Трансформация бизнес-моделей современных ТНК на примере X5 Retail Group

Костин К.Б., Шильдт М.С.

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 10, Номер 6 (Июнь 2020)

Цитировать:
Костин К.Б., Шильдт М.С. Трансформация бизнес-моделей современных ТНК на примере X5 Retail Group // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 6. – С. 1649-1676. – doi: 10.18334/epp.10.6.110391.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=43811681



Введение

Настоящая работа посвящена разработке кейса, направленного на анализ маркетинговой, финансово-хозяйственной, инвестиционной и инновационной деятельности отечественного предприятия сферы розничной торговли с целью повышения показателей эффективности его работы.

В рамках методического подхода к выполнению и дальнейшему использованию результатов работы будут задействованы активные методы обучения. Методы, которые характеризуются высоким уровнем вовлеченности студентов в образовательный процесс, называются активными методами обучения (АМО). АМО направлены на активизацию творческой и познавательной деятельности при решении поставленных задач [1, 2, 3, 4] (Alenina, 2004; Zarukina, Loginova, Novik, 2010; Klementovichus, Koroteeva, Morgun, Pokrovskaya, Rusinov, 2014; Kostin, Polyntsev, 2019).

Использование методики кейс-стади – это разновидность АМО. В рамках кейса, как правило, преподавателем формулируется определенная экономическая или производственная ситуация, которую необходимо проанализировать, решить и оценить. Студенты на основе определенных критериев оттачивают свои навыки в области поиска решения, проведения соответствующего анализа и составления экспертной оценки. Во главу угла при применении метода кейсов ставятся оценочные характеристики [1, 2, 3, 4] (Alenina, 2004; Zarukina, Loginova, Novik, 2010; Klementovichus, Koroteeva, Morgun, Pokrovskaya, Rusinov, 2014; Kostin, Polyntsev, 2019).

Цель настоящей работы автором определена как совершенствование методологии развития бизнес-моделей, обеспечивающих рост эффективности предпринимательства в сфере продаж (на примере индустрии ритейла).

Объектом исследования выступают процессы продвижения и продаж на глобальном и национальном рынке розничной торговли (ритейла). Предмет исследования – теоретические и методологические основы и методы формирования и адаптации бизнес-моделей, направленные на повышение эффективности предпринимательства в сфере ритейла.

В работе представлен план-конспект учебного занятия для развития навыков применения методов экономического анализа и бизнес-моделирования на практике. План-конспект составлен согласно принципам активных методов обучения, предполагающих снабжение обучающихся общей информацией. Активная часть связана с самостоятельным изучением материала, в котором продемонстрировано применение методов экономического анализа и бизнес-моделирования, и управленческой задачей, направленной на разработку принципов функционирования национального предприятия розничной торговли с целью повышения эффективности его работы.

Описание кейса

Ознакомьтесь с текстом и ответьте на поставленные вопросы:

1. Какова организационная структура компании X5 Retail Group? Каково положение компании на российском рынке розничной торговли? Какие внешние и внутренние факторы оказывали определяющее влияние на развитие компании? Предложите авторскую визуализацию бизнес-модели ее развития.

2. Каковы результаты экономического анализа коммерческого предприятия X5 Retail Group? Каким, по Вашему мнению, является финансовое положение предприятия на основе анализа его финансово-хозяйственной деятельности за последние 5 лет? Оцените основные финансовые показатели деятельности компании. Как Вы оцениваете рентабельность X5 Retail Group и эффективность ее развития в контексте текущих проблем розничной торговли в Российской Федерации?

3. Определите критические факторы успеха X5 Retail Group, обеспечившие компании лидирующие позиции на российском рынке продуктового ритейла?

4. Предложите авторские решения по максимизации акционерной стоимости компании. Каким образом можно обеспечить доходность акционеров на уровне, превосходящем альтернативную стоимость капитала?

5. Как должна быть трансформирована существующая бизнес-модель X5 Retail Group? Какой на базе объективного комплексного анализа деятельности должна стать ее будущая бизнес-модель развития? Визуализируйте ее и представьте долгосрочный прогноз развития компании.

Постановка управленческой задачи

Представьте, что вы попали в команду, которая занимается трансформацией существующей бизнес-модели развития компании и формированием инновационной бизнес-модели будущего, внедрение которой обеспечит доходность акционеров на уровне, превосходящем альтернативную стоимость капитала и устойчивое развитие бизнеса в целом. Практически любая прогрессивная компания сейчас уже понимает, что необходимо противостоять постоянно нарастающей внешней угрозе, и способом достижения цели является инновационная деятельность. Вам необходимо ответить на главный вопрос: каким образом ради выживания и роста исследуемой компании оптимальным образом трансформировать свою оргструктуру, профессиональные навыки сотрудников и какая инновационная бизнес-модель или комбинация из нескольких бизнес-моделей поможет достигнуть искомой цели. В распоряжении вашего коллектива – все ресурсы компании для решения этой главной задачи.

Текст для ознакомления

Вопрос поиска наиболее эффективной бизнес-модели всегда являлся крайне актуальным для компаний любого уровня. С развитием информационных и цифровых технологий стали появляться абсолютно новые бизнес-модели. Кроме того, перешли в стадию трансформации традиционные бизнес-модели, которые успешно использовались ведущими транснациональными корпорациями по всему миру. В условиях распространения пандемии коронавируса и введения существенных ограничений на осуществление предпринимательской деятельности предприятий различных отраслей вопрос поиска оптимальных моделей дальнейшего эффективного развития бизнеса становится особенно актуальным.

В общем случае процесс эволюции предпринимательской деятельности на основе создания бизнес-модели представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Визуализация процесса развития бизнеса

Источник: составлено автором по [6, 8, 9, 10] (Gorevaya, Khayrullina, 2015; Osterwalder, Pine, 2013).

Независимо от того, рассматривается ли традиционная или же современная бизнес-модель, она должна быть ориентирована на решение следующих задач:

- понимание логики бизнеса;

- разработка способов адаптации к внешним изменениям;

- проведение стратегических экспериментов на основе понимания основ бизнес-моделирования и стратегического планирования;

- разработка инновационных решений в области организации предпринимательской деятельности;

- создание объединенного информационно-коммуникационного поля с учетом специфики организации и управления предпринимательской деятельностью;

- подготовка высокопрофессиональных сотрудников в стиле высокоуспешных адаптивных компаний [6] (Gorevaya, Khayrullina, 2015).

В предпринимательской среде можно выделить четыре основные бизнес-модели. Практически любой бизнес действует в соответствии с одной из четырех:

1) малые объемы – большая маржа;

2) большие объемы – большая маржа;

3) малые объемы – малая маржа;

4) большие объемы – малая маржа.

Ни одну из вышеперечисленных бизнес-моделей нельзя считать наилучшей или же наихудшей. Все зависит от конкретной индустрии, в которой применение той или иной бизнес-модели будет оптимальным. Во многом именно поэтому компании достаточно сложно изменить бизнес-модель и при этом остаться в той же отрасли. Например, американская корпорация Wal-Mart на сегодняшний день является самой крупной компанией в сегменте розничной торговли на мировом рынке [40]. По некоторым оценкам, порядка 12% всего мирового ритейла контролируется этой компанией. Wal-Mart работает в рамках модели «большие объемы – малая маржа». И все конкуренты этой компании в сфере ритейла используют именно эту бизнес-модель. Wal-Mart не может трансформировать свою модель в формат, например «большие объемы – большая маржа». Это можно объяснить тем, что процент удержания клиентов резко бы сократился, как только компания подняла бы цены, поскольку в целом сегмент массового ритейла можно считать высокоэластичным по цене.

Помимо вышеуказанной, можно выделить значительный объем литературы, в которой предложены различные классификации бизнес-моделей. Необходимо выделить классификацию по Г. Чесбро, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1

Классификация бизнес-моделей по Г. Чесбро

Тип бизнес-модели
Бизнес-модель
Инновационный процесс
Управление интеллектуальной собственностью
Тип 1
Недифференцированный
Непосредственно в данный момент
Нет информации
Тип 2
Дифференцированный
От случая к случаю
Реактивный тип
Тип 3
Сегментированный
По плану
Проактивный тип
Тип 4
Внешне ориентированный
С внешней поддержкой
Как вспомогательный актив
Тип 5
Интегрированный
Как часть бизнес модели
Как финансовый актив
Тип 6
Адаптивный
Определяет новые бизнес модели
Как стратегический актив
Источник: [5] (Chesbro, 2008).

Еще более широкая классификация бизнес-моделей была предложена К. Маркидесом, представлена в таблице 2.

Таблица 2

Классификация бизнес моделей по К. Маркидесу

Релевантный признак
Соответствующий тип бизнес-модели
В зависимости от фундаментальной бизнес- концепции
Создание нового рынка
Создание нового сегмента
Создание новых потребностей
В зависимости от выбора клиентов
Привлечение клиентов с существующего рынка
Формирование нового рынка и привлечение собственных клиентов
Стратегия дифференциации
То же предложение, что и на традиционном рынке, но виды услуг отличны
Новое предложение традиционных видов услуг
Новое предложение, сервисное обслуживание
В зависимости от производственной системы
Традиционная технология производства, но новая технология обслуживания
Новые технологии производства и традиционные услуги
Технология производства и новые услуги
В зависимости от организационной структуры
При наличии организационной структуры компании
При наличии организационной структуры компании и фрилансеров
Mesh-модель с соответствующей IT-платформой
По каналу распространения
Традиционный
Цифровой
Комбинированный
Источник: [7] (Markides, 2010).

Если переходить непосредственно к современным бизнес-моделям, то необходимо обратиться к классификации, предложенной А. Остервальдером и И. Пинье [8] (Osterwalder, Pine, 2013):

1. Бизнес-модели, основанные на стратегии разделения.

2. Long Tail («длинный хвост»).

3. Многосторонние платформы.

4. «Бесплатно» (в качестве бизнес-модели).

5. Открытые бизнес-модели.

Бизнес-модели, которые основаны на стратегии разделения, предполагают создание слаженно функционирующих подразделений или даже отдельных компаний. В качестве примера можно привести компанию Inditex, которая разделена на отдельные подразделения, в частности по производству товаров для дома и по производству одежды.

В соответствии с бизнес-моделью Long Tail («длинный хвост»), ключевой задачей предприятия выступает привлечение значительного объема клиентской базы из определенной узкой ниши. В качестве примеров платформ, которые были созданы на основе этой бизнес-модели, можно привести компанию «Сибмама». Если изначально бизнес-модель, выросшая из интернет-форума, была ориентирована на торговлю предметами детской одежды, то впоследствии платформа была переориентирована на продажу гораздо более широкого спектра товаров. На подобном же принципе работают такие платформы, как, например, Avito.ru или Price.ru, занятые в сфере реализации как товаров промышленного, так и бытового назначения [9].

Специфика многосторонних платформ с позиции бизнес-модели заключается в том, что они могут быть интересны как для частных, так и для корпоративных клиентов. В частности, ресурс Surveymonkey.ru позволяет участникам опросов общественного мнения и социологических опросов как проводить опросы, так и создавать свои профили. В качестве примера можно также привести проект Coursera, который, по сути, является компанией в сфере онлайн-обучения. Пользователи ресурса могут заниматься созданием различных курсов и дисциплин на основе работ ведущих мировых специалистов в области образования. Все компании, использующие искомую бизнес-модель, объединяет принцип отсутствия дохода от пользователей, которые пользуются их предложениями и товарами [9].

В рамках бизнес-модели «Бесплатно» как минимум один из сегментов потребителей в течение продолжительного времени может выступать в качестве выгодоприобретателя бесплатных предложений. В качестве примера можно привести компанию 2ГИС. Изначально проект успешно эволюционировал в качестве рекламной платформы при условии, что широкий круг пользователей выступают в качестве получателей услуги. В настоящее время компания успешно реализует стратегию, направленную на расширение сферы деятельности. Компания предлагает широкий спектр дополнительных услуг, в частности по увеличению трафика на сайте компании и увеличению объема конверсий. В качестве еще одного примера можно привести компанию Blizzard Entertainment. Она также успешно использует указанную бизнес-модель в определенных игровых областях, основанных на следующем бизнес-решении: сама игра бесплатна, но дополнительные возможности и ресурсы доступны пользователю только за соответствующую плату [9].

Принцип работы открытых моделей основан на сотрудничестве с внешними партнерами. Именно таким образом осуществляется создание и сохранение ценности. Среди крупных субъектов предпринимательства они особенно популярны, поскольку на их основе можно достичь реальных результатов от внедрения инноваций. На основании этого решения формируются такие фриланс-платформы, как nooffi.com, freelance.ru, freelancerbay.com и др. Данные платформы расширяют виды услуг, предлагаемые пользователям. Услуги по созданию веб-страниц дополняют косметологи, автомеханики, маркетологи и др. [9].

В продолжение описания современных бизнес-моделей необходимо отметить еще четыре бизнес-модели, которые используются в XXI в. с особым успехом. Первая бизнес модель – это модель «по требованию» (on-demand) [10]. В рамках данной модели потребителю достаточно оформить заказ на товар или услугу и дождаться его выполнения. Модель «по требованию» стала востребованной, поскольку потребитель XXI века привык получать немедленное вознаграждение. Преимуществом данной модели является удобство как для самой компании, так и для пользователя. Ярким примером является компания Uber, у которой собственный автопарк попросту отсутствует. Компания сотрудничает непосредственно с водителями, сводя к нулю транзакционные издержки и тем самым существенно оптимизируя затраты. Компании, взявшие на вооружение указанную бизнес-модель, обеспечивают интерфейс, с помощью которого заказчик может найти исполнителя. При этом исполнитель не несет никаких дополнительных расходов, в том числе и временных.

Вторая востребованная во всем мире современная бизнес-модель – так называемая freemium («условно бесплатно») [10]. Подходы, используемые в рамках данной бизнес-модели, ранее уже упоминались, однако из-за ее высокой популярности на ней целесообразно остановиться подробнее. Бизнес-модель freemium зачастую используют для того, чтобы продвигать технические продукты, функции которых разделены на базовые и дополнительные. Базовую версию, например программы или игры, клиент может использовать бесплатно. Однако дополнительные возможности и расширенные версии доступны за дополнительную плату. За счет такого подхода компания дает потенциальным потребителям познакомиться со своим продуктом и при желании и необходимости приобрести дополнительные платные услуги. Как показывает практика, достаточно всего 5% пользователей, оплачивающих дополнительные опции, чтобы окупить все затраты на работу с остальными 95% контингента. В качестве примера здесь можно назвать такие компании, как LinkedIn, Dropbox, MailChimp и др. Реальные же показатели конверсий пользователей услуг компаний, использующих данную бизнес-модель, гораздо выше 5%, что обеспечивает им высокую доходность. В качестве примера можно привести компанию MailChimp: число клиентов, оплачивающих соответствующие услуги компании после перехода на модель freemium, возросло почти в два раза, а прибыль выросла на целый порядок. В компании LinkedIn насчитывается менее 20% пользователей, оплачивающих дополнительные услуги. При этом по итогам 2017 г. компания заработала почти $1 млрд [10].

Третья модель, которая востребована в современных компаниях, – это модель subscription («по подписке») [10]. В XXI в. у пользователей становится все меньше времени, чтобы дополнительно тратить его на покупку еды или на шопинг в целом. Поэтому наиболее актуальной в текущих условиях с учетом пандемии коронавируса стала именно эта бизнес-модель. С одной стороны, пользователи таких ресурсов экономят свое время. А с другой, эти ресурсы обеспечивают сами компании постоянной работой. Особенно хорошо данная модель подходит для предприятий сферы электронной коммерции. В качестве примера уместно привести компанию iGoods, которая обеспечивает доставку еды из различных магазинов, расположенных в непосредственной близости от заказчика. То есть клиент помимо выбора самих продуктов может выбрать и поставщика этих продуктов – магазин, в котором они будут закуплены. Доставка при этом осуществляется в кратчайшие сроки, что выгодно отличает компанию iGoods от магазинных сервисов. Например, такие ритейлеры, как «Метро» или «О’Кей», могут осуществить доставку не ранее, чем через несколько дней после заказа. Компания iGoods же может доставить продукты из магазина в течение нескольких часов. Данная модель также может быть с успехом применена и в сфере услуг. Примером тому служат такие компании, как Microsoft Office, Netflix, и др. [9, 10].

И наконец, последняя модель – это бизнес-модель виртуальных товаров (hook and bait) [10]. Данная модель особенно распространена среди разработчиков игр, которые, как правило, предлагают пользователю развлекательный продукт со встроенными покупками. При создании игры или приложения бизнес-модель hook and bait наиболее актуальна. Дополнительные покупки направлены на то, чтобы усилить и дополнить пользовательские впечатления от продукта. Таким образом, идет воздействие на его психотип, а компании, использующие данную модель, чаще всего относятся к экономике впечатлений.

Среди иных инновационных бизнес-моделей наибольшей популярностью в современных условиях пользуются модели, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Современные инновационные бизнес модели

Бизнес-модель
Компании-новаторы
Lock-In («бритва и лезвие»)
Standart Oil (1860), Gillette (1904), Lego (1949), Microsoft (1975), Hewlett-Packard (1984), Nestlé Nespresso (1986), Nestlé BabyNes (2012)
P2P (Peer-to-Peer) «Ты мне - я тебе»/ без транзакционных издержек (посредников)
eBay (1995), Craigslist (1996), Napster (1999), Couchsurfing (2003), LinkedIn (2003), Skype (2003), Zopa (2005), SlideShare (2006), Twitter (2006), Dropbox (2007), Airbnb (2008), TaskRabbit (2008), RelayRides (2010), Gidsy (2011)
Сrowdfunding (краудфандинг, «вскладчину»)
Marillion (1997), Cassava Films (1998), Diaspora (2010), Brainpool (2011), Pebble Technology (2012)
«Айкидо» (дифференциация)
Six Flags (1961), The Body Shop (1976), Swatch (1983), Cirque du Soleil (1984), Nintendo (2006)
Аренда вместо покупки в собственность
Saunders System (1916), Xerox (1959), Block-buster (1985), Rent a Bike (1987), Mobility Carsharing (1997), MachineryLink (2000), CWS-boco (2001), Luxusbabe (2006), Flexpetz (2007), Car2Go(2008)
Аукцион
eBay (1995), Winebid (1996), Priceline (1997), Google (1998), Elance (2006), Zopa (2005), MyHammer (2005)
Долевая собственность
Hapimag (1963), Netjets (1964), Mobility Carsharing (1997), écurie25 (2005), HomeBuy (2009)
Самообслуживание
McDonald's (1948), IKEA (1956), Accor (1985), Mobility Carsharing (1997), BackWerk (2001), Car2Go (2008)
Двусторонний рынок
Diners Club (1950), JCDecaux (1964), Sat.1 (1984), Amazon Store (1995), eBay (1995), Metro Newspaper (1995), Priceline (1997), Google (1998), Facebook (2004), MyHammer(2005), Elance (2006), Zattoo (2007), Groupon (2008)
Источник: [9].

В современных условиях указанные инновационные бизнес-модели активно тестируются предпринимательской средой и проходят проверку на прочность. В этом контексте можно сделать несколько важных выводов. Во-первых, пройдут проверку далеко не все бизнес-модели. Во-вторых, многие модели будут трансформированы и адаптированы под новую реальность. И почти наверняка возникнут новые бизнес-модели, которые не появились бы в иных условиях внешней и внутренней среды. Задача кейса и будет состоять в определении оптимальной бизнес-модели развития национальной компании из сферы ритейла.

Характеристика компании X5 Retail Group

Х5 Retail Group – ведущий мультиформатный современный ритейлер, создающий, развивающий и активно управляющий портфелем розничных брендов, каждый из которых имеет свое ценностное предложение. Х5 Retail Group была основана более 20 лет назад, изначально развиваясь как предпринимательская инициатива до построения ведущего российского ритейлера в соответствии с лучшими мировыми практиками. Компания стремится предоставить каждому покупателю, где бы он ни жил и независимо от уровня дохода, возможность совершать покупки в магазинах современного формата, обеспечивая комфортный доступ к широкому ассортименту высококачественных товаров. Развивая розничные сети, Х5 Retail Group расширяет каналы дистрибуции и стимулирует развитие российского производства [11]. Компания управляет тремя брендами с уникальными ценностными предложениями, привлекательными для широкого круга покупателей.

Краткая история создания

В 1995 году в Москве был открыт первый магазин «Перекресток». В 1999 году была основана сеть магазинов «Пятерочка» и открыт первый магазин в Санкт-Петербурге. В 2005 году «Пятерочка» провела IPO на Лондонской фондовой бирже. X5 была основана в мае 2006 года после объединения форматов «Пятерочка» и «Перекресток» [12, 13].

Акционерный капитал

X5 Retail Group является публичной компанией. Общее количество акций на момент составления кейса – 67 893 218 шт. 47,86% из них принадлежат компании CTF Holdings S.A., 11,43% – Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust), 0,08% – руководителям компании, 40,62% – акционерам, владеющим менее 3% акций. ГДР компании (глобальные депозитарные расписки) торгуются на Лондонской фондовой бирже (тиккер: LSE: FIVE) и Московской бирже (тиккер: MOEX: FIVE). Каждая ГДР соответствует 0,25% одной обыкновенной акции [11].

Состав компании и география развития

По состоянию на 01.01.2020 года в состав группы Х5 входили 15354 магазина марки «Пятерочка», 852 магазина марки «Перекресток» и 91 магазин марки «Карусель». Розничные сети и распределительные центры X5 Retail Group расположены в 65 субъектах Российской Федерации в 7 федеральных округах [14].

Основная концентрация магазинов приходится на Центральный и Приволжский федеральные округа, при этом компания не представлена в Дальневосточном регионе и очень слабо представлена в Сибирском и Северо-Кавказском федеральных округах. Здесь явно присутствует потенциал для роста.

Организационная структура

Организационная структура X5 Retail Group децентрализована. Менеджеры всех форматов компании – торговых сетей «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель» – подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках каждого формата существуют коммерческий и финансовый отделы, отдел маркетинга, дирекции по управлению персоналом, служба безопасности и развития. Розничная сеть «Пятерочка» имеет собственную логистическую систему, а сети «Перекресток» и «Карусель» совместно управляют логистической деятельностью [15]. В компании X5 Retail Group внедрена двухуровневая система корпоративного управления, включающая Наблюдательный совет и Руководство [16].

Высшим органом управления компании является Общее собрание акционеров. В течение 6 месяцев после окончания финансового года X5 Retail Group обязана провести Общее собрание акционеров. На этом заседании представляются и утверждаются финансовые отчеты за отчетный период, заслушиваются и рассматриваются предложения о распределении прибыли и т.д. [16]. В обязанности Наблюдательного совета входит консультирование и контроль за общим состоянием компании. При этом Наблюдательный совет представляет интересы акционеров. Все важные решения требуют одобрения Наблюдательного совета. Кроме того, Наблюдательный совет осуществляет мониторинг структуры и управления органами внутреннего контроля и процессом подготовки финансовой отчетности. Наблюдательный совет в X5 Retail Group проводит заседания не реже 4 раз в год. Члены Наблюдательного совета назначаются Общим собранием акционеров. На 01.05.2020 г. Наблюдательный совет состоял из девяти членов.

Руководство компании в первую очередь отвечает за операционную деятельность. Для этого оно должно обеспечивать работу самой организации, контролировать соблюдение требований законодательства, а также выявлять и минимизировать риски на ранней стадии. Главой компании на момент написания работы является генеральный директор Игорь Шехтерман [16].

Основные конкуренты компании

«Магнит». Всего у «Магнита» более 20 000 торговых точек и более 300 тысяч сотрудников. Магазины компании расположены в более чем 3 700 населенных пунктах Российской Федерации [17]. Компания планирует увеличить свою долю на российском рынке с 6 до 15% до 2023 г. [18]. Магнит имеет собственное производство – комплекс по выращиванию шампиньонов [19] и производству хлебобулочных изделий [20].

«ДКБР» – российская компания, владеющая крупной продовольственной розничной сетью. Компания является третьим по обороту розничным ритейлером в России. Под торговыми марками «Дикси», «Бристоль» и «Красное и белое» работает более 13 000 магазинов. Суммарная планируемая выручка объединенной группы в текущем году составит около 800 млрд руб. без НДС [21].

«Лента» – одна из крупнейших розничных сетей в России и первая по размеру сеть гипермаркетов в стране. Компания была основана в 1993 году в Санкт-Петербурге. Лента управляет 249 гипермаркетами в 88 городах России и 131 супермаркетами. Компания имеет более 15,8 миллионов активных держателей карт лояльности. 97% всех продаж в магазинах Ленты осуществляются с использованием таких карт. Число штатных сотрудников Ленты составляет 48 391 человек по состоянию на 2019 г. [22].

«Ашан» – французская корпорация, представленная во многих странах мира. Один из крупнейших в мире операторов розничных сетей. В России развитием и операционной деятельностью сети занимается «Ашан Ритейл Россия». На сегодняшний день «Ашан Ритейл Россия» – это 314 магазинов четырех форматов: гипермаркеты, суперсторы, супермаркеты и магазины формата «у дома». В компании работает более 41 000 человек [23].

Стратегия компании

Основным направлением деятельности X5 Retail Group является продажа товаров, продовольственных и непродовольственных, конечному потребителю в режиме офлайн.

Основной стратегией бренда «Пятерочка» является размещение магазинов в жилых районах вблизи домов покупателей с широким ассортиментом товаров, отвечающих любым требованиям покупателей. Бренд предлагает покупателям высококачественные товары эконом-класса. Бренд также проводит акции, которые позволяют покупателям экономить на покупках. Средняя торговая площадь магазина составляет 389 квадратных метров. Доля «Пятерочки» в чистой розничной выручке X5 Retail Group в 4 квартале 2019 года составила 78% [24].

Стратегия бренда «Перекресток» заключается в предложении высококачественных свежих продуктов и премиум-шопинга. Основным выбором для размещения магазинов «Перекресток» является удобное и доступное центральное расположение в городах или транзитных узлах. Основное внимание уделяется высокому качеству, свежему, экзотическому и уникальному ассортименту, а также отличному обслуживанию клиентов и программе лояльности. Средняя чистая торговая площадь составляет около 1056 квадратных метров. Доля в чистой розничной выручке X5 в 4 квартале 2019 г. составила 17% [24].

Бренд «Карусель» специализируется на магазинах «все в одном» – широкий ассортимент продуктов питания и непродовольственный ассортимент. Основным выбором для расположения магазинов «Карусель» являются основные центральные места в городах или транзитные узлы. Также одной из составляющих стратегии бренда «Карусель» являются эффективные промоакции, подкрепленные привлекательной программой лояльности. Средняя торговая площадь магазина составляет 4026 квадратных метров. Доля в чистой розничной выручке X5 Retail Group в 4 квартале 2019 года составила всего 5% [24].

Помимо торговых сетей, X5 Retail Group управляет интернет-супермаркетом «Перекресток.ру» и службой доставки 5Post. Но их доля в чистой розничной выручке до начала пандемии коронавируса была сравнительно невелика (<5%).

Анализ рынка и результаты деятельности компании

Особенности рынка

Россия – крупнейший в Европе розничный рынок со 144 миллионами потребителей. Но прогнозы развития рынка пессимистичны. Главная причина – сдержанные прогнозы по потребительскому спросу. Снижение покупательской способности напрямую влияет на продажи в розничной торговле. Несмотря на прогнозируемый спад потребительской активности, российский сектор розничной торговли обладает также и потенциалом для роста, в частности за счет супермаркетов в жилых районах. В отличие от оптовых рынков на окраинах городов, покупатели могут легко добраться до этих магазинов пешком и не нуждаются в транспорте. С помощью бонусных систем и персонализированных программ лояльности розничные сети также могут обращаться к своим клиентам индивидуально и тем самым удерживать их в качестве постоянных клиентов [25] (Wittmann, 2019).

Розничная торговля имеет большое социальное значение для общества. Большая часть населения совершает покупки несколько раз в неделю. Это объясняется не только ежедневной потребностью в продуктах питания и товарах первой необходимости, но и коротким сроком хранения большинства продуктов. По этой причине хорошо функционирующая и широко разветвленная сеть розничных магазинов имеет жизненно важное значение для выживания общества с преимущественно городским населением [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Динамика реструктуризации розничного рынка в России неоднозначна. Переход от плановой экономики к рыночной преобразовал большинство розничных компаний в частные предприятия. Однако с 2000 года наблюдается тенденция к консолидации рынка через формирование и расширение филиальных сетей. Расширение компаний сокращает текущие затраты, что положительно сказывается на рентабельности и эффективности. С другой стороны, небольшие компании с меньшей долей рынка находятся под давлением. Это также затрудняет выход новых компаний в розничный сегмент. Государственному регулированию должна быть отведена дополнительная роль, цель которой должна заключаться в стимулировании конкуренции [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Принимая во внимание вышеуказанные эффекты, темпы роста замедляются, а привлекательность российского розничного рынка снижается. Важными индикаторами этой тенденции являются данные о развитии розничного рынка. При этом помимо роста продаж учитываются также количество и качество торговых площадей. Снизились также показатели насыщения рынка. Снижение вероятности успешного выхода на российский рынок новых игроков и сравнительно высокий уровень коррупции (по сравнению с западными ритейлерами, ведущими свою деятельность в развитых странах) еще больше снижают привлекательность российского розничного рынка [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Специфика российского рынка розничной торговли заключается в его географической дифференциации. Это видно из статистики оборота на душу населения в разрезе федеральных округов [27]. Если оборот на душу населения в 2019 г. в Северо-Кавказском федеральном округе составлял 164,3 тыс. руб., то в Центральном федеральном округе – 296,4 тыс. руб. То есть разница между оборотом наиболее «слабого» и наиболее «сильного» региона составила более 80%. Ретроспективный анализ периода с 2015 по 2019 г. показывает, что эта тенденция остается неизменной [26] (Ivanova, Titova, 2018). Эта разница в социальном и экономическом развитии разных регионов оказывает негативное влияние на развитие розничного рынка. Таким образом, большая часть торговых площадей сконцентрирована в регионах с высоким спросом [26] (Ivanova, Titova, 2018).

На рисунке 2 приведена структура розничного рынка в Российской Федерации.

Рисунок 2. Структура рынка розничной торговли в России

Источник: [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Розничные сети делятся на две категории: региональные и федеральные, в зависимости от их географического распространения. Охват региональных сетей, как правило, ограничен одним или несколькими соседними регионами. Федеральные сети, с другой стороны, имеют более широкий охват и филиалы во многих регионах страны [26] (Ivanova, Titova, 2018).

К независимым операторам относятся независимые компании, которые не управляют розничными сетями, даже если у них имеются несколько филиалов [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Различают следующие типы торговых точек [28] (Kalinov, 2012):

· гипермаркеты / cash&carry,

· супермаркеты,

· дискаунтеры,

· магазины у дома,

· другие форматы (ярмарки, киоски и т.д.).

Помимо общей тенденции увеличения доли торговых сетей в общем обороте розничного рынка, следует отметить всевозрастающее влияние наиболее крупных сетей. Эта тенденция может быть объяснена тем, что компании с большой долей рынка могут устанавливать более выгодные цены, что дает им преимущества перед более мелкими конкурентами [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Анализ критериев, на которые ориентируются конечные потребители (представленные на рисунке 3) при совершении покупок показывает, что важнейшим приоритетом является близость магазина к собственному дому и низкие цены [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Рисунок 3. Приоритеты потребителей

Источник: [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Высокое качество товаров важно для более чем 40% респондентов [26] (Ivanova, Titova, 2018). Большинство покупателей отдают предпочтение сетевым магазинам, так как они предлагают продукты, как правило, по более низким ценам. Также акции, регулярно проводимые сетевыми ритейлерами, повышают лояльность клиентов. Тем не менее многие покупатели жалуются на низкое качество продукции в торговых сетях. В принципе, приоритетность требований заказчика может быть определена в следующем порядке: разнообразие ассортимента, качество продукции, доступные цены. Розничные сети наилучшим образом способны удовлетворить интересы покупателей благодаря соотношению между ценой и качеством и широкому ассортименту [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Из опроса участников рынка можно выделить следующие факторы, оказывающие влияние на российский розничный рынок [26] (Ivanova, Titova, 2018):

· административные барьеры: бюрократические барьеры и региональная дифференциация административных органов;

· рост конкуренции;

· барьеры, связанные с инфраструктурой;

· законодательство.

Региональная администрация имеет право принимать дополнительные правила и нормы, которые могут создавать дополнительные трудности для участников рынка. Самым большим тормозом для оппонентов часто является требование осуществлять закупки продукции на местах, то есть по географическому признаку. Проблема здесь заключается в том, что местные поставщики часто не соответствуют требованиям к качеству и не обладают необходимой надежностью поставок. Это снижает эффективность и прибыльность компаний [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Розничная торговля в России является одной из самых быстрорастущих отраслей и характеризуется высокой рентабельностью. Это способствует усилению конкуренции [26] (Ivanova, Titova, 2018). При этом компании конкурируют в основном по трем направлениям: привлечение покупателей, лучшее местоположение и торговые площади, и персонал [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Особенно остро ощущается нехватка торговых площадей и рост арендных ставок в крупных городах, таких как Москва. Во всех крупных торговых сетях для решения этих проблем работают специальные отделы [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Кроме того, отрасль жалуется на неразвитую инфраструктуру, что отражается в нехватке и плохом качестве дорог. В результате многим компаниям приходится иметь дело с задержками поставок и более длительными сроками доставки [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Размытость ряда законодательных норм также благоприятствует созданию бюрократических препятствий в соответствующих областях, подлежащих регулированию [26] (Ivanova, Titova, 2018).

Финансовые показатели компании

В данном разделе приводятся релевантные данные для анализа финансово-хозяйственной деятельности компании. В таблице 4 представлены основные финансовые показатели X5 Retail Group в период с 2013 по 2019 г.

Таблица 4

Финансовые показатели компании с 2013 по 2019 г.

Источник: [29].

Как видно из таблицы 4, составленной в соответствии с данными опубликованных финансовых отчетов, выручка компании X5 Retail Group из года в года постоянно растет [29]. Но параллельно с этим начиная с 2017 года норма чистой прибыли снижается с 2,4% в 2017 году до 1,5% в 2019 году. На рисунке 4 представлена динамика выручки и рентабельности по чистой прибыли компании за период с 2013 по 2019 г.

Рисунок 4. Динамика выручки и чистой прибыли в период с 2013 по 2019 г.

Источник: [29].

Снижение прибыли связано в основном с увеличением расходов на персонал и расходов на аренду торговых площадей. Увеличение расходов на персонал в основном связано с инициативами по сокращению текучести кадров. Они направлены на повышение оплаты труда сотрудников магазинов в соответствии с рыночными тенденциями. Инвестиции в персонал привели к значительному снижению текучести кадров в филиалах. Стоимость аренды увеличилась в связи с увеличением доли арендных площадей в общем портфеле объектов Х5 Retail Group (с 76% по состоянию на 31 декабря 2018 года до 78% по состоянию на 31 декабря 2019 года) [30]. Выдержки из бухгалтерского баланса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Бухгалтерский баланс, млн рублей

Бухгалтерский баланс, млн рублей





Год
2015
2016
2017
2018
2019
Средства
Оборотные средства
108705
130076
159273
170840
179754
Основные средства
293410
343409
405985
439959
894576
Общие активы
402115
473485
565258
610799
1074330
Капитал и обязательства
Обязательства
297397
346445
406816
445324
957774
Собственный капитал
104718
127040
158442
165475
116556
Совокупный капитал и обязательства
402115
473485
565258
610799
1074330
Источник: [29, 30].

Увеличение расходов на оплату труда и аренду также отражено в бухгалтерском балансе за счет значительного роста обязательств и основных средств.

В таблице 6 представлены данные по рентабельности активов, собственного капитала, задействованного капитала, средневзвешенной стоимости капитала за период с 2015 по 2019 г.

Таблица 6

Ключевые финансовые показатели

Коэффициенты
2015
2016
2017
2018
2019
ROA
3,76%
5,09%
6,04%
4,87%
2,32%
ROE
14,52%
19,24%
21,99%
17,68%
13,83%
ROCE
13,41%
15,71%
16,46%
14,51%
10,71%
WACC
21,36%
16,73%
10,58%
13,17%
9,75%

Источник: [29, 41].

Коэффициенты рентабельности могут быть рассчитаны на основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках. Одним из важнейших коэффициентов рентабельности является рентабельность активов (Return of Assets = ROA). Он показывает, насколько прибыльно и эффективно компания управляет предоставленным ей капиталом. ROA рассчитывается путем деления чистой прибыли (net profit) на общие активы (total assets).

Однако для инвесторов также важна рентабельность собственного капитала (Return on Equity = ROE). Данный коэффициент показывает доходность капитала. ROE также вычисляется из чистой прибыли (net profit), разделенной на общий собственный капитал (total equity).

Еще одним коэффициентом эффективности является рентабельность используемого капитала (Return of Capital Employed = ROCE). Он показывает, насколько эффективно компания управляет используемым капиталом. В принципе, этот коэффициент показывает, сколько денег компания генерирует на каждый вложенный рубль. ROCE рассчитывается как прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT), разделенная на используемый капитал. Показатель EBIT может быть рассчитан на основе показателя EBITDA за вычетом Depreciation и Amortisation.

Для определения минимальной доходности инвестиционных проектов рассчитывается средневзвешенная стоимость капитала WACC, которая состоит из собственного и заемного капитала. При этом стоимость заемного капитала уменьшается за счет налогового преимущества.

После определения ROCE и WACC можно рассчитать разницу между ними – Value Spread. Если компания генерирует более высокую рентабельность капитала, чем затраты на капитал, то происходит формирование положительной стоимости.

Падение показателей рентабельности в 2019 г. может служить индикатором того, что операционные расходы компании растут. Это можно объяснить агрессивной экспансией компании – открытие новых магазинов требует новых вложений, что ведет к снижению чистой прибыли. Снижение значений WACC можно рассматривать как положительную тенденцию – ведь это минимальная требуемая доходность компании. Несмотря на рост операционных расходов, Value Spread стоимости остается положительным, что говорит о здоровом росте компании. Для более детального анализа и интерпретации вышеприведенных показателей и принятия взвешенных управленческих решений следует более подробно проанализировать такие факторы и степень их влияния, как структура капитала, инвестиционная политика, дивидендная политика, состояние и степень развития финансового рынка, уровень процентных ставок, рыночная премия за риск, ставка налога на прибыль и др.

Перспективы развития рынка ритейла и приоритеты Х5 Retail Group

Стратегическую цель компании можно определить как стремление стать признанным лидером российского рынка продуктовой розницы, достигнув 20%-ной доли рынка к 2029 году [31]. В таблице 7 представлены данные по рыночным долям компании X5 Retail Group и ее конкурентов в период с 2015 по 2019 г.

Таблица 7

Российский рынок продуктовой розницы


2015
2016
2017
2018
2019
X5 Retail Group
6,3%
8,0%
9,5%
10,7%
11,5%
Магнит
6,8%
7,4%
7,5%
7,7%
7,6%
ДКБР
2,9%
3,6%
3,9%
5,1%
5,7%
Лента
1,8%
2,1%
2,5%
2,8%
2,5%
Ашан
2,8%
2,9%
2,2%
1,9%
1,5%

Источник: [32] (Dordzhi-Goryaeva, 2019).

На конец 2019 года доля Х5 Retail Group на российском рынке составляла 11,5%. При этом в планах компании достичь уровня продаж через цифровые каналы в 50% к 2029 году.

Одним из факторов, влияющих на бизнес розничной торговли, является меняющаяся демографическая ситуация в России. Доля лиц старше 60 лет растет на 2–3% в год, в то время как доля лиц в возрасте 20–29 лет уменьшается на 6% в год. Это может привести к увеличению доли клиентов, которые чувствительно реагируют на повышение цен. В дополнение это может также способствовать росту популярности небольших магазинов, расположенных недалеко от дома. В ответ на это X5 Retail Group планирует дальнейшее расширение формата «магазинов у дома» и сосредоточение внимания на пожилых клиентах и женщинах с детьми [33].

Также на развитие бизнеса влияет снижение доходов потенциальных клиентов. В будущем у клиентов будет развиваться более высокая чувствительность к изменениям цен и более рациональный подход к затратам, поскольку распространение коронавируса уже привело к сокращению доходов многих потребителей или же задержкам при выплате заработной платы. Соответственно, клиенты начинают уделять больше внимания ценам и искать лучшие предложения. В результате ожидается рост популярности дискаунтеров и продуктов в нижнем ценовом сегменте. Обусловленное этим снижение рентабельности приведет к необходимости сокращения операционных расходов. Стратегия Х5 Retail Group для этого включает в себя постоянное совершенствование ценностного предложения и расширение рекламной деятельности [33].

Еще одним немаловажным фактором является растущая конкуренция. Стагнация оборота из-за потери доли рынка, а также потенциальное снижение рентабельности в результате конкуренции могут также привести к необходимости сокращения операционных расходов. Контрмеры со стороны компании включают усиление ее присутствия в регионах с оптимальным соотношением цены и качества для жителей небольших населенных пунктов, разработку и внедрение новых концепций для региональных супермаркетов и эффективной ГИС-системы поиска оптимального расположения точек продаж [33].

Нельзя недооценивать и распространение новых технологий. Растущая популярность интернет-магазинов снижает количество покупателей в офлайн-магазинах. Прозрачность ценообразования способствует росту конкуренции. Но возможность обрабатывать большие объемы данных также открывает дополнительные возможности. Анализ поведения клиентов позволяет повысить качество обслуживания и разработать индивидуальные подходы. Кроме того, компания планирует расширить собственный интернет-магазин, дальше развивать бонусные программы и использовать передовые аналитические методики [33].

Также к факторам, которые оказывают непосредственное влияние на магазины розничной торговли, являются ужесточение мер по регулированию рынка, изменения в законодательстве о розничной торговле, EGAIS и другие системы контроля, а также международные санкции. Это ведет к дополнительным затратам и, как правило, к снижению рентабельности, что влечет за собой уменьшение ассортимента и рост цен. Усиление саморегулирования, ввод чистых закупочных цен и стратегического партнерства с поставщиками должны снизить затраты и противодействовать снижению рентабельности [33].

Что касается доходности акций, дивиденды по ГДР компании X5 Retail Group за 2018 год составили 92,06 рубля. Общая сумма выплаченных дивидендов составила 25 млрд рублей, или 87,3% консолидированной чистой прибыли [34]. Исходя из цены закрытия ГДР в 24,78 рубля [35] и курса 56,79 рубля за 1 доллар США за январь 2018 года [36], это дает доходность акций в 6,54% за 2018 год.

Дивиденды по ГДР за 2019 год составили 110,47 руб. Общая сумма выплаченных дивидендов составила 30 млрд рублей, или 115,8% чистой прибыли по МСБУ [30]. Исходя из цены закрытия ГДР 34,50 рубля [35] и курса 64,73 рубля за 1 доллар США за январь 2019 года [37], доходность акций за 2019 год составила 4,95%.

На рисунке 5 представлена динамика курса ГДР компании в период с 2015 по 2020 г.

Рисунок 5. Курс ГДР компании X5 Retail Group в долларах США в период с 2015 по 2020 г. [35]

Снижение доходности можно объяснить следующим образом. ГДР X5 Retail Group торгуются в долларах США. Таким образом, курс доллара США к российскому рублю играет существенную роль в оценке цены акции и доходности. В долгосрочной перспективе наблюдается стабильный тренд стоимости акций [35].

Итоги анализа

Таким образом, в 2019 году компания X5 Retail Group демонстрировала лучшие темпы роста оборота и прибыли на российском розничном рынке, несмотря на вышеописанные тенденции к ослаблению. Основным направлением деятельности компании является сокращение расходов и оптимизация затрат. Использование новых технологий также способствует снижению энергозатрат и оптимизации процесса утилизации отходов. Инвестиции в персонал также помогли сократить потери товаров. Кроме того, за счет улучшения обслуживания повысилась лояльность клиентов. Уровень текучести кадров достиг стандартных значений для сектора розничной торговли. «Пятерочка» и «Перекресток» пересмотрели свою ценовую политику и внедрили новые концепции. Наибольшее внимание уделялось свежим продуктам и продуктам здорового питания. Доходы от интернет-магазина «Перекресток.ру» выросли более чем в два раза. Положительную динамику продемонстрировал и рост количества посылок 5Post. Количество выпущенных бонусных карт выросло на 50% по сравнению с 2018 г. Компания начала оценивать и использовать собранные данные для заблаговременного выявления изменений в покупательском поведении. По результатам оценки принимаются решения относительно будущего ассортимента продукции.

Начало 2020 года характеризуется распространением коронавируса и падением цен на нефть. Оба фактора оказывают негативное влияние на рубль, что увеличивает экономические риски компании. Тем не менее влияние падающего курса рубля должно быть ограничено для Х5, так как все долги и большинство сделок осуществляются в рублях. Логистические цепочки подготовлены к повышенному спросу, поэтому компания не ожидает никаких затруднений [30]. Более того, чтобы повысить привлекательность магазина, руководство Х5 планирует полностью перевести работу «Пятерочки» на новую концепцию. В ней больше внимания будет уделено здоровому питанию, fresh-зонам и готовым блюдам собственного производства. Изменения затронут не только торговые точки, ассортимент и организацию пространства, но и дизайн торговых залов, где будут использованы натуральные продукты. Для улучшения экологии планируются и уже применяются бумажные пакеты и упаковки на основе органических соединений [38]. При этом магазин сохранит статус дискаунтера и не будет повышать цены. Компания сотрудничает с «Совкомбанком». При оплате в «Пятерочке» по кредитной карте «Халва» уже производится покупка товара с рассрочкой платежа, что очень удобно для покупателей.

Обсуждение управленческой задачи

При формировании задания следует обратить внимание студентов на необходимость поиска путей снижения операционных расходов, без которого будет крайне трудно обеспечить акционерную ценность компании на уровне, превышающем альтернативную стоимость капитала. Например, это может быть внедрение касс самообслуживания, которое позволит оптимизировать расходы на персонал и т.д.

Кроме этого, следует акцентировать внимание на том, что наибольший потенциал роста может быть обеспечен за счет расширения онлайн-бизнеса. Это может увеличить валовую рентабельность, поскольку, скорее всего, себестоимость продукции может быть снижена. Степень отличия прибыльности офлайн-оператора от онлайн-оператора можно показать, сравнивая его с крупным онлайн-провайдером, например Amazon [39]. Для того чтобы проанализировать влияние увеличивающейся доли онлайн-бизнеса на прибыль, необходимо сделать прогноз роста сегмента онлайн-бизнеса в X5 Retail Group. После обсуждения проблематики в группах ведущий кейса предлагает студентам переходить к построению будущей бизнес-модели развития и ее визуализации.

Заключение

Проведенное исследование позволило комплексно проанализировать текущую специфику развития современных бизнес-моделей, обеспечивающих рост эффективности предпринимательства в сфере продаж на примере индустрии ритейла с учетом современных воззрений на экономику в условиях внедрения цифровых технологий и информационно-коммуникационных процессов сопровождения управленческих решений. Анализ такой крупной и успешной национальной компании, как Х5 Retail Group, ведущего мультиформатного современного ритейлера, создающего, развивающего и активно управляющего портфелем розничных брендов, каждый из которых имеет свое ценностное предложение, как нельзя лучше раскрывает поставленную в работе задачу.

Данный кейс будет способствовать повышению эффективности развития российского предпринимательства за счет подготовки специалистов, владеющих не только соответствующими навыками в области экономического и финансового анализа, менеджмента, но и обладающих ключевыми навыками будущего: критическим мышлением и soft skills. Гибкие и жесткие навыки должны дополнять друг друга, чтобы решать задачи разной сложности, и с помощью данного кейса студенты будут в большей степени готовы к их успешному решению.


Страница обновлена: 21.11.2020 в 19:38:08