Об эмоциональном факторе менеджмента в условиях проявлений и последствий макроэкономической нестабильности и внутриорганизационных изменений

Алексашина Т.В.1, Вешкурова А.Б.1
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 12, Номер 6 (Июнь 2022)

Цитировать:
Алексашина Т.В., Вешкурова А.Б. Об эмоциональном факторе менеджмента в условиях проявлений и последствий макроэкономической нестабильности и внутриорганизационных изменений // Экономика, предпринимательство и право. – 2022. – Том 12. – № 6. – doi: 10.18334/epp.12.6.114960.

Аннотация:
В современной бизнес-среде, характеризующейся высокой степенью ресурсодефецитности, вопросы поиска дополнительных резервов повышения результативности деятельности компаний, актуализируются. Сосредотачиваясь на организационно-технических аспектах функционирования и обеспечения деятельности, руководители забывают о влиянии настроения, эмоционального состояния на эффективность работы персонала. В статье рассматривается влияние внутриорганизационных изменений, а именно организация трудовых процессов посредством дистанционного формата работы на эмоциональное состояние работников. Научная новизна связана с инм, что эмоциональные факторы, проявляющиеся наиболее ярко в периоды перемен, а соответственно, низкий и высокий EQ определяют поведенческие реакции и отражаются на восприятии изменений. На основе проведенного духэтапного анкетирования работников в разгар пандемии и в настоящее время показано, что лишь 2/3 части персонала не может самостоятельно справиться с эмоциональным дискомфортом, что впоследствии скажется на личной и корпоративной результативности деятельности, велик риск сопротивления последующим внутриорганизационным изменениям. Отмечена важность поддерживающей роли руководителя, в качестве значимых научных результатов выявлены факторы, снижающие риск эмоционального выгорания в рассматриваемых обстоятельствах и предложены способы адаптации и управления эмоциональными ресурсами организации при возникновении новых внешних вызовов и сопряженных с ними внутренних организационных изменений, в числе которых развитие социального капитала работников, эмоционально-интеллектуальной культуры как основы сильной корпоративной культуры, реализация трансформационного лидерства и др.

Ключевые слова: эмоциональный менеджмент, персонал, человеческий капитал, компетенции, экономика

JEL-классификация: E24, J24, O15



Введение

В bani-реальности неизбежны макроэкономические кризисы и связанные с ними внутриорганизационные изменения, такие как развитие института организационной преемственности, внедрение инструментов сбалансированного управления, оптимизация штата, обязательный переход на дистанционный режим работы, на примере которого рассматривается влияние эмоционального фактора.

Эмоции – это значимый организационный ресурс, который напрямую важно и можно использовать в решении рабочих задач.

Цель статьи – определить влияние дистанционного формата работы компании на эмоциональное состояние персонала и поиск возможностей по использованию эмоционального ресурса в решении бизнес-задач и развития корпоративного человеческого капитала.

Таким образом, в статье будут решены следующие исследовательские задачи:

1) рассмотреть основные последствия пандемии и связанных с ними форм эмоциональных проявлений;

2) показать связь между уровнем эмоционального интеллекта и поведенческими реакциями на различные внутриорганизационные изменения в контексте дистанционного формата работы;

3) найти способы адаптации и управления эмоциональными ресурсами организации при возникновении новых внешних вызовов и сопряженных с ними внутренних организационных изменений.

Гипотеза исследования: внутренние организационные изменения как реакция на внешние вызовы, в частности дистанционный формат работы, несмотря размытие границ между личной жизнью и работой, переработки и переутомления, влияют на эмоциональное состояние работников и позволяют его рассматривать как резерв повышения результативности деятельности организации.

Для выполнения задач исследования изучена научная литература, посвященная рассмотрению вопросов менеджмента эмоций [1], применены вторичный анализ и интерпретация данных прикладных исследований, касающихся вопросов дистанционной работы, эконометрический инструментарий, обобщение опыта практиков, анкетный опрос и экспресс-интервью с респондентами.

Основная часть

Преимущества удаленной работы подвергаются многочисленным спорам. Пандемия COVID-19 и необходимость работать из дома создали ситуацию, когда многим работникам пришлось перейти на новый режим работы с минимальной подготовкой [2]. Положение осложнялась еще и тем, что многие работники одновременно должны были выполнять обязанности по уходу и содействовать домашнему обучению [3].

Многим сотрудникам приходилось тратить время на изучение новых технологий [4], чтобы выполнять свою работу и приспосабливаться к повторяющимся изменениям в рабочих процедурах. Управляя этими изменениями, сотрудники постоянно беспокоились о благополучии и здоровье себя и членов своей семьи [5].

Исследование, проведённое Ipsos в 28 странах в 2020 году для Всемирного экономического форума, показывает, что большинство занятых сообщают о серьёзных проблемах, связанных с работой, что негативно сказывается на их благополучии [6]. По результатам данного онлайн-опроса, проведённого в период с ноября по декабрь 2020 года и охватившего почти 13 000 работающих мужчин и женщин в 28 странах, респонденты отмечают заметное нарушение условий и качества жизни, а также эмоциональный дискомфорт. Во всем мире 52% опрошенных ответили, что работали из дома какое-то время - от 74% в Колумбии до 26% в Японии. Опрос также показал, что более половины всех респондентов испытали в период пандемии:

- рост беспокойства по поводу гарантий занятости – 56%;

- стресс из-за изменений в рабочем распорядке и организации труда – 55%;

- нарушение баланса между работой и личной жизнью – 50%;

- снижение производительности труда – 46%;

- ненормированный день – 44%

Среди тех, кто работал дистанционно, дополнительным источником эмоциональных проявлений стало:

· чувство одиночества или изолированности при работе дома – 49%;

· сложности с выполнением работы дома из-за неправильной установки программного обеспечения – 46%.

Чуть менее половины работающих респондентов во всём мире сообщали о работе в непривычные часы - совсем ранним утром или поздним вечером (44%).

Многие трудящиеся во всём мире сталкивались как с увеличением количества рабочих часов, так и с их периодическим сокращением, что подчёркивает эмоциональную нестабильность ситуации.

Отдельно стоит выделить такую форму эмоционального проявления, как эмоциональное выгорание. Опрос, который проводил сервис Blind среди работников Кремниевой долины в октябре 2020 года, показал, что большинство работников (от 73 до 81%) отметили, что удаленная работа негативно сказывается на их психологическом здоровье [7]. В опросе принимали участие сотрудники таких IT-компаний: Amazon, Microsoft, Google и Facebook. Среди причин эмоционального выгорания работники указали неконтролируемую трудовую нагрузку, недостаточное вознаграждение, отсутствие эмоциональной поддержки со стороны руководителя и др.

Безусловно, удаленная работа позволяет лучше сбалансировать личную и рабочую жизнь, повысить гибкость и автономность, сократить время в дороге, повысить производительность и повысить моральный дух и удовлетворенность работой [8]. Метаанализ показал, что существует небольшая положительная связь между удаленной работой и организационными результатами, такими как повышение производительности, удержание сотрудников и приверженность организации [9].

Переход к удаленному взаимодействию, включая дистанционную работу, общение по телефону и электронной почте, по сравнению с личным общением и распространением видеоконференций повысили значение эмоционального интеллекта. Связь между уровнем эмоционального интеллекта и поведенческими реакциями с переходом на дистанционный формат работы также выявилась в ходе двухэтапного опроса, проведенного среди работников социально-кадрового блока ОАО «РЖД». Опрос проводился в два этапа в июне 2021 года и январе 2021 года. Выборка составила 96 человек, 94% из них женщины, все опрошенные работали дистанционно в период локдаунов.

Сегодня можно выделить несколько подходов к определению уровня эмоционального интеллекта. Опираясь на модель Д. Гоулмана, рассматриваем в его основе следующие составляющие: самоосознанность, мотивация, социальные навыки общения, эмпатия и управление своими эмоциями [10].

Не ставя перед собой задачи оценки уровня эмоционального интеллекта, сформируем портрет эмоционального интеллекта респондентов, на основе 36 признаков людей с высоким уровнем эмоционального интеллекта (рисунок 1).

Рисунок 1 – Портрет респондентов по эмоциональному интеллекту в период перехода на дистанционный формат работы [составлено авторами]

Результаты опроса указывают на то, что в условиях внутренних перемен, периодов неопределенности и внешних вызовов особенно ярко проявляются эмоциональные факторы и наравне с профессиональными, организационными и социальными являются строительным материалом внутренней структуры экономического поведения.

Сопоставление поведенческих реакций и ожиданий респондентов от дистанционного формата работы с уровнем их эмоционального интеллекта представлен в таблице 1.

Таблица 1

Соответствие поведенческих реакций респондентов с уровнем их эмоционального интеллекта [составлено авторами]

Шкала эмоционального интеллекта
Проявления профессиональной деформации (% ответивших)
Описание поведенческих реакций
Низкий уровень – подавление эмоций
1) высокий уровень стресса – 69,7%
2) наличие выученной беспомощности, профессиональных страхов и снижение чувства компетентности в своей работе – 60,4%
Не могут сосредоточится на чем-то одном; допускают много ошибок в работе; раздражительность, злость по малейшему поводу; утрата способностей видеть положительные результаты своего труда; избегание изменений
Средний уровень – управление эмоциями
1) повышенный высокий уровень стресса – 19,9%
2) наличие профессиональных страхов и деперсонализации – 20,8%
Испытывают сложности в расстановке приоритетов – все кажется важным; пытаются правильно реагировать на негативные ситуации с большим постигают то, что необходимо им для выживания в новых условиях, сопряженных с изменениями
Высокий уровень – наблюдение за эмоциями
1) умеренный/допустимый уровень стресса – 10,4%
2) сниженный эмоциональный фон и эмоциональное перенасыщение – 18,8%
Осознают воздействие своих чувств на рабочие показатели и умеют договариваться с другими людьми; находят новые возможности для развития и сопротивляются трудностям

Ожидаемо, что респонденты с низким уровнем эмоционального интеллекта при внутриорганизационных потрясениях пребывают в напряженном стрессовом состоянии и у них наблюдаются сильные проявления профессиональной деформации. Работники с высоким уровнем эмоционального интеллекта демонстрируют более стабильное эмоциональное состояние, понимают, анализируют и стараются работать со своими эмоциями, но по этой группе достаточно наблюдается достаточно много противоречий между собственной оценкой профессиональной деформацией и выбранными поведенческими реакциями. Все это указывает на необходимость и целесообразность развития эмоционального менеджмента в организации и переработки информации, содержащейся в эмоциях.

По модели эмоционального интеллекта Дж. Мэйера, П. Сэловея и Д. Карузо (J.D. Mayer, P. Salovey, D.R. Caruso), в которой выделяют 4 основных состояния эмоциональной энергии организации [11], респонденты отмечают негативные эмоции пониженной интенсивности, перенос внутриличностных проблем на окружающих, интриги, подрыв доверия, обесценивание побед подчиненных, безразличие к корпоративным целям, характерные для состояния отказа.

Причины стресса связаны с эмоциональной составляющей. Так, все опрошенные испытывали тревогу и страх потери работы, увеличения рабочей нагрузки, нарушения баланса между личной жизнью и работой (рис. 2).

Рисунок 2 - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Если Вы испытывали стресс во время работы дистанционно, то укажите три основные причины», количество ответов [составлено авторами]

Только небольшой части опрошенных (31,3%) удалось справиться с негативными эмоциями за счет того, что:

- удалось идентифицировать свои эмоции и использовать их для решения задач;

- ожидания относительно массовых сокращений и уменьшения заработной платы не оправдались;

- установился четкий график работы, перестали беспокоить во внерабочее время;

- поддержали коллеги;

- дети вышли на учебу в оффлайн;

- обратился (ась) к психотерапевту;

- появилась возможность чередовать работу в офисе и дома.

В ходе исследования, авторы оценили факторы, которые, по мнению, респондентов могут способствовать снижению эмоциональных проявлений в условиях внешней и внутренней нестабильной среды. Опрошенным предлагалось ранжировать факторы по значимости влияния на их эмоциональное состояние (таблица 2).

Таблица 2

Факторы, снижающие риск эмоциональное выгорания в условиях макроэкономических шоков и внутриорганизационных изменений [составлено авторами]

Ранг
Выбор респондентов с низким уровень эмоционального интеллекта
Выбор респондентов со средним уровнем эмоционального интеллекта
Выбор респондентов с высоким уровнем эмоционального интеллекта
1
Относительная автономия в работе – 52,1%
Климат на рабочем месте – 58,3%
Умение управлять своими эмоциями – 55,3%
2
Трансформационная культура компании, привычка к изменениям – 33,3%
Трансформационная культура компании, привычка к изменениям – 33,3%
Обратная связь и поддержка от руководителя – 55,3%
3
Конструктивная критика – 16,7%
Обратная связь и поддержка от руководителя – 33,3%
Конструктивная критика – 33,3%
4
Обратная связь и поддержка от руководителя - 16,7%
Умение управлять своими эмоциями – 16,7%
Трансформационная культура компании, привычка к изменениям – 17,6
5
Умение управлять своими эмоциями -33,3%
Относительная автономия в работе – 16,7%
Относительная автономия в работе – 33,3

Респонденты с высоким уровнем эмоционального интеллекта считают умение управлять своими эмоциями основным фактором, который помогает бороться со стрессом, а вот относительная автономия в работе, не вызывает у них такого положительного отклика.

Представляется также важным оценить влияние руководителя на эмоциональные проявления (рис. 3).

Рисунок 3 - Ответы респондентов на вопрос: «Помогал ли вам руководитель снизить стресс в период перехода на удаленную работу?», % [составлено авторами]

Треть опрошенных указали, что руководитель никак им не помогал, еще примерно столько же отметили формальное участие с его стороны.

Понимание эмоциональной компетентности руководителя [12] в разрезе ответов респондентов независимо от их уровня эмоционального интеллекта сводится к осознанию руководителем собственных эмоций через самосознание и самооценку, управление руководителем собственными эмоциями через обуздание эмоций, открытость, сопереживание и управление руководитеоем эмоциями подчиненных через воодушевление, помощь в самосовершенствовании.

Результаты 2-го этапа опроса показали, что эмоциональное состояние у большинства респондентов пришло в норму вследствие регламентации данного вида работы (рис.4).

Рисунок 4 - Ответы респондентов на вопрос: «Как режим удаленной работы сейчас влияет на Ваше эмоциональное состояние?» [составлено авторами]

Остается большая вероятность того, что 24% работников не воспримут внутриорганизационные изменения, спровоцированным глобальными кризисами.

Таким образом, можно предложить следующие способы адаптации и управления эмоциональными ресурсами организации при возникновении новых внешних вызовов и сопряженных с ними внутренних организационных изменений:

1. Развитие социального капитала работников — это способность общаться и формировать социальные связи с коллегами.

2. Управление организационной культурой, так как она может быть, как источником стресса, так фактором его снижающим. Если она формирует идентичность и целостность коллектива, то в этом случае может помочь легче переживать кризисы, как внутренние и внешние.

3. Трансформационное лидерство - это стиль управления, который поощряет, вдохновляет и мотивирует работников к инновациям и внесению изменений, чтобы помочь организации расти и определить ее будущий успех. Оно зависит от руководителей, которые подают пример с сильным чувством корпоративной культуры, сопричастности сотрудников и свободы на рабочем месте. Трансформационные лидеры могут вдохновлять и поощрять свои команды без тотального контроля; вместо этого они позволяют своим работникам принимать решения в сфере своей ответственности.

4. Повышение вовлеченности сотрудников является серьезной проблемой, с которой сталкиваются многие предприятия в настоящее время. Вовлеченность достаточно широкое понятие, в которое можно включить мотивацию, лояльность и удовлетворенность трудом. Вовлеченные сотрудники выгорают гораздо реже.

6. Обеспечение высокой эмоциональной компетентности руководителя в настоящее время является ключевым фактором снижения тревоги и повышения удовлетворенности трудом персонала.

Интересным решением для опрошенных работников будет разработка чек-листа по работе со своим эмоциональным состоянием.

Заключение

Заявленная гипотеза нашла свое подтверждение. Эмоциональный фактор играет важную роль в достижении высоких результатов деятельности на корпоративном и личностном уровнях и особенно ярко проявляется в организации в условиях внутриорганизационных перемен.

Еще большее значение приобретает эмоциональная компетентность руководителя, выделены топ-3 ее составляющих в разрезе ответов респондентов. Опрос показал, что поддержка с его стороны достаточно важна для работников.

Кроме того, работодатель может значительно снизить негативное воздействие на работника, соблюдая рабочее время, развивая корпоративную культуру, реализуя программы ментального и физического благополучия (well-being).

Выделены поведенческие реакции с «низким EQ» и «высоким EQ». После окончания локдаунов у руководителей появилась возможность использовать дистанционную работу как конкурентное преимущество, т.е. предлагать ее только тем работникам, которые действительно довольны таким режимом работы.

Эмоциональные проявления работников оказывают серьезное влияние на все стороны жизни организации, а управление эмоциональными ресурсами способно превратить эмоции работников в источник повышения производительности труда и роста лояльности работников. Руководители должны понимать, что в современных условиях макроэкономической нестабильности следует уделять больше внимания развитию эмоционального интеллекта работников, а также формировать культуру изменений в компании.


Источники:

1. Мартынов Л.М., Ямщикова Д.А. Эмоциональный менеджмент: предпосылки создания теории для применения в современной материально-виртуальной бизнес-среде. - Москва: Общество с ограниченной ответственностью «ТРАНСЛИТ», 2018. – 96 c.
2. Bin Wang, Yukun Liu, Jing Qian, Sharon K. Parker Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: a work Design Perspective // Applied Psychology. – 2021. – № 1. – p. 16-59. – doi: 10.1111/apps.12290.
3. Hoda Vaziri Wendy J. Casper, Julie Holliday Wayne, Russell A. Matthews Changes to the work-family interface during the COVID-19 pandemic: Examining predictors and implications using latent transition analysis // Applied Psychology. – 2020. – № 10. – p. 1073-1087. – doi: 10.1037/apl0000819.
4. Смагина В.И. Соответствие российской системы образования требованиям цифровой экономики // Научные труды Вольного экономического общества России. – 2021. – № 3. – c. 76-84. – doi: 10.38197/2072-2060-2021-229-3-76-84.
5. Fogarty H., Townsend L., Morrin H., Ahmad A., Comerford C., Karampini E., Englert H., Byrne M., Bergin C. ed. Persistent Endotheliopathy in the Pathogenesis of Long COVID Syndrome // Journal of Thrombosis and Haemostasis. – 2021. – № 10. – p. 2546-2553. – doi: 10.1111/jth.15490.
6. Тревога, стресс и одиночество: влияние COVID-19 на работу. Ipsos.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.ipsos.com/ru-ru/covid-19-pandemics-impact-workers-lives (дата обращения: 17.06.2022).
7. Silicon Valley's workforce is feeling more burned out than before the pandemic, with nearly 70% reporting work-from-home exhaustion. Businessinsider.com. [Электронный ресурс]. URL: https://www.businessinsider.com/tech-workers-burnout-higher-than-before-coronavirus-pandemic-2020-10 (дата обращения: 17.06.2022).
8. Tavares А.I. Telework and health effects review // International Journal of Healthcare. – 2017. – № 2. – p. 30. – doi: 10.5430/ijh.v3n2p30.
9. Harker Martin, B. MacDonnell R. Is telework effective for organizations? A meta‐analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes // Management Research Review. – 2012. – № 7. – p. 602-616. – doi: 10.1108/01409171211238820.
10. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. / 11-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. – 544 c.
11. Mayer J.D., Salovey P., Caruso D. R. Emotional intelligence: Theory, findings, and implications // Psychological Inquiry. – 2004. – № 3. – p. 197-215. – doi: 10.1207/s15327965pli1503_02.
12. Болдырева Н.В. Эмоциональная компетентность современного руководителя в бизнесе // Мировые цивилизации. – 2018. – № 2. – c. 8.

Страница обновлена: 22.06.2022 в 21:41:27