Модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности

Введение

Неотъемлемым атрибутом совре­менной экономической действительности становится существенный рост тра­диционных и непрерывное появление качественно новых вызовов и угроз, постоянно предопределяющих кризисное состояние предприятия и требующих адек­ватного научного реагирования посредством формирова­ния концепции управления предприятием в условиях перманентной нестабильности [1] (Shchepakin, Gubin, 2019). Ключевой компонент концепции состоит в рассмотрении управления в качестве средства разрешения конфликта предприятия с внешней рыночной средой (обусловлен противоречивостью их социально-экономических интересов) посредством осуществ­ления непрерывной последовательности рационализирующих управленческих воздействий, адекватных степени нестабильности предприятия. Реализация концепции позволяет в постоянном режиме идентифицировать, деэвентуализи­ровать, нейтрализовывать и преодолевать нестабильные состояния предприятия, формируя его действенный инструментарий управления в интересах обеспечения стабильного функциониро­вания и развития хозяйствующего субъекта [2, 3, 4] (Shchepakin, Gubin, 2019; Shchepakin, Gubin, Khandamova, 2019; Gubin, Marinchenko, 2017). В идентификационном плане речь идет об оценке степени нестабильности в динамике ее проявления от неявных состояний (априорная и латентная нестабильность) до очевидных форм (реальная, легальная и катастрофическая), таящих в себе существенную возможность ликвидации предприятия. Реальность нестабильности проявляется в том, что в результате негативного воздействия внешних или внутренних факторов предприятие начинает испытывать недостаток денежных средств, несвоевременно рассчитывается со своими кредиторами и в недалекой перспективе может быть признано несостоятельным. Для того чтобы этого не случилось, предприятию необходимо в сжатые сроки решать имеющиеся проблемы с кредиторами как на основе достижения договоренностей с кредиторами по линии снижения текущей долговой нагрузки, так и по линии поиска средств, необходимых и достаточных для расчетов по имеющимся обязательствам. Решение такого рода задач возможно лишь при условии максимального использования внутренних резервов, немедленного отказа от убыточных производств и поиска минимально затратных в финансовом и календарном плане инновационных решений, способных стабилизировать рыночное положение предприятия. Но надо помнить о том, что отказ от убыточных производств – это не значит, что нужно отказаться от производства нужных потребителю товаров (изделий), которые зарекомендовали себя положительно в течение длительного времени, но отличаются достаточно низкой ценой или низкой рентабельностью. Примером негативного проявления этого процесса является отказ от проверенных временем лекарств и замена их на аналогичные (по основному компоненту), но по ценам в десятки и сотни раз превышающие исходный продукт. И здесь должно включиться государство для поддержки производства социально значимых товаров (продуктов).

Календарная ограниченность антикризисных воздействий настоятельно требует их осуществления в параллельном режиме с приоритетной ориентацией на принятие решений, которые не имеют пагубных последствий для предприятия. Не имея действенного механизма и модели антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности, трудно осуществлять разработку антикризисных мероприятий, способных укрепить рыночные позиции хозяйствующего субъекта и создать предпосылки для вывода его в режим устойчивого равновесия и сбалансированного развития в условиях ограниченности ресурсного покрытия.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что многие аспекты управ­ления современным предприятием, функционирующим в условиях очевидной неопределенности, остаются теоретически и методологически не­проработанными, как в части исследования сущностной основы и элементно-содержательной характеристики их нестабильных состояний, так и в части формирования логической организации, структуры, принципов, методов и средств управления предприятием в интересах предупреждения и уменьшения последствий этих состояний. Акцентируя внимание на разработке модели антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности, возможным становится перегруппировка ресурсных и иных возможностей бизнеса в направлении выявления и реализации имеющихся внутренних резервов и привлечения ресурсов со стороны для создания предпосылок к стабилизации конкурентного положения предприятия в изменяющемся маркетингово-коммуникационном пространстве.

Целью исследования является: а) выявление признаков реальной нестабильности предприятия; б) определение направленности и состава антикризисных процедур в условиях реальной нестабильности; в) раскрытие содержательных позиций управленческих воздействий по преодолению нестабильного состояния предприятия; г) разработка модели антикризисного управления в условиях реальной нестабильности, адекватной внутреннему состоянию бизнеса, его элементному наполнению и возрастающему давлению внешнего окружения с присущим ему противоречивым характером и разнонаправленностью проявления интересов взаимодействующих сторон.

Методы исследования: категориальный анализ, индукция и дедукция, анализ и синтез, метод обобщения и сравнения, логико-интуитивный метод, экономический и статистический анализ, системный подход, метод экспертных оценок, моделирование.

Договариваемся с кредиторами

(реструктуризация кредиторской задолженности)

Представляется очевидным, что решение проблем с кредиторами должно предусматривать в первую очередь попытку достижения договоренности с ними по линии реструктуризации имеющейся задолженности. Эта попытка видится актуальной в условиях, когда у предприятия-должника или отсутствуют очевидные возможности увеличения притока денежных средств для погашения кредиторской задолженности, или же возможнос­ти есть, но они не могут быть использованы в ближайшей перспективе в силу разного рода обстоятельств [36] (Ataev, 2015).

Рисунок 1. Модель реструктуризации кредиторской задолженности

предприятия-должника

Источник: составлено авторами.

В общем виде под реструктуризацией кредиторской задолженности подразумевается комплекс мероприятий, позволяющих снизить объем текущей долговой нагрузки и тем самым разрешить или хотя бы отсрочить «дамоклов меч» кредиторской гильотины. Реструктуризация кредиторской задолженности представляет собой достаточно трудоемкий процесс, требующий от менеджмента предприятия-должника значительных аналитических и организационных усилий и состоящий, как правило, из этапов, представленных на рисунке 1.

Первый этап: инвентаризация обязательств перед кредиторами и формирование предметной области реструктуризации. Представляется, что в рамках указанного этапа менеджменту предприятия следует сосредоточиться на детальной документационной проверке обоснованности каждого обязательства (основ­ная сумма, проценты, пени) должника перед каждым конкретным кредитором, а также на последующем ранжировании имеющейся задолженности по признаку возможности наступления пагубных последствий от ее непогашения (инициирование дела о несостоятельности предприятия-должника). Ранжирование имеющихся обязательств в этом контексте может предусматривать выделение следующих уровней: а) критический уровень (красная зона) реструктуризации формируют неисполненные обязательства, которые по своим календарным, количественным и адресным параметрам однозначно могут служить основанием для инициирования дела о несостоятельности должника; б) значимый уровень реструктуризации (желтая зона) представлен обязательствами, которые по одному из обозначенных параметров еще не вышли на критический уровень, но близки к этому; в) перспективный уровень реструктуризации (зеленая зона) объединяет в себе все прочие обязательства перед кредиторами.

Второй этап: оценка приемлемости отдельных способов реструк­туризации с позиции должника. Парадигма договоренностей с кредиторами традиционно склоняется к вариантам взаимоприемлемых решений, отраженных в таблице 1.

Третий этап: разработка плана имеющейся кредиторской задолженности. План формируется на основе оценки приемлемости каждого способа реструктуризации с позиции должника, анализа возможности их применения в зависимости от того, насколько положительно они воспринимаются кредиторами. При подготовке плана следует иметь в виду, что должнику придется пойти на ряд болезненных, но необходимых мер, таких как отказ от дивидендов, предоставление дополнительных гарантий и обеспечений кредиторам.

Четвертый этап: подготовка соглашения о реструктуризации. Достигнутые договоренности в области реструктуризации кредиторской задолженности материализуются в соответствующих документах. К числу основных принято относить: а) соглашения о реструктуризации задолженности применительно к различным очередям кредиторов; б) соглашение о характере и способах мониторинга деятельности компании со стороны кредиторов; в) соглашение о дополнительных гарантиях и обеспечениях, предоставляемых компанией; г) соглашение о дальнейшем взаимодействии

Таблица 1

Матрица мероприятий по реструктуризации кредиторской задолженности предприятия

Источник: составлено авторами по данным https://www.fd.ru/articles/52220-29-01-2016-restrukturizatsiya-kreditorskoy-zadoljennosti

кредиторов. Выполнение достигнутых и официально зафиксированных договоренностей происходит под неустанным контролем кредиторов как по линии выполнения графиков платежей, так и по линии наращивания и стабилизации денежных потоков, повышения эффективности бизнеса, сокращения затрат, увеличения продаж, управления ликвидностью и т.д.

В любом случае реструктуризация кредиторской за­долженности организации должна проводиться на основе критерия эффективности, удовлетворяющего следующим требованиям: а) стремление достичь максимума эффекта в результате сокращения задол­женности при заданных затратах; б) или же достижение заданного эффекта при минимуме затрат на реализацию мероприятий [37] (Endovitskiy, Kupryushina, Fomenko, 2017).

Представляется, что потенциал договоренностей с кредиторами не следует переоценивать в силу календарной ограниченности переговорного процесса и изначально заложенной противоречивости экономических интересов сторон. Поэтому менеджменту должника необходимо одновременно с реструктуризационными усилиями (мерами) искать реальные финансовые источники для погашения имеющихся обязательств, прибегая в том числе или к помощи заинтересованных лиц, или переформатируя свои активы.

Просим о финансовой помощи (санация)

Санация (от лат. sanatio – лечение, оздоровление) – процедура оказания финансовой помощи предприятию-дол­жнику его собственниками, кредиторами или другими заинтересо­ванными лицами в размере, доста­точном для погашения денежных обязательств, обяза­тельных платежей и восстановления его платежеспособнос­ти. Санация носит исклю­чительно финансовый характер [38] (Guskova, Nikitina, 2012). Объем оказываемой в рамках санации финансовой помощи определяется суммой кредиторской задолженности и нормативом оборотных средств, необходимых и достаточных для дальнейшего функционирования предприятия. Санация предусматривает возможность (но не обязанность) принятия на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь в виде определенных обязательств, касающихся, как правило, таких моментов, как: а) замена руководителя (ведущих менеджеров) предприятия; б) изменение состава совета директоров предприятия, состава уч­редителей и ревизионной комиссии; в) изменение организационной структуры управления предприятием; г) изменение производственной структуры предприятия; д) изменение состава производства и производимой продукции (услуг); е) изменение договорных отношений с разными субъектами взаимодействия; ж) реализация разных вариантов реорганизации юридического лица (слияние, при­соединение, разделение и др.); и) замена обслуживающего банка; к) обновление технико-технологического парка субъекта (в том числе покупка нового оборудования, новых материалов у определенных предприятий в России и за рубежом); л) изменение коммуникационных связей между вовлекаемыми в хозяйственный оборот субъектами рынка; м) реинжиниринг бизнес-процессов под новые задачи развития бизнеса (в том числе под задачи диверсификации и масштабирования отдельных составляющих бизнеса); н) модернизация инновационных цепочек создания потребительских стоимостей с ориентацией на имеющиеся и вовлекаемые со стороны ресурсы; о) изменение маркетингового поведения субъекта по результатам диагностики его внутреннего состояния и внешнего окружения; п) изменение мотивационных установок персонала по результатам диагностики противоречий, разногласий и конфликтов, дестабилизирующих рыночное положение предприятия; р) ориентация на маркетинговые инъекции, маркетинговую мимикрию и положительную маркетинговую симуляцию как инструмент управления рациональной ресурсной декомпенсацией и др.

Различного рода и характера обязательства сторон при построении и развитии предприятием маркетингово-коммуникационных полей фиксируются в заключаемых сторонами (должник и его санаторы) соглашениях о санации, осуществляемой преимущественно посредством финансовой помощи третьих лиц, целевого банковского кредита, выпуска облигаций предприятия под гарантию санатора и в других взаимоприемлемых для них формах.

Рассматривая варианты санации предприятия-должника, следует руководствоваться тем правилом, что финансовая помощь третьих лиц не должна отягощать должника но­выми обязательствами взамен отдельных старых, а должна быть направ­лена на решение существенных проблем финансового оздоровления предприятия [39] (Ryakhovskiy, Akulova, 2014). Совершенно очевидно, что и для санатора вложение финансовых ресурсов в санируемое предприятие должно быть также экономически выгодным, но одновременно с этим оно должно быть социально-экономически ориентировано.

Свои особенности имеют варианты санации с участием государства. Это: а) дотации и субвенции за счет средств бюджета различного уров­ня управления; б) государственное льготное кредитование; в) государственная гарантия коммерческим банкам в части кредитов, выдаваемых санируемому предприятию, а также и другие формы поддержки бизнеса. Обозначенные особенности санации должны рассматриваться в контексте усилий органов власти по оздоровлению жизнеспособных социально значимых предприятий, временно оказавшихся в сложных финансовых условиях. Исключительную масштабность санационные усилия государства обретают в условиях охватившей весь мир фатальной атаки на все устои общества (биологические, физические, экономические и т.д.). Сегодня государство взяло на себя роль ключевого санатора, который принимает беспрецедентные усилия по поддержке через санационные механизмы (которые формируются и включаются прямо с колес) общественно значимых отраслей бизнеса, создавая тем самым условия для социальной и экономической устойчивости общества.

Продаем активы (перевод активов в денежную форму)

Для решения проблем с кредиторами, с которыми не удалось договориться, требуются определенные денежные средства, получить которые возможно путем перевода активов должника в денежную форму. Ограничительными моментами при этом являются отсутствие реально ликвидных активов предприятия и исключительно ограниченный запас времени, существенно снижающий продажную цену активов. Номенклатура активов должника и возможная очередность их продажи отражены в таблице 2.

Таблица 2

Очередность продажи имущества предприятия-должника для восстановления его платежеспособности в условиях реальной нестабильности

Снижение уровня неизбежных финансовых потерь от авральной продажи активов должника может быть достигнуто при условии предварительной (еще до наступления состояния реальной нестабильности) проработки возможности и целесообразности продажи каждого конкретного актива, которым располагает предприятие. Следует иметь в виду, что очередность процедур имеет на каждом этапе свой собственный коммуникационный профиль, связанный с поведением вовлекаемых в этот процесс субъектов, существенно отличающимся на каждом этапе их реализации.

Круг взаимодействующих субъектов на этапе каждой очереди действий расширяется и сужается в широких пределах, отображая разнообразные поведенческие реакции (по характеру, по их проявлению, по масштабу, по времени и т.п.) коммуницирующих сторон. Поведенческий аспект реализации антикризисного управления в условиях реальной нестабильности требует внимательного и пристального рассмотрения, поскольку формируемое для каждого процедурного действия коммуникационное поле имеет существенные отличия и свои собственные «краски», оказывающие существенное влияние на результативность совершаемых действий.

Чрезвычайные организационные инновации (страхуемся от

будущих катаклизмов нестабильности)

В числе чрезвычайных организационных преобразований (инноваций) на предприятии, оказавшемся в сложном положении, чаще всего использу­ются:

– смена руководителей подразделений (если есть очевид­ные признаки их некомпетентности);

– изменение организационно-правовой структуры предприятия посредством: а) со­кращения аппарата управления и централизации конт­рольно-плановых функций; б) продажи отдельных филиалов и подразделений (хотя до разработки бо­лее долгосрочной стратегии с последним необходимо быть осторожнее);

‒ моделирование инновационной системы предприятия как средства обеспечения развития субъекта и сохранения им своего конкурентного положения [5] (Yakovleva, Kozlovskaya, Gadzhiev, Sharich, Yakovleva, 2019);

‒ изменение коммуникационных связей внутри предприятия и с внешними рыночными агентами, адаптированными к новым вызовам рынка и колеблющимся требованиям потребителей и партнеров;

‒ установление контактов со структурами, разрабатывающими новации в тех сферах деятельности, в которых функционирует предприятие;

‒ выявление зон диверсификации деятельности в существующем бизнесе и создание рабочих проектных групп, способных внести предложения по стабилизации рыночного положения предприятия;

– сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

‒ формирование конкурентных преимуществ за счет изменений, связанных с повышением конкурентоспособности производимой продукции за счет перераспределения и рационализации использования имеющихся и вовлекаемых со стороны ресурсов [6] (Shchepakin, Krivosheyeva, 2015);

– создание мотивационного механизма на реализацию инновационно-когнитивного потенциала работников, формирующего конструкцию «стабилизационной площадки», изменяющей нравственно-психологическое и морально-духовное состояние трудового ресурса как основы внутреннего состояния субъекта [7] (Shchepakin, 1996);

– введение компенсационного маркетинга [8] (Shchepakin, Khandamova, Dushin, 2018) как инструмента формирования маркетингового фронтира [9] (Shchepakin, Khandamova, Bbzhennikova, Tolmacheva, Bazhenov, 2018), обозначающего границы возможного достижения устойчивого равновесия при включении в процесс стратегической стабилизации маркетинговой мимикрии и маркетинговой симуляции [10, с. 173–196] (Trysyachnyy, Zyza, Ishkhanov et al., 2018); примером может служить продажа активов, установление связей с заинтересованными инвесторами для осуществления профильной переориентации предприятия и придания импульса на расширение спектра диверсификационного масштабирования и др.;

‒ осуществление маркетингово-поведенческой адаптации предприятия

к изменяющимся условиям рынка и требованиям рыночных партнеров, с которыми установлены взаимосвязи (например, с кредиторами, поставщиками сырья и материалов, с инвесторами, с потребителями продукции и услуг, с контрольными органами и др.);

‒ установление рациональных партнерских отношений даже в условиях предбанкротного состояния с разработчиками новаций, способных поддержать бизнес или содействовать его перепрофилированию на тех или иных договоренностях, позволяющих стабилизировать рыночное положение предприятия при нехватке отдельных видов ресурсов и др.;

‒ ориентация на инновационный компонент как источник реализации внутренних резервов для стабилизации бизнес-процессов и формирования потенциала для позитивных преобразований бизнеса [11] (Shchepakin, Gubin, 2019).

Стратегическое управление устойчивостью субъекта предполагает не только мониторинг стадий кризисного цикла развития системы, но и диагностику компонентов подсистем управления: организации взаимодействия и координации подсистем бизнеса, распоряжения ресурсами топ-менеджерами и соответствующими управленческими звеньями предприятия, а также контроль за использованием имеющихся ресурсов [12, c. 38] (Kleyner, Kachalov, Shchepakin, Inshakova et al., 2016). В любом кризисном состоянии предприятия объективным выходом из-под угрозы банкротства может быть: а) сжатие или полное исчезновение обанкротившегося производства как лишнего в данной отрасли; б) частичное или полное перепрофилирование предприятия. При этом следует помнить, что большая эффективность данных организационных преобразований достигается в том случае, если они проводятся не в авральном режиме, а в рамках долгосрочных стабилизационных мер финансового оздоровления предприятия. Причем обозначенные преобразования всегда сопровождаются изменениями в маркетинговом поведении субъектов и предстают в глазах рынка в виде деформаций коммуникационного поля предприятия-должника, сопровождаемых выбытием старых партнеров и появлением новых (с иными ресурсами, иными целями, иными возможностями и т.п.).

Необходимость недопущения возможности банкротства и потери конкурентной позиции (пусть даже и слабой) предприятием на изменяющемся рынке вынуждает бизнес определять те инструменты управления его развитием, а также его маркетинговым поведением, которые учитывали бы внутреннее состояние элементов предприятия, и которые бы направляли усилия управленческих звеньев и человекоцентричного ресурса субъекта на решение социально-экономических проблем работников [13, 14] (Shchepakin, 2019; Shchepakin, Khandamova, Krivosheeva, Kuznetsova, Kurenova, 2018). Путь к развитию всегда лежит через постоянные изменения [35, с. 47] (Khill, 2019), а гибкость как способность адаптироваться к внешним обстоятельствам ‒ ключевое качество личности и хозяйствующего субъекта.

Зарубежные ученые исследовали различные составляющие функционирования и развития предпринимательских структур, выделяя в них те компоненты, которые, на их взгляд, определяют устойчивость рыночного положения субъектов, не допуская доведения их до тех границ кризисных состояний, в которых субъекты вынуждены или уходить с рынка, или же оставаться на нем, не обрекая себя на катастрофические потери ресурсов и на неоправданные банкротства. Так, Д. Макклелланд [15] (McClelland, 1961), П. Друкер [16] (Druker, 2003) исследовали жизненные циклы, их состояние и поведение бизнес-структур как субъектов разноуровневого предпринимательства. А. Чандлер [17] (Chandler, 1962) занимался исследованиями структур организаций и их стратегий в условиях изменяющегося рынка. Д.Х. Трэйн (D.H. Train) исследовал этапы развития корпораций в 1969 г. [18] (Adizes, 2015) и возможности их реструктуризации в кризисные этапы функционирования. Л.И. Стейнметц (Steinmetz, 1969 г.) [18] (Adizes, 2015) исследовал в своих работах проблемы динамики роста и выживания фирм в условиях обострения конкуренции. Исследованиями жизненных циклов организаций в контексте выявления их возможностей для обеспечения экономического роста и выработки мер в период упадка занимались Л.Е. Грейнер [19] (Greiner, 1970), Дж.Р. Кимберли, P.X. Майлес [20] (Kimberly, Miles, 1980). Д. Миллер и Р.Х. Фризен исследовали этапы роста и упадка компаний по «комплементарным переменным» в разрезе разных этапов их функционирования и развития [21] (Miller, Friesen, 1982). Р. Драйзин, Р.К. Казаньян [22] (Drazin, Kazanjian, 1990) провели прогностический анализ трехступенчатых моделей «императивов жизненных циклов», выявив их особенности и слабые грани. Йозеф Шумпетер провел исследование проблемы динамического развития рыночной системы в условиях различных состояний субъектов и имеющихся ограничений. В результате чего им были выявлены факторы, которые влияют на экономический рост и создают предпосылки для обеспечения прогресса в развитии [23] и поддержания предпринимательской сферы в относительно стабильном состоянии. Однако названными исследователями не обозначались четко те компоненты, которые формируют антикризисные инструменты, определяют их структурное наполнение и дифференцируют эти компоненты по значимости их влияния на процессы экономического роста и обретения социально-экономической устойчивости в колебательной изменчивости состояний человекоцентричного ресурса.

Следует принять за основу тезис о том, что любые действия предприятия по выработке им мер стабилизирующего характера и удержания этим предприятием своего рыночного положения в изменяющемся рыночном пространстве должны строиться на маркетингово-ресурсном подходе к антикризисному управлению, отвечающем интересам любых звеньев социально-экономической системы [24] (Shchepakin, Gubin, Khandamova, 2019). В рамках реальной нестабильности предприятиями должен приниматься во внимание сформулированный нами закон маркетингового отражения, который выступает инструментом управления развитием субъекта. Смысловое содержание этого закона сводится к утверждению, что маркетинговое давление бизнес-структур прямо пропорционально потребительскому восприятию целевых сегментов и обратно пропорционально их возможностям удовлетворять сбалансированно интересы бизнеса, государства и общества. В рамках этого закона внешнее давление бизнеса друг на друга сопровождается отклонениями их маркетингового поведения от цивилизованных форм и добросовестных методов рыночной конкуренции, ведущими к махинациям различного масштаба, манипуляциям разной направленности, симуляциям разного характера и происхождения, подталкивающим слабых игроков рынка к потере ими рыночных конкурентных позиций и в дальнейшем к банкротству. Это отрицательная сторона рынка, которая не должна игнорироваться при любых построениях маркетинговых коммуникационных полей субъектами хозяйствования и при реинжиниринге ими бизнес-процессов на основе процессно-институционального подхода [25] (Shchepakin, Gubin, 2009).

Организационные инновации всегда завершают процессы преобразований (модернизационных, структурных, мобилизационных, поведенческих и иных), формируя «оболочку» их интеграционного единения в рамках поставленных задач и вовлеченных в эти процессы ресурсов. Нужно устанавливать взаимосвязи между элементами взаимодействующих сторон в рамках разрабатываемых бизнесом моделей антикризисного управления функционированием, учитывающих те или иные параметры нестабильности на основе диагностики составляющих и их состояний в условиях реального времени.

Модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности

Нами разработана с учетом обозначенных выше позиций модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности. Она имеет вид, представленный на рисунке 2. Разработанная модель ориентирована на реализацию потенциала хозяйствующего субъекта в рамках концепции формирования «стабилизационной площадки» посредством активизации антикризисного компонента, включающего набор антикризисных управленческих воздействий. Эти воздействия направлены на решение проблем с кредиторами и с другими партнерами предприятия, что позволяет создать условия для устойчивого равновесия предприятия [26] (Shchepakin, Gubin, 2019) в границах маркетингового фронтира, определяемого процессами воплощения маркетинговой мимикрии и маркетинговой симуляции, сбалансированными в соответствии с социально-экономическим вектором развития и возможностями бизнеса обеспечить ослабление проявления противоречий и разногласий мотивационно-ресурсного характера.

Если этого не происходит, тогда наблюдается следующее: а) граница маркетингового фронтира «размывается»; б) обеспечение устойчивого равновесия становится сомнительным; в) проблемы с кредиторами или решаются крайне медленно в пользу предприятия, или вообще не решаются; г) «стабилизационная площадка» не идентифицируется однозначно из-за низкой маркетингово-поведенческой адаптации предприятия к требованиям нестабильного рынка и субъектов, с которыми у предприятия установлены рыночные отношения разного масштаба и характера; д) внутреннее состояние предприятия разбалансировано и требует внешнего вмешательства для создания нужного мотивационного «стержня», способного интегрировать ресурсы и возможности бизнеса на выход из создавшегося неблагоприятного положения; е) диагностический анализ элементов системы укрепляет позицию бизнеса в отношении того, что корень зла лежит в неразрешенности противоречий на более высоком уровне (между держателями капиталов и собственности и теми, кто реализует свой потенциал в результатах своего профессионального и творческого труда).

Работа на «чужой карман» (а именно, на «карман ненасытных собственников») без должной компенсации трудового вклада создателям конечного продукта в виде получаемых ими благ (выгод, материальных и иных средств и т.п.) всегда заканчивается крахом и банкротством.

Пирамида противоречий, сформированная в обществе и отражающая разногласия между собственниками капиталов (отождествляющими себя с высшим стратификационным классом), наемными работниками и рядовыми социумами (отождествляющими себя в выстроенной иерархии со стратификационными классами ниже среднего и низшими), проявляет себя в поведении государства через его регулирующие воздействия. Эта пирамида оказывает ощутимое влияние на состояние реальной нестабильности.

Рисунок 2. Модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности

Обозначения: 1 – управляющие воздействия; 2 – пирамида противоречий; 3 – трудовой ресурс; 4 – преодоление нестабильности собственными силами; 5 – вектор социально-экономического развития экономического развития;

‒ модуляционное воздействие; – отрицательная маркетинговая

симуляция.

Источник: составлено авторами.

Государство, которое ориентировано только на «успешных» в жизни людей, а не на добросовестно работающих социумов, обречено на рост социальной напряженности в обществе и на антагонистическое противостояние классов. Принцип «успешности» в идентификации личности (социума) является порочным в своей основе и не может формировать условия для устойчивого экономического роста в обществе. Это грубая ошибка, которая не принимается в верхних эшелонах власти во внимание при разработке стабилизационных мер по укреплению единства между социумами в развивающемся обществе.

Реальная нестабильность требует вмешательства и государства, и бизнеса, и человекоцентричного ресурса всех ступеней социальной общности в процесс ослабления ее проявления в повседневной жизни общества и в экономической сфере деятельности государства. К сожалению, реальная нестабильность подвергается слабо мотивированной и несбалансированной регулировке чиновниками разных уровней под интересы высших стратификационных классов. Тем самым действия бизнеса и социумов среднего класса, являющегося стабилизатором развивающегося общества [27] (Shchepakin, 2020), ослабляются этими регулирующими воздействиями, которые приводят к банкротству большей части относительно успешных субъектов, прежде всего, производственной сферы из-за чрезмерной монополизации в большинстве сфер экономической деятельности. Регулирующие воздействия, формируемые чиновниками разных уровней, не обеспечивают должной поддержки успешности функционирования и развития предприятий малого и среднего бизнеса [28] (Shchepakin, 2020), а способствуют укреплению субъектов крупного бизнеса. И в первую очередь тех, кто максимально приближен к ресурсодобывающим отраслям и субъектам крупных торговых сетей (зарегистрированных в офшорных зонах) с участием иностранного капитала. Последние с легкостью уничтожают российский малый и средний бизнес, существенно влияя на сокращение тысяч рабочих мест.

Предприятия как хозяйствующие субъекты на основе субъектно-диагностичеcкой парадигмы [29] (Shchepakin, Khandamova, 2015) устанавливают объективизированное состояние их элементов [30, с. 9] (Shchepakin, Mishulin, Kozhura, 2005) и формируют управляющие воздействия по разработке набора антикризисных мер и построению адекватного внешнему окружению и внутреннему состоянию бизнеса антикризисного компонента. Преобразующее противостояние субъектов и их сущностей выступает категорией поступательного социально-экономического развития и средством, предотвращающим банкротство как форму нестабильности [31] и уничтожения бизнеса. Антикризисный компонент в таком противостоянии является источником позитивных преобразований и изменений, а также инструментом создания «стабилизационной площадки». Он должен быть адекватен, с одной стороны, возможностям субъектов преодолевать нестабильность собственными силами, а с друго ‒ способности субъектов в границах маркетингового фронтира вовлекать во взаимодействие иных участников рынка разного уровня, принадлежности, функциональной ориентации для реализации позитивной маркетингово-поведенческой адаптации [32, 33, 34] (Shchepakin, Khandamova, Gubin, 2018; Shchepakin, Vinogradova, Foygel, 1997; Kleyner, Inshakov, Nureev, Volchik et al., 2011) к требованиям неустойчивого внешнего окружения и изменяющихся запросов потребителей.

Если принимаемым набором антикризисных воздействий решаются проблемы с кредиторами, тогда создаются условия для устойчивого равновесия в пределах заданных границ маркетингового фронтира. Если же нет, ‒ тогда нужно изменить набор антикризисных воздействий на разные целевые аудитории, соотнося их с интересами контактных аудиторий. Ресурсная декомпенсация активирует коммуникационный компонент, формирует модуляционные импульсы для разработки управляющих воздействий по формализации «профиля» и характера антикризисного компонента. «Профиль» антикризисного компонента – это приоритетность тех или иных воздействий (санационных, реструктуризационных, модернизационных, инновационных, поведенческих, маркетинговых, организационных, мотивационных и иных) в обозначаемой структуре антикризисных мер. Субъекты рынка (в том числе те, которые создают новации в сферах разных направленностей) инициируют активацию инновационного компонента разного происхождения и характера (начиная с производственно-технологического и заканчивая маркетингово-поведенческим) для осуществления маркетинговых инъекций в разные составляющие бизнес-процессов и производственно-экономической деятельности рыночных акторов.

В случае интеграции усилий государства посредством ограничения произвола и контроля действий чиновничьего аппарата (на принципах здравого смысла, рационального ресурсоиспользования, социальной справедливости, создания мотивационного доминатора на укрепление декларируемого и предельно четко обозначаемого Президентом социально-экономического вектора развития общества) и ресурсных возможностей наукоемного бизнеса с мотивационно-поведенческими приоритетами человекоцентричного ресурса среднего класса, возможным становится достижение устойчивого равновесия и создание предпосылок для реального обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия. Недостижение желаемого состояния устойчивости развития бизнеса требует изменения, с одной стороны, его внутреннего состояния, а с другой, ‒ выработки набора конструктивных антикризисных воздействий на участников отношений. Последнее должно быть направлено на формирование антикризисного компонента, адекватного приоритетам развития общества и его социально-экономическому вектору изменений в общественном устройстве.

Заключение

1. Сделан вывод, что в условиях реальной нестабильности механизмы антикризисного управления должны быть ориентированы на разрешение спора с кредиторами посредством проведения комплекса работ по реструктуризации кредиторской задолженности, санации предприятия-должника, продажи активов должника, а также осуществления комплекса чрезвычайных организационных мероприятий.

2. Дано представление о механизме формирования «стабилизационной площадки» как основы для интеграции ресурсов и возможностей при определении набора антикризисных воздействий по ослаблению негативного проявления противоречий разного характера и масштаба, связанных с отрицательным проявлением реальной нестабильности и созданием предпосылок для конструктивной маркетингово-поведенческой адаптации предприятия к изменяющемуся внешнему окружению и изменяющимся запросам рыночных агентов, мотивированных на достижение консенсуса в рыночном пространстве в отношении распределения получаемых благ и выгод.

3. Разработана модель антикризисного управления предприятием в условиях реальной нестабильности, интегрирующая компоненты, способные изменять внутреннее состояние бизнеса и его трудового ресурса посредством разрешения мотивационно-ресурсных противоречий, разногласий и конфликтов в условиях ограниченности ресурсов и приоритета на укрепление вектора социальной справедливости.

4. Предложен методический подход к антикризисному управлению предприятием в условиях реальной нестабильности, позволяющий реализовывать методологию достижения сбалансированности разнонаправленных интересов взаимодействующих сторон (государства, бизнеса, собственников, органов власти разных уровней, работников, общества, рядовых социумов) для достижения национального единства и создания предпосылок для устойчивого экономического роста и укрепления социального благополучия. Его реализация в рамках разработанной модели предусматривает определение состава и рационального набора инструментария, форми­руемого по критерию позитивности преодоления реальной нестабильности предприятия. Ядро предлагаемой модели образует антикризисный компонент управления нестабильным предприятием, последовательно включающий в себя: а) установление и мониторинг показателей нестабильности; б) идентификацию ее степени по фактору «уровень негативного воздействия»; в) ранжирование предприятия по критерию кризисного состояния; г) опре­деление соответствующего этим состояниям инструментария как составной части антикризисного компонента; д) включение инструментария в управленческие воздей­ствия по фактору рациональности; е) выбор управленческих решений и оценку их результативности по критерию позитивности преодоления кризисной угрозы.

5. Разработана модель реструктуризации кредиторской задолженности предприятия, построенная на антикризисных управляющих воздействиях, включаемых последовательно по результатам диагностики состояния элементов субъекта и идентификации реальной нестабильности по основным ее параметрам, поддающимся корректировке или же требующим вмешательства государства.