Выбор метода разработки структуры бизнес-моделей с позиций предложения по его модификации

Введение

Проведенный анализ существующих методов разработки структуры бизнес-моделей показал, что среди работ, посвященных данной тематике, существует множество различных подходов, причем отличия были выявлены, как на уровне компонентного состава, так и на уровне их визуального представления. Наиболее полное описание всех аспектов деятельности компании характерно для маркетинг-ориентированных моделей, которые уделяют внимание не только созданию и непосредственно реализации предложения ценности, но и взаимоотношениям с клиентами.

Среди рассмотренных методов наиболее полным, репрезентативным и интуитивно-понятным, на взгляд автора, является метод А. Остервальдера, который был выбран в качестве базового метода для разработки инновационной бизнес-модели инвестиционных предпринимательских структур. Тем не менее, стоит отметить, что данный метод включает взаимоотношения компании только с ее партнерами, но не учитывает отношения с конкурентами и ее позиционирование на рынке. Г. Чезборо и Р. Розенблум в своей работе «Роль бизнес-модели в получении ценности за счет инноваций» указывали на то, что структура бизнес-модели должна включать идентификацию партнеров и конкурентов, а также определение конкурентной стратегии. Вместе с тем, авторы данной работы просто дали список шести основных элементов бизнес-модели, одним из которых и являются отношения с конкурентами. Основываясь на наработках Г. Чезборо и Р. Розенблума, структура бизнес-модели, используемая в методе А. Остервальдера, была дополнена, новым элементом – Основные конкуренты (см. Рис.1).

Рис.1. Расширенная структура бизнес-модели (разработана автором)

В методе А. Остервальдера центральным элементом бизнес-модели является «Предложение ценности», при этом все остальные восемь элементов модели связаны с ним тем или иным образом. Предложение ценности (англ. Value Proposition) – это определение из теории менеджмента и маркетинга, обобщающее причины, по которым услуга или товар, обладающий достаточной ценностью (ценностными достоинствами) для потребителя, должен «стоить своих денег» (соответствовать цене). Иначе, причины, по которым товар или услуга обладает большей добавленной стоимостью для потребителей или лучше решает их проблемы по сравнению с аналогичными предложениями. Для более привычного восприятия термина «Предложение ценности», в расширенной структуре бизнес-модели данный элемент был заменен на «Продукт и его конкурентные преимущества».

В рамках расширенного метода разработки бизнес-моделей ее структура была дополнена новым элементом – «Основные конкуренты», который не связан непосредственно с созданием и реализацией продукта, но косвенно влияет на эти процессы и имеет решающее значение для бизнес-модели в целом. Данный элемент является ее неотъемлемой частью, так как эффективность и успешность функционирования бизнес-модели не может быть объективно оценена без рассмотрения конкурентной среды, в которой собирается работать компания. На графической схеме структуры бизнес-модели элемент «Основные конкуренты» изображен в виде отдельного блока, который соединен стрелками с элементами «Конкурентные преимущества продукта», «Структура затрат» и «Потоки доходов». Логика этих связей заключается в том, что конкурентная среда влияет на свойства предлагаемого продукта, а также на стоимость его создания и цену реализации.

Говоря о стратегии, бизнес-модель компании предполагает разработку стратегий по трем ключевым направлениям: портфельная стратегия, стратегия роста и конкурентная стратегия. В рамках портфельной стратегии компания решает, производить новые товары или товары с новыми свойствами. Данные решения позволят компании грамотно управлять портфелем бизнесов и вовремя заменять угасающие бизнесы перспективными, поскольку наибольшая польза от управления портфелем бизнесов получается через использование синергии внутренних денежных потоков и планомерной замены угасающих бизнесов новыми. Стратегия роста предприятия призвана отвечать на вопрос: в каком направлении осуществлять прорыв – будет ли предприятие завоевывать новые рынки, создавать новые продукты либо осуществлять стратегию диверсификации. Конкурентная стратегия позволяет выработать позицию по отношению к ключевым конкурентам. Современное прочтение идеологии конкурентных инновационных стратегий лучше всего проиллюстрировали Ким У. Чан и Рене Моборн в своей работе «Стратегия голубого океана», где авторы призывают компании сконцентрироваться на освоении нетронутых, т.е. еще не существующих отраслей.

Выводы

1. Первые две стратегии находят свое отражение в методе А. Остервальдера в группе блоков, описывающих предложение ценности, (в частности портфельная стратегия описывается в блоке предложения ценности, а стратегия роста в блоках каналов продаж и отношений с клиентами) в то время как вопросы позиции компании по отношению к ключевым конкурентам не рассмотрены ни в одном блоке.

2. Предложение дополнить метод разработки бизнес-моделей новым компонентом имеет существенное значение с точки зрения расширения функционала данного метода и возможности оценки эффективности бизнес-моделей в конкретной конкурентной среде.