Современные формы стратегического взаимодействия – слияния и поглощения и создание стратегических альянсов на примере нефтегазовой отрасли

Стратегической целью любой компании являются рост и развитие бизнеса, ведь рост не только создает потенциал для увеличения прибыли, но и усиливает жизнеспособность компании, «заставляя» ее решать проблемы и добиваться результатов [1]. Стратегии роста могут принимать различные формы, как качественные, направленные на развитие инноваций, технологическое усовершенствование, более интенсивное использование ресурсов, так и количественные, предполагающие внешнюю экспансию посредством осуществления прямых инвестиций, сделок слияний и поглощений, создания стратегических альянсов и совместных предприятий.

Сделки M&A связаны с переходом контроля над деятельностью компании. Понятие M&A также включает объединение двух компаний, обмен активами, выкуп акций, выделение, покупку и продажу бизнес-единиц и иные сделки, предполагающие изменение структуры капитала и переход контроля надо собственностью.

Мотивы и эффекты слияний и поглощений

Слияния и поглощения представляют собой важнейший стратегический инструмент роста компаний в новой экономике. Часто M&A сделки становятся неотъемлемой частью стратегии компании, поскольку позволяют в короткий срок нарастить отсутствующие у них компетенции и увеличить рыночную силу за счет увеличения масштаба деятельности [7]. Органический рост компании зачастую является длительным и дорогостоящим процессом, и поэтому далеко не всегда он может быть единственный инструментом достижения цели. В данном случае консолидация активов и концентрация бизнеса, осуществляемые с помощью M&A сделок, могут оказаться более эффективными, т.к. это быстрый способ расшириться и укрепить позиции, обзавестись новой продуктовой линейкой или каналом сбыта, которые дорого создать с нуля [9].

Одним из основных мотивов M&A сделок является синергетический эффект. Согласно анализу, проведенному компанией KPMG, как правило, синергия ожидается в области выручки от реализации, но в реальности достигается в области снижения производственных затрат. А исходя из опроса, проведенного компанией PricewaterhouseCoopers в 2008 г., главными мотивами совершения сделок слияний и поглощений стали увеличение доли рынка (так ответили 64% респондентов), а также доступ к новым рынкам, к новым каналам продаж и к новым продуктам. В то время как вопросы синергии и операционной эффективности практически не оцениваются при выборе объекта сделки [4].

Не удивительно, что слияния и поглощения стали одной из стратегий, которой следуют практически все лидеры нефтегазовой отрасли для увеличения рыночной доли и присутствия на новых рынках, зачастую она оказывается гораздо более популярной, чем крупные вложения в разведку и разработку новых нефтяных месторождений и создание соответствующей инфраструктуры.

Сделки слияния и поглощения в российском нефтегазовом секторе

Как показывают различные исследования, объем мирового рынка слияний и поглощений, в том числе и российского в стоимостном и в количественном выражении демонстрировал устойчивый рост до 2008 г.: объем сделок вырос с $25 млрд в 2004 г. до $159,4 млрд в 2007 [5], то есть за 4 года общая стоимость увеличилась в шестикратном размере. Лидером по объему осуществленных сделок являлась нефтегазовая отрасль, обладающая наибольшими объемами свободных денежных средств. Ее доля в общем стоимостном объеме сделок российского рынка возросла с 58% в 2004 до 65% в 2005, затем снизилась до 30–32% в 2006–2007 гг., достигнув рекордного показателя в $49 млрд в 2007 г.

Безусловно, этому способствовали благоприятная конъюнктура мировых рынков и рост цен на нефть. Несмотря на уже высокий уровень консолидации в отрасли, достигнутый к 2007 г., нефтегазовые компании по-прежнему проявляли интерес к нефтедобывающим активам и месторождениям, но также продолжали приобретать нефтеперерабатывающие мощности и сбытовые сети, АЗС и услуги по транспортировке.

Но финансовый кризис в 2008 г. повлиял негативным образом на все сектора экономики, спровоцировав замедление активности сделок M&A, что сопровождалось падением стоимости самих сделок, усложнением доступа к заемным ресурсам, снижением участия частных компаний-покупателей, смещением сделок с внешних рынков на внутренние, увеличением доли участия государства в сделках M&A [2]. Так, доля отрасли в общем объеме сделок M&A снизилась до 10%. Несмотря на существенное сокращение рынка M&A в 2009 г., который составил $46,1 млрд, что на 62% меньше, чем в 2008 г., лидирующие позиции вновь занял нефтегазовый сектор, его объем был равен около 50% всего объема сделок. Такой рост стал возможен за счет крупномасштабных разовых стратегических сделок, включая крупнейшие приобретения ОАО «Газпром», ОАО «Газпром нефть» и ОАО «Сургутнефтегаз» [5]. Также, компании стали приобретать весьма активно, пользуясь снижением цен для покупки обслуживающих нефтяных компаний.

Результаты 2010 г. пока еще не обнародованы, но следует заметить, что по данным компании Ernst&Young, совокупная стоимость сделок слияний и поглощений в мировой нефтегазовой отрасли в 2010 году составила $270 млрд, превысив показатель предыдущего года ($200 млрд) на 35% [8], чему способствовали рост цен на нефть и повышение доступности капитала. По мнению российских экспертов, крупнейшие российские нефтегазовые компании будут по-прежнему оставаться ведущими участниками рынка слияний и поглощений, и будут продолжать делать попытки выхода на рынки развитых стран через приобретение НПЗ и сетей розничной торговли нефтепродуктами [3].

Совместные предприятия и стратегические альянсы

Но сделки M&A отнюдь не заменяют собой внутреннего роста и создания альянсов [9]. Традиционные стратегии диверсификации и роста, которые осуществляются с помощью слияний и поглощений, вытесняются разнообразными формами партнерских соглашений [10]. C точки зрения осуществления инвестиций, контроля и выполнения обязательств сделки M&A являются более жесткой формой интеграции, в то время как совместные предприятия (СП) и стратегические альянсы – более мягкой и удобной формой взаимодействия.

Стратегический альянс – это совместная работа, направленная на наилучшее использование сильных сторон двух или более компаний для достижения стратегических целей, которые отражают долгосрочные интересы сторон. Компании-участницы используют существующие активы и компетенции, и им не приходится создавать их заново [1]. СП и альянсы являются довольно популярной формой сотрудничества в нефтегазовой отрасли, так как позволяют осваивать проекты с большой капиталоемкостью, например, вести добычу на глубоководных месторождениях, что не под силу в одиночку, минимизировать экономические риски, связанные с крупным проектом, получить доступ к запасам и новым, не доступным ранее технологиям, оптимизировать цепочку поставок, занять более устойчивое положение на рынке и совместно выступать сильным конкурентом, а также легче соответствовать нормативным требованиям (так, Россия приглашает иностранные компании к разработке проектов «Сахалин-3» и «Сахалин-4») [4].

Чаще всего альянсы в нефтегазовой отрасли создаются с целью управления и создания активов, для оптимизации коммерческой деятельности и как торговые альянсы для совместного маркетинга и сбыта продукции.

Плюсы и минусы разных стратегий Несмотря на все плюсы, управление СП или альянсом связано с определенными рисками и затратами, поэтому многие исследования подтверждают значительную долю банкротств (до 60%) [11]. Так же, как и в случае со слияниями и поглощениями, кризис повлиял на активность создания альянсов и СП в сторону уменьшения в 2009 г. Однако согласно результатам исследования, проведенного компанией Ernst&Young совместно с Economist Intelligence Unit, 40% исполнительных руководителей нефтегазовых компаний ожидают увеличения числа стратегических альянсов в течение следующих 12 месяцев [4]. В качестве примера можно привести подписание соглашения о стратегическом партнерстве между ВР и «Роснефтью». Для иностранного партнера интерес к России обусловлен стремлением к расширению своих рынков, в частности, компании договорились о совместной разработке месторождений в Арктике [12], прогнозные ресурсы которых огромны – 5 млрд т. нефти и 10 трлн куб. м. газа. Роснефть же планирует масштабную международную экспансию, и данный альянс может стать шагом, который поможет компании выйти на международные рынки вместе с сильным партнером.

Каждой из этих стратегий присущи свои плюсы и минусы на современном этапе развития экономики.

Слияния и поглощения как стратегия расширения диапазона деятельности предприятия, проникновения его на новые рынки товаров и услуг является важным шагом в развитии компании и направлена на стабилизацию ее положения в долгосрочном периоде.

Часто компания получает возможность снизить общий уровень рисков своих операций и стабилизировать потоки денежных средств. Но следует отметить, что для всех российских сделок характерны следующие особенности: отсутствие многолетнего опыта по осуществлению M&A сделок, неразвитость финансового рынка, низкий уровень прозрачности информации, использование силового и политического давления. Однако и стратегические альянсы не являются 100% гарантией успеха в бизнесе, так как требуют эффективного управления, открытого и честного диалога между партнерами, наличие механизма разрешения споров и разногласий. Существует также вероятность, что со временем вклады партнеров перестают быть равнозначными.

Выводы

Таким образом, для одних компаний сделки M&A будут являться оптимальным инструментом для достижения стратегических целей, для других – более мягкой и удобной формой взаимовыгодного сотрудничества станет создание СП, которое, возможно, менее подвержено экономическим и политическим рискам, по сравнению со сделками M&A.