Методологические основы функционирования ассортиментной политики в сфере услуг

Стратегия узкой специализации связана с деятельностью предприятия в одном достаточно ограниченном сегменте (иногда нескольких) и, соответственно, сопровождается снижением номенклатуры выпускаемой продукции. При такой стратегии предприятие выходит на рынок с небольшим числом ассортиментных позиций, которое не может быть увеличено в силу естественно-рыночных причин: четко выраженной специфики целевого рынка; характеристик услуг и соответствия спроса, сформированного в данном сегменте, а также ограничений численности реальных и потенциальных потребителей.

Узкая специализация, по своей сути, достаточно далека от основополагающих принципов стратегически результативного бизнеса. При ее реализации велика опасность быстрого насыщения небольшого рыночного сегмента или невозможностью быстрого приспособления к изменяющимся условиям спроса и конкуренции в случае резких колебаний рыночной конъюнктуры. Данная стратегия зачастую является вынужденной мерой, применение которой обусловлено ограниченностью ресурсного потенциала предприятия.

Говоря об эффективности рассматриваемой стратегии, следует отметить, что она формируется только в том случае, когда производитель услуг имеет возможности для своевременного изменения ассортимента вслед за изменением потребительского спроса. При этом перед производителем ставятся задачи:

а) по обеспечению технологической гибкости;

б) качеству проведения аналитической работы, которое можно повысить, в частности, за счет организации мониторинга спроса;

в) обеспечению инвестиционно-рыночной маневренности и другие.

Не только значительный удельный вес малых и средних предприятий (более гибких по своей природе) обуславливает весьма широкое использование стратегии узкой специализации в секторе, ориентированном на представление услуг. Ему способ­ствуют и следующие обстоятельства:

‑ процесс индивидуализации потребительских предпочтений, который характерен для современного рынка услуг;

‑ специфические потребности потребителей и спо­собы их удовлетворения;

‑ постоянные коммуникации между производителями и потребителями услуг, позволяющие обеспечить получение необ­ходимой информации;

‑ быстрое перепрофилирование предприятий услуг вследствие меньшей, чем на товарном рынке, потребности в первоначальных инвестициях;

‑ наличие мелкодисперсной конкурентной среды, в которой не ставятся задачи по созданию конкурентных преимуществ перед представителями крупного бизнеса;

‑ возможности для широкого использования коммуникативного инструментария: рекламы, персональных продаж, устойчивого имиджа у целевой группы, а также применение методов бенчмаркинга.

Стратегия диверсификации (развития) является прямой противопо­ложностью узкой специализации. В ее основе заложено максимально возможное расширение ассортиментных позиций. Она обладает рядом несомненных преимуществ. Основным из них является возможность наиболее полного удовлетворения потребительского спроса. Чем более диверсифицирован спрос, тем более широкая номенклатура ус­луг необходима для его удовлетворения. Расширяя номенклатуру, производитель реализует концепцию углубленного проникнове­ния в рыночную среду, расширяет и укрепляет свои позиции в сравнении с позициями конкурентов.

Стратегия диверсификации позволяет снизить степень риска, неизбежного в условиях динамично развивающейся ры­ночной среды. В частности, в сфере услуг имеют место значи­тельные колебания спроса, вызванные активными конкурентными процессами. В случае резкого снижения спроса на некоторые из предлагаемых видов услуг производитель может рассчитывать на получение желаемых финансовых результатов от производства и реализации услуг других видов.

Важнейшим преимуществом стратегической диверсификации является возможность рационального использования внутреннего потенциала предприятия и его основных составляющих (производственного, коммерческого, управленческого, научно-технического, маркетингового и др.).

Использование рассматриваемой стратегии способствует укреплению имиджа предприятия. Не следует забывать, что в сфере услуг имидж становится одной из основных формирующих категорий. Именно благоприятный имидж становится побудительным мотивом в создании потребительских предпочтений и намерений.

Стратегия вертикальной интеграции основана на расши­рении и структуризации производственно-рыночной деятельности «по вертикали». Объектом диверсификации являются элементы, образующие единую технологическую цепочку.

Данную стратегию целесообразно внедрять на предпри­ятиях, оказывающих комплексные услуги различных видов, которые вбирают в себя несколько подвидов. В этом случае может быть реко­мендована последовательная реализация различных подвидов комплексной услуги и их сочетаний на различных потребитель­ских сегментах.

Основным преимуществом вертикальной интеграции яв­ляется возможность снижения издержек, которая достигается за счет использования:

‑ единой производственно-технологической базы предприятия;

‑ накопленного производственного опыта;

‑ установившихся коммуникативных отношений;

‑ научно-исследовательского задела;

‑ единой системы информационного и маркетингового обеспе­чения;

‑ целостного имиджа предприятия и т.д.

Реализация этих преимуществ обеспечивает предприяти­ям, связанным определенными ограничениями в развертывании рыночных программ, достигать более высокой устойчивости. Однако следует иметь в виду, что предприятия, придерживаю­щиеся данной стратегии, всегда ориентированы на достаточно узкий сегмент. Использование интегрированных технологических цепочек и их отдельных элементов помогает смягчить последст­вия влияния этого фактора, но оно не позволяет полностью ком­пенсировать все сложности, связанные с узостью целевого сег­мента. Степень риска, вызванного резкими колебаниями рыноч­ной конъюнктуры в данном случае несколько ниже, чем, напри­мер, при использовании стратегии узкой специализации, но необ­ходимый уровень стратегической гибкости, обеспечивающий воз­можность длительного функционирования предприятия в вы­бранном направлении, не может быть достигнут.

Представленные варианты стратегических ассортимент­ных решений должны разрабатываться на основе ключевых по­ложений теории эффективности и теории выбора, а также на ос­нове принципов и методов системного моделирования.

Ассортиментные стратегии реализуются с помощью раз­работки взвешенных тактических решений, требующих создания определенных организационно-экономических условий. Их базо­вым элементом является внедрение маркетинговой концепции управления предприятием услуг, которая предполагающая обеспечение количественного и качественного соответствия номенклатуры услуг и потребитель­ского спроса, позволяет достичь такого состояния, когда все ус­луги, предлагаемые предприятием, находят признание у потреби­телей и реализуются в запланированном объеме. При этом мак­симально полно используется ресурсный потенциал предприятия, что особенно важно в условиях ограниченности ресурсов.

В организационном плане использование маркетингового подхода к построению ассортиментных стратегий выдвигает ряд требований. Глазным из них является необходимость размеще­ния службы маркетинга на верхних уровнях иерархической струк­туры управления предприятием. Это обусловлено следующими обстоятельствами:

1. В области формирования ассортимента необходимо применять обоснованные стратегические решения, что является прерогативой руководителей высшего звена.

2. Ассортиментные стратегии, основанные на достижении баланса между целями производственно-рыночной деятельности и ресурсным потенциалом предприятия, требуют решения вопро­сов ресурсообеспечения планируемых мероприятий. Функции распределения ресурсов, в также владение полной информацией о ресурсном обеспечении предприятия, концентрируются на верхних ступенях (не ниже второго) иерархии управления.

3. Принятие столь сложных управленческих решений, как решения в области формирования ассортиментной политики, ну­ждается в расширенном информационном обеспечении.

Структу­ра информационных потоков, «протекающих» внутри предпри­ятия, в целом адекватна структуре внутренних организационных связей. Информация накапливается в верхнем и поэтапно распределяется по низшим иерархическим звеньям. При этом при переходе с одной «ветви» иерархии на другой (более низкий) не­избежны потери части информации, в том числе и той, что имеет непосредственное отношение к формированию ассортимента.

Указанные обстоятельства позволяют сделать вывод о необходимости организационного соответствия функций и задач, ставящихся перед службой маркетинга, и возможностями для их реализации. Такое соответствие возможно только в том случае, если служба маркетинга размещается в иерархии управления на уровне, не ниже второго. На более низких уровнях она утрачивает способность решать задачи ресурсообеспечения производствен­но-рыночной деятельности, формирования целевых ориенти­ров и стратегических программных документов.

К числу необходимых организационных мероприятий сле­дует отнести проведение широких маркетинговых исследований и создание постоянно действующей системы наблюдения и анализа состояния потребительского спроса, конкурентных взаимоот­ношений и внешней среды. Такая система, активно внедряющаяся на предприятиях, которые являются лидерами российского рынка, идентифицируется как мониторинг рыночной среды, который позволяет превратить исследование рынка в перма­нентный, углубленный, проблемно-ориентированный процесс.

Эти и другие задачи требуют широкого информационного обеспечения. Агрегирование и систематизацию информации можно осуществлять с помощью современных баз данных, струк­турированных в соответствии с целями и задачами стратегиче­ского планирования. Наиболее совершенной их формой являют­ся бизнес-индикаторы, которые с помощью современных инфор­мационных технологий позволяют не только отслеживать состоя­ние внутренней и внешней маркетинговой среды, но и формиро­вать целевые ориентиры развития предприятия. Представляется, что применительно к условиям функционирования предприятий сферы услуг, бизнес-индикаторы являются наиболее удачной формой информационного обслуживания.