Механизмы антикризисного управления предприятием в условиях перманентной нестабильности

Введение

Сегодня, когда цивилизация споткнулась о пандемический барьер, когда происходит стремительное наступление искусственного интеллекта и цифровая перенастройка всех сторон жизни общества, становится очевидным, что в окружающем мире непрерывно воспроизводится глобальная, глубокая, а порой даже абсолютная неопределенность будущего, предопределяющая непредсказуемую изменчивость кризисных факторов функционирования и развития современных предприятий. Государство пытается поддерживать малый и средний бизнес, а также отдельные отрасли в процессах стабилизации их рыночного положения и сохранения занятости трудового ресурса. Исследования влияния пандемии и связанных с ней кризисных процессов и явлений крайне важны для оценки реального состояния экономики и выработки мер по ослаблению отрицательного воздействия их на перспективы развития промышленности и важнейших ее секторов [1–3] (Drobot, Makarov, Manasyan, Nazarenko, Bakhmutskaya, 2020; Drobot, Makarov, Nazarenko, Manasyan, 2020; Kulkova, 2020). В этих условиях возникает и укрепляется объективная потребность в осмыслении сущности кризисных явлений и в формировании механизмов, нивелирующих негативное воздействие кризисных угроз. Проведенные авторами исследования в этом направлении позволили уточнить экономическую природу кризисных явлений в деятельности предприятия и легли в основу предложенного подхода к управлению предприятием с использованием антикризисного компонента, формализованного в соответствующих моделях управления предприятием в условиях перманентной нестабильности. Завершенность проведенным исследованиям придает разработка конкретных механизмов антикризисного управления предприятием, раскрывающих компонентное наполнение указанных моделей в условиях как явной, так и неявной нестабильности.

Актуальность исследования определяется необходимостью практической реализации процессно-институционального подхода к антикризисному управлению предприятием в условиях перманентной нестабильности, обеспечивающего объективизацию экономической сущности предприятия и создающего условия для перехода его в новое, более позитивное системное качество.

Целью исследования является: а) раскрытие логической взаимосвязи теоретических представлений и моделей (концептуальных и прикладных) использования антикризисного компонента в условиях перманентной нестабильности с рабочими механизмами антикризисного управления предприятием; б) определение содержательных позиций и алгоритмов срабатывания механизма антикризисного управления предприятием в условиях неявной нестабильности; в) субъектно-объектное, контурное, предметное, критериальное и результирующее наполнение механизма антикризисного управления предприятием в условиях явной нестабильности.

Методы исследования: категориальный анализ, индукция и дедукция, анализ и синтез, метод обобщения и сравнения, логико-интуитивный метод, экономический и статистический анализ, системный подход, метод экспертных оценок, моделирование.

О логической взаимосвязи теоретических представлений, моделей и механизмов использования антикризисного компонента в условиях перманентной нестабильности

Как отмечалось выше, формирование механизма управления предприятием с использованием антикризисного компонента следует рассматривать как завершающий этап исследований в области управления предприятием в условиях нестабильности, обеспечивающих практическую реализацию сформулированного авторами теоретико-методологического подхода к антикризисному управлению в практику современного менеджмента (рис. 1). В качестве теоретической базы формирования механизмов антикризисного управления в условиях перманентной нестабильности предлагается рассматривать следующие основные результаты проведенных в этом направлении исследований.

1. Предложено новое понимание экономической природы устойчивого равновесия субъекта в социально-экономической системе, достигаемого за счет изменения поведения предприятия (в том числе маркетингового) в маркетинговом коммуникационном поле в условиях изменяющегося внутреннего состояния субъекта и нарастающего рыночного давления [4, с. 367] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 367).

2. Сформирована модель управления экономическим ростом предприятия в социально-экономической системе посредством разрешения мотивационно-ресурсных противоречий, реализующая возможности накопления социально-нравственного капитала в национальной экономике для выстраивания коммуникационного пространства, ориентируемого государством и обществом (и его социальными институтами) на укрепление социального вектора развития и на позитивные изменения в экономике [5, с.113] (Shchepakin, 2019, р. 113).

Рисунок 1. Теоретико-методологический подход к разработке

механизма антикризисного управления предприятием

в условиях перманентной нестабильности

Источник: составлено авторами.

3. Установлено, что несоответствие экономических интересов, ожиданий и действий системы парадигме новой экономической реальности определяет наличие неизбежных противоречий с маркетинговой коммуникационной средой. Это несоответствие обуславливает непрерывное противостояние сущностных (субъективизированных и объективизированных) состояний системы и его субъектов, проявляя себя в возникающих кризисных процессах и явлениях. И на современных предприятиях, отличающихся своими возможностями, ресурсными потенциалами и мотивационными ожиданиями, это несоответствие оформляется в виде накапливаемых противоречий и разногласий, требующих адекватной разработки механизмов антикризисного управления изменяющимися состояниями субъектов [6, с. 269] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 269).

4. Определено, что в процессе формирования и развития экономической системы в постоянном режиме происходит диффузия ее кризисного поля, характеризуемая возникно­вением и проникновением иррациональных ожиданий и действий в новые области взаимодействия системы с внешней рыночной средой и предопределяющая тем самым их перманентный конфликт. Индикатором глубины этого кон­фликта выступает соотношение между рациональными и иррациональными ожиданиями и действиями системы, позволяющее оценивать масштабы диффу­зии кризисного поля (минимальная, растущая, преобладающая, подавляющая и максимальная) и определять соответствующие им степени кризисной угрозы системе (априорная, латентная, реальная, легальная и катастрофическая) [7, с. 471] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 471).

В методологическом плане формирование механизмов антикризисного управления базируется на следующих основных результатах проведенных авторами исследований.

1. На разработанной концепции, предполагающей рассматривать управление предприятием как совокупность последовательных, регламентируемых формальными и неформальными правилами и нормами управленческих воздействий на компоненты потенциала предприятия, направленных на разрешение его перманентного конфликта (противоречий разного характера) с маркетинговой коммуникационной средой, приводящих к свершению системоподдерживающих событий, обеспечивающих постоянное преодоление нестабильности и не допускающих разрушения субъекта [6, с. 266] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 266).

2. На аргументированном утверждении, что проблемы антикризисной самоорганизации предприятия могут быть решены посредством применения процессно-институционального подхода к управлению предприятием, реализуемого в рамках предлагаемой концептуальной модели, объ­единяющей в себе методолого-методическую, процессную, институциональную, инструментарную и результирующие составляющие, которые адаптируют управленческие воздействия к условиям перманентной нестабильности, активизируют компетентностную, профессиональную и социально-нравственную компоненты менеджмента предприятия, позволяя создавать предпосылки для снижения опасности разрушения предприятия и обеспечивая его экономический рост и социальное благополучие [6, с. 267] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 267). Логическая взаимосвязь обозначенных составляющих позволяет включать в эту модель антикризисный компонент, реализующий формирование вектора социального развития субъектов, который может выступать катализатором рыночных обменов в направлении воплощения тренда на устойчивое развитие и экономический рост.

3. На сформированной и обоснованной модели антикризисного управления в условиях априорной нестабильности, в которой инструментом разрешения конфликтов является антикризисный компонент, способный обеспечить осуществление мер по предвидению и профилактике угрозы нестабильности в изменяющемся маркетинговом коммуникационном поле. Последнее выстраивается субъектами предпринимательства с различными рыночными агентами, ориентированными на взаимовыгодное сотрудничество, не на основе традиционных решений, а на основе трансформации инновационных циклов под интересы взаимодействующих сторон. И только при достижении баланса интересов и выгод усиливается влияние мотивационного вектора на устойчивый социально-экономический рост и укрепление конкурентоспособности бизнеса в изменяющихся рыночных условиях [7, с. 483–484] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 483–484).

4. На разработанной модели антикризисного управления в условиях латентной нестабильности, которая организационно, коммуникационно, инновационно и мотивационно объединяет в себе синхронно функционирующий диагностический и маркетинговый инструментарий. Последний включает антикризисный компонент, обеспечивающий устойчивое функционирование и развитие предприятия на основе адекватной реакции его системы управления на перманентно возникающие кризисные вызовы и угрозы [8, с. 93].

5. На предложенной модели антикризисного управления в условиях реальной нестабильности, которая интегрирует компоненты, способные изменять внутреннее состояние бизнеса и его трудового ресурса посредством разрешения мотивационно-ресурсных противоречий, разногласий и конфликтов во всех возможных условиях состояния рыночный среды (при ограниченности ресурсов, при выборе приоритета на укрепление вектора социальной справедливости, при формировании инструментария развитием бизнеса и т.п.). Ядром предлагаемой модели является антикризисный компонент управления нестабильным предприятием. Он интегрирует следующие процессы в системе антикризисного управления: а) установление и мониторинг показателей нестабильности в зависимости от ресурсной обеспеченности; б) идентификацию степеней угроз по фактору «уровень негативного воздействия»; в) ранжирование предприятия по критерию кризисного состояния; г) формирование соответствующего тем или иным состояниям субъекта маркетингово-поведенческого инструментария, который выступает составной частью антикризисного компонента; д) включение сформированного инструментария в управленческие воздей­ствия по фактору рациональности; е) выбор управленческих решений и оценку их предполагаемой результативности по критерию позитивности преодоления кризисной угрозы [9, с. 1612–1613] (Gubin, Shchepakin, Khandamova, 2020, р. 1612–1613).

6. На разработанной авторами модели антикризисного управления в условиях легальной нестабильности: она логически, этапно, календарно, коммуникационно и мотивационно объединяет в себе синхронно действующий инструментарий (включающий организационные, аналитические и маркетингово-поведенческие составляющие). Инструментарий формирует антикризисный компонент, который обеспечивает разрешение конфликтов, разногласий и противоречий предприятия с изменяющейся маркетингово-рыночной средой на основе гармонизации различных интересов взаимодействующий сторон [10, с. 316] (Gubin, Shchepakin, Khandamova, 2020, р. 316).

С учетом представленных теоретико-методологических позиций механизм антикризисного управления предприятием в условиях перманентной нестабильности предлагается воспринимать как совокупность рассматриваемых во взаимосвязи и взаимозависимости непрерывно взаимодействующих элементов (субъектов и объектов управления; контуров и предметов их взаимодействия; инструментов и алгоритмов сопряжения применяемых при этом усилий; критериев и показателей результативности антикризисных воздействий) с целью недопущения и (или) преодоления нестабильных состояний предприятия. Механизм антикризисного управления предприятием предполагает:

– теоретическое восприятие нестабильности как: а) неотъемлемый атрибут функционирования и развития предприятия, обусловленный изначально заложенным несовпадением экономических интересов предприятия и его маркетинговой коммуникационной среды; б) воплощает разрешение конфликтов и иных разногласий предприятия с его маркетинговой коммуникационной средой, которые могут быть вызваны нерациональностью удовлетворения взаимных экономических иных интересов, ожиданий и действий различных рыночных агентов и несут в себе угрозу наступления системоугрожающих событий и опасность разрушения предприятия в результате развития этих конфликтов;

– методологическое воплощение процессно-институционального подхода к антикризисному управлению, предусматривающее восприятие управления как непрерывной последовательности адекватных степени нестабильности предприятия рационализирующих управленческих воздействий, базирующихся на введении и активизации антикризисного компонента, формализуемого на конструктивном и регулятивном уровнях с учетом ресурсного потенциала предприятия;

– формирование направленных на практическое осуществление управленческих воздействий, обеспечивающих предвидение и профилактику (для априорной нестабильности), распознание и предупреждение (для латентной нестабильности), преодоление собственными силами (для реальной нестабильности), преодоление негативных процессов и явлений с привлечением независимых экспертов (для легальной нестабильности) для разработки мер по преодолению вызовов и угроз, которые препятствуют реализации текущих и перспективных экономических и иных интересов предприятия;

– воплощение комплементарно действующих приоритетов, принципов, форм и методов достижения поставленных целей, обеспечивающих удовлетворение текущих и перспективных интересов предприятия в условиях его неявной и явной нестабильности.

Разрабатываемые механизмы антикризисного управления предприятием могут отличаться внутренним наполнением, определяемым степенью имеющихся угроз, которые могут быть ослаблены или полностью устранены в зависимости от имеющегося и вовлекаемого субъектом ресурсного потенциала (технико-технологического, производственного, мотивационно-поведенческого, коммуникационного, морально-нравственного и иного).

О механизме антикризисного управления в условиях неявной нестабильности

В условиях, когда предприятие, несмотря на изначально заложенную иррациональность своих экономических ожиданий, не испытывает проблемы недостатка денежных средств на своих счетах, когда угроза нестабильности еще не обрела очевидные черты, механизм управления предприятием по форме своего функционирования в целом носит традиционный характер. Этот механизм объединяет во взаимодействии различных субъектов (собственники, менеджеры, специалисты), оказывающих целенаправленное воздействие на различные предметные области деятельности предприятия: а) издержки производства, качество продукции, технологию производства; б) создание новых продуктов и производств, послепродажное обслуживание по линии производственной деятельности; в) маркетинг, снабжение, сбыт, ценовую политику по линии коммерческой деятельности; г) финансово-экономическое состояние предприятия, учетную и налоговую политику предприятия, кредитную политику, оборотные средства, кредиторскую и дебиторскую задолженность, дивидендную политику по линии финансовой деятельности; д) стратегию управления персоналом, потребность в персонале; привлечение, отбор и оценку персонала; организацию труда; высвобождение персонала; затраты на персонал по линии кадровой деятельности.

Таблица

Матрица приоритетных инструментов антикризисного управления, включаемых в условиях перманентной нестабильности

Однако срабатывание антикризисного компонента в содержательном плане смещает акцент применяемых в рамках управления предприятием антикризисных воздействий на: а) определенные контуры (речь идет о состояниях априорной и латентной нестабильности); б) ключевые (в контексте приоритетного приложения усилий менеджмента) предметы (источники нестабильности, сценарии ее активации, адекватные модели маркетингового поведения); в) приоритетные (прежде всего, с позиции маркетинга и бизнес-проектирования) инструменты управления [11, 12] (Kudentsova, 2017) (табл.); г) объективные (в плане соответствия направленности управленческих воздействий) оценки результативности применения этих инструментов (рис. 2).

Рисунок 2. Механизм антикризисного управления предприятием в условиях неявной нестабильности: содержательный аспект

Источник: составлено авторами.

Представляется, что применение различных инструментов, включаемых в механизм антикризисного управления, интегрирует инструментарные, методические и процессные составляющие маркетингово-поведенческой адаптации в интересах рационального вовлечения и использования ресурсов. Их использование позволяет ослабить отрицательное влияние мотивационно-ресурсных противоречий на получение ожидаемых выгод и более полного удовлетворения потребностей потребителей, общества и государства [13, с. 139] (Gubin, Shchepakin, Khandamova, 2020, р. 139).

О механизме антикризисного управления в условиях явной нестабильности

Явная нестабильность, проявляющаяся, прежде всего, посредством хронического недостатка денежных средств на счетах предприятия, выступает в качестве своего предвестника грядущего краха предпринимательских усилий и надежд. Она «взрывает» ситуацию, ориентируя механизм антикризисного управления на срочное преодоление неплатежеспособности в первую очередь посредством собственных усилий, так как помощь арбитражных управляющих в решении этой проблемы со всей очевидностью представляется иллюзорной [7, с. 302–303] (Shchepakin, Gubin, 2019, р. 302–303). Включаются внешние (договариваемся с кредиторами, дебиторами и инвесторами) и внутренние (переводим активы в денежную форму, мобильно устраняем прорехи в карманах предприятия) рычаги преодоления состояния неплатежеспособности (рис. 3).

Представляется, что результативность срабатывания этих рычагов следует оценивать по показателям, динамика изменения которых в наибольшей степени отображает обозначенную ранее критериальную направленность антикризисных воздействий при различных степенях неопределенности функционирования предприятия. Так, в условиях неявной нестабильности индикаторами результативности этих воздействий могут рассматриваться объем продаж, уровень просроченной кредиторской задолженности, коэффициент прогноза банкротства, цена предприятия, мультипликативные модели оценки вероятности банкротства предприятия, структура его баланса [13, с. 179] (Gubin, Shchepakin, Khandamova, 2020, р. 179).

Рисунок 3. Механизм антикризисного управления предприятием в условиях явной нестабильности: содержательный аспект

Источник: составлено авторами.

В условиях явной нестабильности речь идет об общих показателях деятельности предприятия (например, среднемесячная выручка, доля денежных средств в выручке, среднесписочная численность работников), показателях платежеспособности и финансовой устойчивости, о показателях использования оборотного капитала, доходности и финансового результата, о показателях эффективности использования внеоборотного капитала и инвестиционной активности, о показателях исполнения обязательств перед бюджетом и социальными фондами [14].

Существуют подходы к оценке показателей, используемых на расчетно-аналитическом этапе методики оценки эффективности антикризисного управления [15, c. 191–192; 16] (Kondrateva, 2016, р. 191–192; Rudakova, Rudakova, 2011).

Представляется, что мониторинг представленных показателей может послужить основой для объективной оценки результативности антикризисного управления с позиции обеспечения предпринимательской стабильности и социальной ответственности бизнеса.

Заключение

1. Предложена логическая схема формирования теоретико-методологического подхода к разработке механизма антикризисного управления предприятием в условиях перманентной нестабильности, объединяющая теоретическое восприятие природы кризисных явлений в деятельности предприятия, концептуальные и прикладные модели антикризисного управления предприятием на основе процессно-институционального подхода, включающего разработку механизма управления предприятием с использованием антикризисного компонента.

2. Раскрыто понятие механизма антикризисного управления предприятием в условиях перманентной нестабильности, представленного совокупностью рассматриваемых во взаимосвязи и взаимозависимости непрерывно взаимодействующих элементов (субъектов и объектов управления; контуров и предметов их взаимодействия; инструментов и алгоритмов сопряжения применяемых при этом усилий; критериев и показателей результативности антикризисных воздействий). Он обеспечивает практическое осуществление управленческих воздействий, предвидение и профилактику (для априорной нестабильности), распознание и предупреждение (для латентной нестабильности), преодоление собственными силами (для реальной нестабильности), преодоление с привлечением независимых экспертов (для легальной нестабильности) вызовов и угроз, препятствующих реализации текущих и перспективных экономических и иных интересов предприятия.

3. Разработан механизм антикризисного управления предприятием в условиях неявной нестабильности, обеспечивающий реализацию антикризисных воздействий по контурам априорной и латентной нестабильности в части: определения экзогенных и эндогенных элементов, сфер и источников кризисной угрозы; разработки сценариев возможной активации этой угрозы и моделирования вариантов маркетингового поведения в рамках указанных сценариев; диагностики вероятности банкротства и ее минимизации за счет комплекса маркетинговых мероприятий по линии производственной, коммерческой, финансовой и кадровой деятельности предприятия.

4. Предложен механизм управления предприятием в условиях явной нестабильности, ориентированный на проведение антикризисных воздействий по восстановлению платежеспособности должника посредством достижения консенсуса с кредиторами, дебиторами и инвесторами, перевода активов предприятия в денежную форму и других чрезвычайных трансформаций, реализуемых на границе «красной черты» фатальной нестабильности.