Об эмоциональном факторе менеджмента в условиях проявлений и последствий макроэкономической нестабильности и внутриорганизационных изменений

Введение

В bani-реальности неизбежны макроэкономические кризисы и связанные с ними внутриорганизационные изменения, такие как развитие института организационной преемственности, внедрение инструментов сбалансированного управления, оптимизация штата, обязательный переход на дистанционный режим работы, на примере которого рассматривается влияние эмоционального фактора.

Эмоции – это значимый организационный ресурс, который напрямую важно и можно использовать в решении рабочих задач.

Цель статьи – определить влияние дистанционного формата работы компании на эмоциональное состояние персонала и поиск возможностей по использованию эмоционального ресурса в решении бизнес-задач и развитии корпоративного человеческого капитала.

Таким образом, в статье будут решены следующие исследовательские задачи:

1) рассмотреть основные последствия пандемии и связанные с ними формы эмоциональных проявлений;

2) показать связь между уровнем эмоционального интеллекта и поведенческими реакциями на различные внутриорганизационные изменения в контексте дистанционного формата работы;

3) найти способы адаптации и управления эмоциональными ресурсами организации при возникновении новых внешних вызовов и сопряженных с ними внутренних организационных изменений.

Гипотеза исследования: внутренние организационные изменения как реакция на внешние вызовы, в частности дистанционный формат работы, несмотря на размытие границ между личной жизнью и работой, переработки и переутомления, влияют на эмоциональное состояние работников и позволяют его рассматривать как резерв повышения результативности деятельности организации.

Для выполнения задач исследования изучена научная литература, посвященная рассмотрению вопросов менеджмента эмоций [1] (Martynov, Yamshchikova, 2018), применены вторичный анализ и интерпретация данных прикладных исследований, касающихся вопросов дистанционной работы, эконометрический инструментарий, обобщение опыта практиков, анкетный опрос и экспресс-интервью с респондентами.

Преимущества удаленной работы подвергаются многочисленным спорам. Пандемия COVID-19 и необходимость работать из дома создали ситуацию, когда многим работникам пришлось перейти на новый режим работы с минимальной подготовкой [2] (Bin Wang, Yukun Liu, Jing Qian, Sharon Parker, 2021). Положение осложнялась еще и тем, что многие работники одновременно должны были выполнять обязанности по уходу и содействовать домашнему обучению [3] (Hoda Vaziri Wendy Casper, Julie Holliday Wayne, Russell Matthews, 2020).

Многим сотрудникам приходилось тратить время на изучение новых технологий [4] (Smagina, 2021), чтобы выполнять свою работу и приспосабливаться к повторяющимся изменениям в рабочих процедурах. Управляя этими изменениями, сотрудники постоянно беспокоились о благополучии и здоровье себя и членов своей семьи [5] (Fogarty, Townsend, Morrin, Ahmad, Comerford, Karampini, Englert, Byrne, Bergin ed., 2021).

Исследование, проведенное Ipsos в 28 странах в 2020 году для Всемирного экономического форума, показывает, что большинство занятых сообщают о серьезных проблемах, связанных с работой, что негативно сказывается на их благополучии [6]. По результатам данного онлайн-опроса, проведенного в период с ноября по декабрь 2020 года и охватившего почти 13 000 работающих мужчин и женщин в 28 странах, респонденты отмечают заметное нарушение условий и качества жизни, а также эмоциональный дискомфорт. Во всем мире 52% опрошенных ответили, что работали из дома какое-то время – от 74% в Колумбии до 26% в Японии. Опрос также показал, что более половины всех респондентов испытали в период пандемии:

- рост беспокойства по поводу гарантий занятости – 56%;

- стресс из-за изменений в рабочем распорядке и организации труда – 55%;

- нарушение баланса между работой и личной жизнью – 50%;

- снижение производительности труда – 46%;

- ненормированный день – 44%

Среди тех, кто работал дистанционно, дополнительным источником эмоциональных проявлений стало:

· чувство одиночества или изолированности при работе дома – 49%;

· сложности с выполнением работы дома из-за неправильной установки программного обеспечения – 46%.

Чуть менее половины работающих респондентов во всем мире сообщали о работе в непривычные часы – совсем ранним утром или поздним вечером (44%).

Многие трудящиеся во всем мире сталкивались как с увеличением количества рабочих часов, так и с их периодическим сокращением, что подчеркивает эмоциональную нестабильность ситуации.

Отдельно стоит выделить такую форму эмоционального проявления, как эмоциональное выгорание. Опрос, который проводил сервис Blind среди работников Кремниевой долины в октябре 2020 года, показал, что большинство работников (от 73 до 81%) отметили, что удаленная работа негативно сказывается на их психологическом здоровье [7]. В опросе принимали участие сотрудники таких IT-компаний: Amazon, Microsoft, Google и Facebook. Среди причин эмоционального выгорания работники указали неконтролируемую трудовую нагрузку, недостаточное вознаграждение, отсутствие эмоциональной поддержки со стороны руководителя и др.

Безусловно, удаленная работа позволяет лучше сбалансировать личную и рабочую жизнь, повысить гибкость и автономность, сократить время в дороге, повысить производительность и повысить моральный дух и удовлетворенность работой [8] (Tavares, 2017). Метаанализ показал, что существует небольшая положительная связь между удаленной работой и организационными результатами, такими как повышение производительности, удержание сотрудников и приверженность организации [9] (Harker Martin, MacDonnell, 2012).

Переход к удаленному взаимодействию, включая дистанционную работу, общение по телефону и электронной почте по сравнению с личным общением и распространением видеоконференций повысили значение эмоционального интеллекта. Связь между уровнем эмоционального интеллекта и поведенческими реакциями с переходом на дистанционный формат работы также выявилась в ходе двухэтапного опроса, проведенного среди работников социально-кадрового блока ОАО «РЖД». Опрос проводился в два этапа – в июне 2021 года и январе 2021 года. Выборка составила 96 человек, 94% из них женщины, все опрошенные работали дистанционно в период локдаунов.

Сегодня можно выделить несколько подходов к определению уровня эмоционального интеллекта. Опираясь на модель Д. Гоулмана, рассматриваем в его основе следующие составляющие: самоосознанность, мотивация, социальные навыки общения, эмпатия и управление своими эмоциями [10] (Goulman, 2021).

Не ставя перед собой задачи оценки уровня эмоционального интеллекта, сформируем портрет эмоционального интеллекта респондентов на основе 36 признаков людей с высоким уровнем эмоционального интеллекта (рис. 1).

Рисунок 1. Портрет респондентов по эмоциональному интеллекту в период перехода на дистанционный формат работы

Источник: составлено авторами.

Результаты опроса указывают на то, что в условиях внутренних перемен, периодов неопределенности и внешних вызовов особенно ярко проявляются эмоциональные факторы и наравне с профессиональными, организационными и социальными являются строительным материалом внутренней структуры экономического поведения.

Сопоставление поведенческих реакций и ожиданий респондентов от дистанционного формата работы с уровнем их эмоционального интеллекта представлено в таблице 1.

Таблица 1

Соответствие поведенческих реакций респондентов с уровнем их эмоционального интеллекта

Ожидаемо, что респонденты с низким уровнем эмоционального интеллекта при внутриорганизационных потрясениях пребывают в напряженном стрессовом состоянии и у них наблюдаются сильные проявления профессиональной деформации. Работники с высоким уровнем эмоционального интеллекта демонстрируют более стабильное эмоциональное состояние, понимают, анализируют и стараются работать со своими эмоциями, но по этой группе наблюдается достаточно много противоречий между собственной оценкой профессиональной деформации и выбранными поведенческими реакциями. Все это указывает на необходимость и целесообразность развития эмоционального менеджмента в организации и переработки информации, содержащейся в эмоциях.

По модели эмоционального интеллекта Дж. Мэйера, П. Сэловея и Д. Карузо (J.D. Mayer, P. Salovey, D.R. Caruso), в которой выделяют 4 основных состояния эмоциональной энергии организации [11] (Mayer, Salovey, Caruso, 2004), респонденты отмечают негативные эмоции пониженной интенсивности, перенос внутриличностных проблем на окружающих, интриги, подрыв доверия, обесценивание побед подчиненных, безразличие к корпоративным целям, характерные для состояния отказа.

Причины стресса связаны с эмоциональной составляющей. Так, все опрошенные испытывали тревогу и страх потери работы, увеличения рабочей нагрузки, нарушения баланса между личной жизнью и работой (рис. 2).

Рисунок 2. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Если Вы испытывали стресс во время работы дистанционно, то укажите три основные причины», количество ответов

Источник: составлено авторами.

Только небольшой части опрошенных (31,3%) удалось справиться с негативными эмоциями за счет того, что:

- удалось идентифицировать свои эмоции и использовать их для решения задач;

- ожидания относительно массовых сокращений и уменьшения заработной платы не оправдались;

- установился четкий график работы, перестали беспокоить во внерабочее время;

- поддержали коллеги;

- дети вышли на учебу в офлайн;

- обратился (ась) к психотерапевту;

- появилась возможность чередовать работу в офисе и дома.

В ходе исследования авторы оценили факторы, которые, по мнению, респондентов, могут способствовать снижению эмоциональных проявлений в условиях внешней и внутренней нестабильной среды. Опрошенным предлагалось ранжировать факторы по значимости влияния на их эмоциональное состояние (табл. 2).

Таблица 2

Факторы, снижающие риск эмоционального выгорания в условиях макроэкономических шоков и внутриорганизационных изменений

Респонденты с высоким уровнем эмоционального интеллекта считают умение управлять своими эмоциями основным фактором, который помогает бороться со стрессом, а вот относительная автономия в работе не вызывает у них такого положительного отклика.

Представляется также важным оценить влияние руководителя на эмоциональные проявления (рис. 3).

Рисунок 3. Ответы респондентов на вопрос: «Помогал ли вам руководитель снизить стресс в период перехода на удаленную работу?», %

Источник: составлено авторами.

Треть опрошенных указали, что руководитель никак им не помогал, еще примерно столько же отметили формальное участие с его стороны.

Понимание эмоциональной компетентности руководителя [12] (Boldyreva, 2018) в разрезе ответов респондентов независимо от их уровня эмоционального интеллекта сводится к осознанию руководителем собственных эмоций через самосознание и самооценку, управление руководителем собственными эмоциями через обуздание эмоций, открытость, сопереживание и управление руководителем эмоциями подчиненных через воодушевление, помощь в самосовершенствовании.

Результаты 2-го этапа опроса показали, что эмоциональное состояние у большинства респондентов пришло в норму вследствие регламентации данного вида работы (рис. 4).

Рисунок 4. Ответы респондентов на вопрос: «Как режим удаленной работы сейчас влияет на Ваше эмоциональное состояние?»

Источник: составлено авторами.

Остается большая вероятность того, что 24% работников не воспримут внутриорганизационные изменения, спровоцированные глобальными кризисами.

Таким образом, можно предложить следующие способы адаптации и управления эмоциональными ресурсами организации при возникновении новых внешних вызовов и сопряженных с ними внутренних организационных изменений:

1. Развитие социального капитала работников – это способность общаться и формировать социальные связи с коллегами.

2. Управление организационной культурой, так как она может быть как источником стресса, так и фактором, его снижающим. Если она формирует идентичность и целостность коллектива, то в этом случае может помочь легче переживать кризисы, внутренние и внешние.

3. Трансформационное лидерство – это стиль управления, который поощряет, вдохновляет и мотивирует работников к инновациям и внесению изменений, чтобы помочь организации расти и определить ее будущий успех. Оно зависит от руководителей, которые подают пример, с сильным чувством корпоративной культуры, сопричастности сотрудников и свободы на рабочем месте. Трансформационные лидеры могут вдохновлять и поощрять свои команды без тотального контроля; вместо этого они позволяют своим работникам принимать решения в сфере своей ответственности.

4. Повышение вовлеченности сотрудников является серьезной проблемой, с которой сталкиваются многие предприятия в настоящее время. Вовлеченность – достаточно широкое понятие, в которое можно включить мотивацию, лояльность и удовлетворенность трудом. Вовлеченные сотрудники выгорают гораздо реже.

6. Обеспечение высокой эмоциональной компетентности руководителя в настоящее время является ключевым фактором снижения тревоги и повышения удовлетворенности трудом персонала.

Интересным решением для опрошенных работников будет разработка чек-листа по работе со своим эмоциональным состоянием.

Заключение

Заявленная гипотеза нашла свое подтверждение. Эмоциональный фактор играет важную роль в достижении высоких результатов деятельности на корпоративном и личностном уровнях и особенно ярко проявляется в организации в условиях внутриорганизационных перемен.

Еще большее значение приобретает эмоциональная компетентность руководителя, выделены топ-3 ее составляющих в разрезе ответов респондентов. Опрос показал, что поддержка с его стороны достаточно важна для работников.

Кроме того, работодатель может значительно снизить негативное воздействие на работника, соблюдая рабочее время, развивая корпоративную культуру, реализуя программы ментального и физического благополучия (well-being).

Выделены поведенческие реакции с «низким EQ» и «высоким EQ». После окончания локдаунов у руководителей появилась возможность использовать дистанционную работу как конкурентное преимущество, т.е. предлагать ее только тем работникам, которые действительно довольны таким режимом работы.

Эмоциональные проявления работников оказывают серьезное влияние на все стороны жизни организации, а управление эмоциональными ресурсами способно превратить эмоции работников в источник повышения производительности труда и роста лояльности работников. Руководители должны понимать, что в современных условиях макроэкономической нестабильности следует уделять больше внимания развитию эмоционального интеллекта работников, а также формировать культуру изменений в компании.