Снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий инвестиционно-строительной сферы
Кисель Т.Н.1
1 Национальный исследовательский Московский государственный строительный университет
Статья в журнале
Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 14, Номер 12 (Декабрь 2024)
Аннотация:
Статья посвящена исследованию вопросов снижения сопротивления изменениям на предприятиях инвестиционно-строительной сферы в ходе их цифровой трансформации, направленной на внедрение технологий информационного моделирования. Процессы цифровой трансформации предприятий инвестиционно-строительной сферы обладают существенной спецификой, которая должна быть учтена при управлении сопротивлением изменениями, а универсальные подходы и методы снижения сопротивления изменениям должны быть уточнены или доработаны для применения в специфической ситуации. Анализ широкого круга источников показал, что в научной литературе такого рода исследования отсутствуют, что рассматривается как научная проблема, а разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий инвестиционно-строительной сферы, являющаяся целью представленного исследования, является актуальной как с научной, так и с практической точки зрения.
В ходе исследования автором статьи разработаны методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в ходе цифровой трансформации предприятий инвестиционно-строительной сферы. Данные методические положения учитывают отраслевую специфику, а также специфику процессов внедрения технологий информационного моделирования, что отличает полученный результат от результатов других исследователей, обеспечивая научную новизну разработанных методических положений. Также направленность методических положений на применение в ситуации внедрения технологий информационного моделирования обеспечивает конкретность предложений, определяющую практическую значимость полученного результата. Статья может быть интересна представителям менеджмента предприятий инвестиционно-строительной сферы, находящиеся в процессе внедрения технологий информационного моделирования и столкнувшихся с сопротивлением изменениям на различных уровнях
Ключевые слова: инвестиционно-строительная сфера, технологии информационного моделирования, цифровая трансформация, организационные изменения, реструктуризация, сопротивление изменениям
JEL-классификация: O31, O32, O33
Введение
Одним из наиболее значимых направлений развития российской экономики и входящих в нее отраслей и сфер деятельности является цифровизация и цифровая трансформация. Этот тренд поддерживается на государственном уровне. Так, в 2017 г. была утверждена Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 гг. [26], в рамках которой развитие информационного общества отнесено к вопросам национальной безопасности Российской Федерации, обеспечения национальных интересов и реализации стратегических приоритетов. В качестве одного из ключевых национальных интересов в данном документе указано именно формирование цифровой экономики. Для реализации указанного национального интереса (формирование цифровой экономики) утверждена программа «Цифровая экономика Российской Федерации» [22]. Она направлена на ликвидацию существовавшего на тот момент (и ещё не преодоленного по сегодняшний день) отставания в развитии цифровой экономики от мировых лидеров. Для реализации указанных направлений разработана и принята в 2019 г. национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» [23].
Разработка и утверждение указанных выше документов дали толчок к формированию региональных и отраслевых стратегий и программ цифровой трансформации. Для обеспечения цифровой трансформации российской инвестиционно-строительной сферы (ИСС) в 2021 г. был принят отраслевой документ – «Стратегическое направление в области цифровой трансформации строительной отрасли, городского и жилищно-коммунального хозяйства РФ до 2030 г.» [24]. Данным документом предусмотрено внедрение технологий информационного моделирования (ТИМ) на всех этапах жизненного цикла объекта недвижимости. Внедрение ТИМ позволяет повысить качество проектирования и строительства, добиться сокращение сроков строительства и стоимости работ как в ходе строительства, так и в ходе эксплуатации объекта недвижимости. Однако ТИМ, представляющий новый подход к управлению инвестиционно-строительными проектами, по сути является новым технологическим укладом в строительстве, что требует значительных преобразований на предприятиях, внедряющих данные технологии: требуется замена оборудования, закупка и установка программного обеспечения, обучение персонала [27]. Эти изменения сопровождаются, как правило, организационной реструктуризацией, изменением бизнес-процессов (производственной реструктуризацией) и носят комплексный характер.
Процесс внедрения ТИМ характеризуется наличием целого ряда рисков – ресурсных, организационных, инвестиционных, кредитных (в случае использования кредитных средств для обеспечения процесса внедрения), инновационных. В данном исследовании при выявлении ключевых рисков внутреннего характера (именно эти риски могут быть объектом управления в организации – могут быть предприняты меры по снижению вероятности их возникновения, снижению значимости риска и т.д.) мы опираемся на данные исследований, поведенных методом социологического опроса [20, 31]. Такие данные могут быть опорой для изучения рисков внедрения ТИМ, поскольку среди методов выявления рисков выделяют экспертный [11, 12] и социологический [8, 15] методы.
Так, в рамках исследования, проведенного НИУ МГСУ в конце 2021-начале 2022 года и посвященного анализу проблем внедрения технологий информационного моделирования в инвестиционно-строительных проектах российских компаний [20], респондентам, которыми стали представители предприятий ИСС различных видов деятельности, был задан вопрос о рисках внедрения ТИМ из представленного перечня с возможностью отметить несколько наиболее значимых позиций или вписать свой вариант ответа. Среди рисков внешнего характера называлась высокая стоимость внедрения, формирующая риски финансового характера, недостаточная проработка нормативно-правовой и нормативно-технической базы, острый дефицит квалифицированных кадров на рынке труда и др. Среди рисков внутреннего характера наиболее серьезным риском респонденты считают то, что длительность внедрения и адаптации ТИМ вызывает временное снижение эффективность деятельности сотрудников и общее снижение эффективности деятельности предприятий (отмечено 53,9%и респондентов). Данный риск является характерным риском для процессов внедрения инноваций. Снизить ущерб возможно за счет рационального распределения сотрудников на группы, включающие группу, обучающуюся работе с ТИМ и группу, продолжающую работать с использованием традиционных методов и инструментов, а также распределением проходящих обучение на группы и выделением этапов их обучения [27].
Вторым по уровню значимости внутренним риском оказалось сопротивление внедрению технологий со стороны строительных организаций (сотрудников, менеджмента, собственников) – данный ответ отметили 35% респондентов. Также респондентами отмечались риски, связанные с корректностью работы программного обеспечения. Кроме того, 8,3% опрошенных считают важным риском внедрения ТИМ то, что повышение конкурентоспособности строительного предприятия не станет прямым следствием внедрения ТИМ, и, соответственно, внедрение ТИМ не приведет к значительному росту эффективности и конкурентоспособности.
Остановимся подробнее на вопросах сопротивления изменениям. Оно является распространенной реакцией сотрудников предприятия на серьезные изменения в деятельности предприятия. Среди причин возникновения сопротивления организационным изменениям как правило, называют:
· чувство неопределенности будущего или даже пессимистичная оценка перспектив, что связано, как правило, с недостатком информации;
· ощущение угрозы социальному положению: в процессе реструктуризации часто изменяется организационная структура, проводятся кадровые перестановки;
· нежелание сотрудников обучаться новым навыкам и изменять род деятельности;
· страх не справиться с новыми задачами или нежелание увеличения трудовой нагрузки и т.д.
Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, открытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, халатный подход к выполнению новых задач, уход с работы и многие другие [9]. В связи с тем, что сопротивление изменениям в процессах организационных изменений может значительно снизить их эффективность, исследования, направленные на снижение такого сопротивления на основе научно обоснованных методов и инструментов обладают актуальностью и практической значимостью.
Феномен сопротивления изменениями исследовался многими учеными:
- Кобзева Н.М. системно описывает явление сопротивления изменениям, его виды и формы проявления [10, с. 298-303];
- Мкртычян Г. А. в ряде трудов исследует причины сопротивления изменениям [16, с. 45-52; 17, с. 266-271; 18, с. 22-33];
- Богма Е. С. представляет классификацию причин сопротивления изменениям [3, с. 42-47];
- Четверикова Н.А. описывает сопротивлением изменениям как реакцию сотрудников предприятий на ситуацию неопределенности [29, с. 159-163];
- Эленберг А.Н. описывает виды и причины сопротивления изменениям на примере промышленных предприятий [30, с. 184-189]
- Удальцова Н.Л. рассматривает универсального характера стратегии преодоления сопротивления изменениям [28, 1011-1024] без акцента на какой-либо отраслевой составляющей или сути происходящих организационных изменений, вызвавших данное сопротивления;
- Мэнин Х. изучает процессы сопротивления изменениям, связанные с цифровизацией и цифровой трансформацией предприятий, и говорит о необходимости изменения организационной культуры как ключевой направлении работы по снижению сопротивления изменениям [19, с. 66-70]:
- Багратиони К.А. исследует роль неформальных связей на предприятия как источника сопротивления цифровой трансформации [1, с. 95-111; 2, с. 26-34];
- Букалова А. Ю., Авдеева К. В. указывают на сопротивление изменениям как важный риск при внедрении ТИМ [4].
Также имеются исследования, направленные на разработку механизмов и методов снижения сопротивления изменениям в процессе цифровизации и цифровой трансформации предприятий, не имеющие отраслевой привязки. Так, механизм преодоления сопротивления инновациям в условиях цифровизации бизнеса представили Саяпин А. В., Саяпина К. В. [25, с. 40-49], концепцию снижения сопротивления изменениям и обеспечения поддержки персонала в процессе внедрения инновационных технологий разработал Лепа Р. Н. [13, с. 14-27; 14, с. 53-65]
Однако в научной литературе отсутствуют исследования, посвященные снижению сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС, направленной на внедрение ТИМ. Такие процессы обладают существенной спецификой, которая должна быть учтена при управлении процессами сопротивления изменениям, а универсальные подходы и методы должны быть уточнены для применения в специфической ситуации. Отсутствие научных разработок, посвященных методам и инструментам управления сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий инвестиционно-строительной сферы, направленной на внедрение ТИМ рассматривается нами как научная проблема.
Целью исследования является разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
- изучить модели управления изменениями на предприятиях, выделив те из них, которые в наибольшей степени учитывают фактор наличия сопротивления изменениям и позволяют выстроить работу по его снижению; - определить принципы управления, направленные на снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации;
- предложить методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС.
Разрабатываемые методические положения должны учитывать отраслевую специфику, а также специфику процессов внедрения технологий информационного моделирования, что будет отличать их от результатов других исследователей, обеспечивая научную новизну исследования.
Представленное исследование посвящено изучению вопросов сопротивления изменениям в процессе внедрения ТИМ и поиску путей снижению уровня сопротивления изменениям. Объектом исследования стали предприятия ИСС, находящиеся в процессе внедрения ТИМ. Предметом – процессы управления сопротивлением изменениям при внедрении ТИМ, направленные на его снижение и минимизацию негативных процессов их проявления.
Гипотеза исследования формулируется нами следующим образом: разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС позволит рационально и последовательно организовать процесс снижения сопротивления изменениям в процессе внедрения ТИМ на предприятиях ИСС, а также снизить негативные последствия их проявлений.
В ходе исследования применялись такие общенаучные методы как анализ и синтез, сравнение, идеализация и моделирование.
Основная часть
Для принятия организационных изменений сотрудниками предприятия на различных уровнях и формирования новой организационной культуры руководители (лидеры изменений) используют различные методы преодоления сопротивления организационным изменениям, каждый из которых имеет свои особенности применения, преимущества и недостатки. К таким методам относятся: информирование, вовлечение, стимулирование, переговоры, кадровые перестановки, принуждение и т.д. Поскольку социальная сторона управления изменениями, связанная с необходимостью снижения и преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников, является значимой, она стала предметом интереса многих ученых и практиков. Некоторые из них предложили собственные подходы и модели управления изменениями на предприятиях, кратко охарактеризованные в таблице 1:
Таблица 1. Модели управления изменениями на предприятиях, разработанные различными исследователями (составлено автором)
Автор подхода
|
Суть подхода к управлению изменениями
|
К.
Левин [33]
|
Выделяется
3 основных этапа изменений:
1) «размораживание» – оценка состояния предприятия и возможных направлений изменений; 2) «движение» - непосредственно осуществление изменений; 3) «замораживание» - закрепление полученных результатов. |
Дж.
Коттер [32]
|
Выделяет
8 этапов в процессе организационных изменений:
1) создание ощущения неотложности и срочности перемен; 2) создание и поддержка команды реформаторов; 3) формирование стратегического видения и стратегии изменений; 4) пропаганда с целью привлечения большего числа добровольцев внедрения изменений; 5) устранение барьеров; 6) фокусирование внимания сотрудников на достижения и праздновать «быстрые победы»; 7) поддержка темпа ускорения; 8) изменение культуры. Особенностью подхода является признание наличия и значимости сопротивления изменениям, которые необходимо преодолевать за счет информирования, вовлечения и мотивации сотрудников [14]. |
Дж.
Хайатт [6]
|
Создал
модель управления организационными изменениями ADKAR,
предполагающую реализацию 5 основных шагов для достижения стратегически
важных изменений:
1) awareness – осознание, что изменения необходимы; 2) desire ‑ желание поддерживать изменения; 3) knowledge ‑ знания что и как нужно делать; 4) ability ‑ способность сделать все необходимое для внедрения изменений; 5) reinforcement ‑ закрепление изменений. |
Р.Бекхард
и Р.Харрис
|
Предложили
модель, состоящую из 5 этапов, а также выделили ключевые факторы изменений.
Этапы осуществления изменений: 1) внутренний организационный анализ ‑ выявление сил против изменений и текущей организационной ситуации; 2) понимание, зачем нужно меняться ‑ определение необходимости изменений, определение того, что следует менять, и определение видения; 3) анализ разрывов ‑ определение текущего состояния организации в зависимости от желаемого состояния; 4) планирование действий ‑ оценка настоящего с точки зрения будущего, чтобы определить работу, которая должна быть сделана; 5) управление переходом ‑ реализация плана посредством эффективного сотрудничества и назначения ролей. В качестве ключевых факторов изменений авторами обозначены недовольство текущей ситуацией, видение будущего после изменений, конкретные действия по реализации видения и сопротивление изменениям. Авторы считают, что изменения становятся успешными в случае, если действие первых трех фaкторов оказывается сильнее сопротивления изменениям [7]. |
Д.Д.
Дак [5]
|
Кривая
перемен Д.Д. Дака описывает 5 фаз перемен:
1)«застой» - слабость стратегии, использование старых технологий ограничивают развитие предприятия; 2) «подготовка», фаза принятия решения о целесообразности изменений и разработка стратегии проведения изменений; 3) «реализации» - разработка конкретного плана действий по реализации стратегии, распределение ответственности между подразделениями и сотрудниками; 4) «проверка» – происходит апробация изменений, вносятся необходимые корректировки; 5) «достижение целей» - закрепление полученных результатов и оценка преимуществ нововведений |
Из представленных выше подходов модель Дж.Коттера представляется наиболее рациональной для целей снижения сопротивления изменениям, поскольку включенные в нее этапы по содержанию проводимых мероприятий в наибольшей степени направлены на устранение основных причин сопротивления изменениям. Однако в отношении процессов цифровой трансформации предприятий ИСС данная модель требует уточнения и доработки с учетом специфики как отрасли, так и процесса цифровой трансформации с учетом внедрения ТИМ.
В первую очередь, следует определить основные принципы управления, направленные на снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации:
1) информированность – изменения не должны быть неожиданными для коллектива, необходимо раскрывать информацию о планируемых изменениях;
2) обоснованность – в рамках процесса информирования должно быть четко организовано распространение информации о необходимости перемен в силу неэффективности/деструктивности/несоответствия рыночной ситуации существующих тенденций и процессов;
3) вовлеченность – следует вовлекать сотрудников в процесс реструктуризации с помощью открытого обсуждения некоторых вопросов;
4) опора на лидеров мнений - следует определить в коллективе неформальных лидеров и заинтересовать, вовлечь их в процесс организационных преобразования, включить их в состав группы реформаторов [9];
5) декларация выгод – в рамках процесса информирования сотрудников о предстоящих изменениях необходимо особо подчеркивать те позитивные стороны, которые будут получены не только предприятием в целом, но и конкретными сотрудниками - насколько удобнее станет работать, насколько более качественный результат сможет получить отдельно каждый и команда работы над проектом, как оптимизируются производственные операции, взаимодействие участников и т.д.;
6) обучение и адаптация сотрудников – в процессах внедрения ТИМ обучение сотрудников является одним из ключевых процессов, обеспечивающих переход на цифровое строительство, к тому же понимание сотрудниками, что их обучение организовано и оплачено организацией является благоприятным фактором. Кроме того, сотрудники нуждаются в поддержке в процессе адаптации, для чего привлекаются консультанты и/или формируется консультативная группа, состоящая из сотрудников, наиболее успешно освоивших ТИМ;
7) наличие плана действий – должен быть сформирован план (график) работ по переходу на ТИМ. Данный план воспринимается сотрудниками как график выполнения рабочих задач, что формирует понимание необходимости их выполнения и неотвратимости перемен;
8) участие топ-менеджмента – топ-менеджмент демонстрирует свою осведомленность и вовлеченность в процесс преобразований и существующие проблемы, идет навстречу при разрешении таких проблем, проявляет уверенность в правильности выбранного пути;
9) мониторинг результатов – должен быть организован мониторинг промежуточных результатов, информация о достижения должна активно распространяться;
10) поощрение и наказание – следует определить и декларировать принципы поощрения сотрудников за высокие результаты в процессе перехода на ТИМ и в ряде случаев (при наличии такой необходимости) определить санкции за проявление сопротивления изменениям.
На основе 8-миэтапной модели управления изменениями Дж. Коттера и с учетом изложенных выше принципов снижения сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации представим методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. Для удобства 8 этапов управления изменениями Дж.Коттера были разделены на 3 блока – подготовки к изменениям, реализации изменений и закрепление изменений (сопоставило с тремя этапами, выделенными К.Левином, однако соответствующие по содержательному наполнению этих блоков именно подходу Дж. Коттера) и наполнены мероприятиями, по сути соответствующими специфике процессов внедрения ТИМ (таблица 2).
Таблица 2. Мероприятия по снижению сопротивления изменениями (составлено автором на основе модели управления изменениями Дж. Коттера [32])
Блок
|
Этап (процесс)
|
Сущность мероприятий по снижению
сопротивления изменениям
|
Подготовка
к изменениям
|
Создание
ощущения неотложности и срочности перемен
|
Стихийное
формирование инициативной группы внедрения ТИМ. Внимание менеджмента к данной
группе и ее идеям.
Распространение информации о планируемом внедрении ТИМ и преимуществах ТИМ в коллективе. Формирование понимания необходимости внедрения ТИМ как единственного способа поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Снижение тревожности относительно неизвестности будущего при внедрении новых технологий. |
Создание
и поддержка команды реформаторов
|
Команда
инициаторов внедрения ТИМ получает официальную поддержку менеджмента.
Формирование понимания неотвратимости внедрения ТИМ укрепляется. Формирование представления о престижности причастности к процессам внедрения ТИМ. Формирование представления о повышении собственной профессиональной квалификации за счет участия в процессе внедрения ТИМ. | |
Формирование
стратегического видения и стратегии изменений
|
Восприятие
сотрудниками стратегии цифровой трансформации как плана работы с
установленными сроками и целевыми результатами.
Снижение неопределенности будущего за счет появления Стратегии цифровой трансформации как официального локального нормативного акта. Внедрение системы стимулирования персонала на период внедрения ТИМ (материальное стимулирование участия в переменах). Снижение беспокойства сотрудников, связанного с повышением нагрузки на основании ясности плана и понимания конечности периода внедрения, требующего высокой нагрузки, а также информации о материальном стимулировании за высокую интенсивность труда на период внедрения. | |
Реализации
изменений
|
Пропаганда
с целью привлечения большего числа добровольцев внедрения изменений
|
Формирование
привлекательности участия в процессах внедрения ТИМ.
Расширение круга сотрудников, выражающих желание пройти обучение. |
Устранение
барьеров
|
Формирование
восприятия сотрудниками успехов в обучении и применении ТИМ как критерия
эффективности работы на предприятии.
Материальное стимулирование участников процесса внедрения ТИМ Поддержка участников процесса внедрения консультативной группой. Проведение организационной и производственной реструктуризации, в результате которой наиболее успешные сотрудники получают новые должности и новое положение. Разработка пилотной версии корпоративного ТИМ-стандарта и ТИМ-регламента в целях поддержания новых моделей производственной деятельности и поведения сотрудников. | |
Фокусирование
внимания сотрудников на достижения и праздновать «быстрые победы»
|
Снижение
неопределенности относительно новых способов работы и взаимодействия на
основе внедренных в действие стандартов и регламентов..
Материальное стимулирование участников процесса внедрения ТИМ. Стабилизация бизнес-процессов и взаимодействия подразделений и сотрудников. Снижение сомнений и уровня критики относительно возможности реализации новых подходов. | |
Закрепление
изменений
|
Поддержка
темпа ускорения
|
Накопление
библиотеки элементов и тенденции к снижению трудоемкости работ
Повышение уверенности в сформированных навыках. Материальное стимулирование участников процесса внедрения ТИМ. Публичное обсуждение процессов, поддержка участников, определение лидеров. Поддержка команды проекта консультативной группой. Оценка первых реальных результатов. Открытое обсуждение с упором на позитивные достижения. Вовлеченность в процесс преобразований практически всего коллектива |
Изменение
культуры
|
Стабилизация
и закрепление новых подходов к работе, новой организационной культуры за счет
их формализации в должностных инструкциях, положениях о подразделениях,
системе стимулирования и прочих регламентирующих документах.
|
Так, первый блок - подготовка к изменениям - включает 3 этапа:
- создание ощущения неотложности и срочности перемен. На основании действующих нормативно-правовых документов, определяющих поступательное движение ИСС к распространению ТИМ на предприятии появляются инициаторы внедрения ТИМ и/ или самопроизвольно формирующаяся группа инициаторов внедрения ТИМ, которые доносят до менеджмента информацию о возможностях ТИМ, а также результатах по опыту других предприятий (в том числе качестве работ, рентабельности проектов, сроках, затратах, количестве переделок и простоев у предприятий). Проводится сравнительный анализ с показателями деятельности предприятия, в результате которого выявляется низкая конкурентоспособность предприятия по сравнению с предприятиями, применяющими ТИМ. Менеджмент принимает принципиальное решение о внедрении ТИМ на основе понимания необходимости внедрения ТИМ как единственного способа поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе Информация о планах внедрения и преимуществах ТИМ активно распространяется, формируя ощущение необходимости перемен у коллектива;
- создание и поддержка команды реформаторов. Группа инициаторов внедрения ТИМ получает официальную поддержку менеджмента, который дает поручение подразделениям (производственные, маркетинговые, планово-финансовые) подключиться к процессу оценки уровня готовности предприятия к внедрению ТИМ.
Производственные, маркетинговые, планово-финансовые подразделения передают инициативной группе информацию для оценки уровня готовности к цифровой трансформации. Инициативная группа набирает «вес» в коллективе, взаимодействует с различными подразделениями. Формируется представление о том, что был членом данной инициативной группы престижно.
Инициативная группа при поддержке менеджмента (а в случае привлечения консультантов, и консультанты тоже) продолжает вести информационную кампанию по распространению преимуществ ТИМ;
- формирование стратегического видения и стратегии изменений. Инициативная группа при поддержке менеджмента, а также при участии производственных, маркетинговых, планово-финансовых подразделений, а также подразделения, отвечающего за стратегическое развитие, формируют стратегию цифровой трансформации предприятий ИСС с учетом внедрения ТИМ.
Стратегия цифровой трансформации синхронизируется с положениями корпоративной стратегии и утверждается менеджментом и вводится в действие приказом руководителя. Определяются этапы внедрения, создается отдел, координирующий процесс внедрения (включающий представителей инициативной группы), закрепляются подразделения, отвечающие за те или иные процессы и результаты. Формируется система стимулирования персонала на период внедрения ТИМ (на основе КПЭ по достижению плановых показателей Стратегии).
Так, второй блок – реализация изменений – также содержит 3 этапа:
- пропаганда с целью привлечения большего числа добровольцев внедрения изменений. Отдел закупок организует закупку нового оборудования и обучение сотрудников. У обучающихся сотрудников (представители основных производственных подразделений) формируются общие интересы, темы для обсуждения, общая деятельность, то способствует формированию неформальных групп. Их компетентность растет. Становится привлекательной принадлежность к группе обучающихся. Обучающиеся распространяют информацию о своем обучении. Привлекаются неформальные лидеры (лидеры мнений) для распространения информации о преимуществах обучения как для работы, так и для профессионального и личностного роста.
- устранение барьеров. Происходит постепенное обучение новых групп сотрудников, реализация первых пилотных проектов сотрудниками основных производственных подразделений при участии менеджмента.
Применение менеджментом и планово-финансовыми службами введенной система стимулирования персонала на период внедрения ТИМ для того, чтобы поддержать сотрудников в непростой период адаптации при сохранении необходимости выполнять свои трудовые обязанности. Поддержка консультативной группой.
Проведение организационной и производственной реструктуризации, в результате которой наиболее успешные сотрудники получают новые должности, корректировка, Разработка пилотной версии корпоративного ТИМ-стандарта и ТИМ-регламента. Все действия направлены на поддержание новых моделей производственной деятельности поведения сотрудников.
- фокусирование внимания сотрудников на достижениях и праздновать «быстрые победы». Сотрудники основных производственных подразделений завершают работы с пилотными проектами. Проводится оценка их результатов, публичное обсуждение достигнутых успехов, отличившихся в процессе внедрения ТИМ сотрудников, их материальное стимулирование за достижение КПЭ (менеджмент совместно с планово-финансовыми службами). Проводится выявление типичных ошибок, накопление данных (начинает формироваться библиотека элементов), на основании чего проводится корректировка пилотных версий ТИМ-регламента и ТИМ-стандарта и утверждение итоговой редакции документов. Стабилизация процедур снижает страх неизвестности от внедрения новых технологий и формирует ощущение определенности.
Третий блок – закрепление изменений –содержит 2 этапа:
- поддержка темпа ускорения. Реализация производственным подразделениями реальных проектов с применением ТИМ на основе утвержденных ТИМ-регламента и ТИМ-стандарта. На этой стадии вновь приобретает большое значение активная вовлеченность менеджмента в процесс реализации проектов на основе применения ТИМ, поддержка команд, применение системы стимулирования персонала на период внедрения ТИМ (менеджмент совместно с планово-финансовыми службами; требуются финансовые ресурсы). Публичное обсуждение процессов, поддержка участников, определение лидеров (осуществляется менеджментом). Реализуется активная поддержка команды проекта консультативной группой. По итогам проекта проводится оценка первых реальных результатов, открытое обсуждение с упором на позитивные достижения. Открытые обсуждения приводят к высокому уровню вовлеченности в процесс преобразований практически всего коллектива. Наглядность результатов повышает уверенность сотрудников в сформированных навыках, снижает напряжение и страх не справиться с новым, повышает самооценку сотрудников;
- изменение культуры. На этом этапе проводится ликвидация менеджментом действующего на предприятии положение о стимулировании (действовавшего до внедрения ТИМ) и введенной временной системы стимулирования персонала на период внедрения ТИМ. Формируются новое положение о стимулировании персонала, новые положения о подразделениях, новые должностные инструкции с учетом новой организационной структуры, должностей, функций и т.д. Одновременно проводится дооснащение технико-технологическими ресурсами, дополнительное обучение, в том числе тех, кто решил присоединиться к работе с ТИМ.
Заключение
В качестве цели исследования заявлена разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. При этом под цифровой трансформацией предприятий ИСС в настоящем исследовании понимаются процессы внедрения ТИМ, обеспечивающие переход ИСС на новый технологический уклад.
В ходе исследования были изучены наиболее известные модели управления изменениями на предприятиях. Обосновано, что модель Дж. Коттера, состоящая из 8 этапов проведения организационных изменений в наибольшей степени учитывает наличие фактора сопротивления изменениям и содержит рекомендации по его поэтапному преодолению, однако в исходной виде не имеет практической значимости для управления процессами сопротивления изменениям на предприятиях ИСС в процессе цифровой трансформации, направленной на внедрение ТИМ. С учетом данной модели, на основании выделенных в процессе исследования принципов управления, направленных на снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации, предложены методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. Учет специфики ИСС, а также процессов цифровой трансформации и внедрения ТИМ на предприятии отличает полученный результат от результатов других исследователей, обеспечивая научную новизну разработанных методических положений. Данные методические положения позволяют обеспечить вовлеченность коллектива в изменения, снизить напряжение относительно будущего и с учетом выгод, которые формируются на уровне предприятия, а также на уровне отдельных сотрудников в части роста их профессиональных компетенций. Их направленность на ситуацию внедрения ТИМ на предприятии обеспечивает конкретность предложений, обеспечивающую практическую значимость полученного результата.
Источники:
2. Багратиони К.А., Волков О.С., Прилипко А.Г., Урвачев С.А. Сопротивление цифровой трансформации компании: роль социального капитала. Часть 2 // Труды института системного анализа российской академии наук. – 2022. – № 1. – c. 26-34.
3. Богма Е. С. Классификация причин сопротивления персонала организационным изменениям на предприятиях // Научный результат. Экономические исследования. – 2016. – № 1 (7). – c. 42-47. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-prichin-soprotivleniya-personala-organizatsionnym-izmeneniyam-na-predpriyatiyah.
4. Букалова А. Ю., Авдеева К. В. Изменение управленческой структуры при внедрении информационных технологий в деятельность строительной организации // Ивд. – 2020. – № 11(71). – c. 93-105. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/izmenenie-upravlencheskoy-struktury-pri-vnedrenii-informatsionnyh-tehnologiy-v-deyatelnost-stroitelnoy-organizatsii.
5. Дак Дж.Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований. / пер. с англ. - М.: Альпина, 2002. – 315 c.
6. Иванова О.Я. Методологии управления изменениями // Современные научные исследования и инновации. – 2019. – № 4. – c. 27. – url: https://web.snauka.ru/issues/2019/04/89076.
7. Ильдарханова А. К., Ибатуллина А. А. Модели управления изменениями на промышленных предприятиях // Kant. – 2024. – № 1. – c. 22-28. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-upravleniya-izmeneniyami-na-promyshlennyh-predpriyatiyah.
8. Зубков В.И. Риск как предмет социологического анализа. / автореферат дис.,.. доктора социологических наук : 22.00.01 / Ин-т соц.-полит. исслед. РАН. - Москва, 2006. – 45 c.
9. Кисель Т.Н. Разработка организационно-экономического механизма интеграционной реструктуризации промышленных предприятий. / диссертация,.. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Кисель Татьяна Николаевна;[Место защиты: Московский государственный технологический университет "Станкин"]. - Москва, 2014. – 180 c.
10. Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления // Вестник ВГУИТ. – 2013. – № 4 (58). – c. 298-303. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/fenomen-soprotivleniya-izmeneniyam-suschnost-vidy-i-formy-proyavleniya.
11. Кулик Ю. А., Волович В. Н., Привалов Н. Г., Козловский А. Н. Классификация и качественная оценка рисков инновационных проектов // Записки Горного института. – 2012. – c. 124-128. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/klassifikatsiya-i-kachestvennaya-otsenka-riskov-innovatsionnyh-proektov.
12. Куркина Е.П., Шувалова Д.Г. Оценка риска: экспертный метод // Проблемы науки. – 2017. – № 1(14). – c. 63-69. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-riska-ekspertnyy-metod.
13. Лепа Р. Н., Трубчанин В. В., Холковская О. А. Концепция обеспечения поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии // Вестник Института экономических исследований. – 2016. – № 3 (3). – c. 14-27. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-obespecheniya-podderzhki-personalom-vnedreniya-innovatsiy-na-predpriyatii.
14. Лепа В. В., Белоброва Н. В. Моделирование уровня поддержки персоналом внедрения инноваций на предприятии // Вестник Института экономических исследований. – 2016. – № 3 (3). – c. 53-65. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/modelirovanie-urovnya-podderzhki-personalom-vnedreniya-innovatsiy-na-predpriyatii.
15. Матвеева К.А. Особенности социологического изучения рисков // Вестник Удмуртского университета. Серия «Философия. Психология. Педагогика». – 2009. – № 1. – c. 131-137. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-sotsiologicheskogo-izucheniya-riskov.
16. Мкртычян Г.А., Войлокова Е.Е. Сопротивление персонала изменениям в оценке HR-менеджеров // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. – 2015. – № 1 (37). – c. 45-52. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/soprotivlenie-personala-izmeneniyam-v-otsenke-hr-menedzherov.
17. Мкртычян Г. А., Войлокова Е. Е. Опыт построения классификации причин сопротивления организационным изменениям // Труды НГТУ им. Р. Е. Алексеева. – 2013. – № 4 (101). – c. 262-271. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/opyt-postroeniya-klassifikatsii-prichin-soprotivleniya-organizatsionnym-izmeneniyam.
18. Мкртычян Г.А., Исаева О.М. Причины сопротивления персонала организационным изменениям: взгляд менеджеров как агентов перемен // Организационная психология. – 2015. – № 1. – c. 22-33. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/prichiny-soprotivleniya-personala-organizatsionnym-izmeneniyam-vzglyad-menedzherov-kak-agentov-peremen.
19. Мэнин Х. Изменение организационной культуры предприятия как преодоление сопротивления цифровой трансформации // Вестник ГУУ. – 2019. – № 12. – c. 66-70. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/izmenenie-organizatsionnoy-kultury-predpriyatiya-kak-preodolenie-soprotivleniya-tsifrovoy-transformatsii.
20. Отчет «Результаты исследования проблем внедрения технологий информационного моделирования в инвестиционно-строительных проектах российских компаний. — 2022. Ниу мгсу. [Электронный ресурс]. URL: https://mgsu.ru/news/2022/Otchet_rez_issled_problem_TIM.pdf (дата обращения: 11.12.2024).
21. Пономарев А. Л. Анализ моделей управления организационными изменениями в современных условиях // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 5-3. – c. 165-170. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-modeley-upravleniya-organizatsionnymi-izmeneniyami-v-sovremennyh-usloviyah.
22. Программа «Цифровая экономика Российской Федерации». Правительство России : официальный сайт. [Электронный ресурс]. URL: http://static.government.ru/media/files/9gFM4FHj4PsB79I5v7yLVuPgu4bvR7M0.pdf (дата обращения: 15.12.2022).
23. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 28 июля 2017 года № 1632-р «Об утверждении программы. Гарант.ру. Информационно-правовой портал. [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/71734878/ (дата обращения: 15.12.2024).
24. Распоряжение Правительства РФ от 27 декабря 2021 г. № 3883-р «О стратегическом направлении в области цифровой трансформации строительной отрасли, городского и жилищно-коммунального хозяйства РФ до 2030 г.». Гарант.ру. Информационно-правовой портал. [Электронный ресурс]. URL: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/403224504/ (дата обращения: 15.12.2024).
25. Саяпин А. В., Саяпина К. В. Механизм преодоления сопротивления инновациям в условиях цифровизации бизнеса // Инновации. – 2019. – № 1(243). – c. 40-49. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-preodoleniya-soprotivleniya-innovatsiyam-v-usloviyah-tsifrovizatsii-biznesa.
26. Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации. Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации: Официальный сайт —2023. [Электронный ресурс]. URL: https://digital.gov.ru/uploaded/files/strategiya_razvitiya_inf_obschestva_1.pdf (дата обращения: 13.12.2022).
27. Талапов В. Технология BIM: расходы на внедрение и доходы от использования. Isicad. [Электронный ресурс]. URL: https://isicad.ru/ru/articles.php?article_num=16748 (дата обращения: 18.04.2024).
28. Удальцова Н. Л. Стратегии преодоления сопротивления изменениям в компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – № 4. – c. 1011-1024. – doi: 10.18334/epp.14.4.120534.
29. Четверикова Н.А. Сопротивление персонала изменениям как реакция на состояние риска и неопределенности // Вестник ГУУ. – 2018. – № 9. – p. 159-163. – url: https://cyberleninka.ru/article/n/soprotivlenie-personala-izmeneniyam-kak-reaktsiya-na-sostoyanie-riska-i-neopredelennosti.
30. Эленберг А.Н. Управление сопротивлением изменениям в системе промышленного предприятия // Экономические науки. – 2010. – № 11(72). – c. 184-189.
31. Kisel T.N., Mishlanova M.Yu., Galeev K.F. A Study Of Risks Borne By Participants In Investment And Construction Projects Amid The Introduction Of Bim Technologies // Real Estate: Economics, Management. – 2022. – № 4. – p. 37-40.
32. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. – 2007. – № 1. – p. 96-103.
33. Lewin K. Field theory in social sciences. - New York: Harper & Row, 1951.
Страница обновлена: 29.01.2025 в 01:15:53