Reducing resistance to changes in the process of digital transformation of investment and construction companies

Введение

Одним из наиболее значимых направлений развития российской экономики и входящих в нее отраслей и сфер деятельности является цифровизация и цифровая трансформация. Этот тренд поддерживается на государственном уровне. Так, в 2017 г. была утверждена Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 гг. [26], в рамках которой развитие информационного общества отнесено к вопросам национальной безопасности Российской Федерации, обеспечения национальных интересов и реализации стратегических приоритетов. В качестве одного из ключевых национальных интересов в данном документе указано именно формирование цифровой экономики. Для реализации указанного национального интереса (формирование цифровой экономики) утверждена программа «Цифровая экономика Российской Федерации» [22]. Она направлена на ликвидацию существовавшего на тот момент (и ещё не преодоленного по сегодняшний день) отставания в развитии цифровой экономики от мировых лидеров. Для реализации указанных направлений разработана и принята в 2019 г. национальная программа «Цифровая экономика Российской Федерации» [23].

Разработка и утверждение указанных выше документов дали толчок к формированию региональных и отраслевых стратегий и программ цифровой трансформации. Для обеспечения цифровой трансформации российской инвестиционно-строительной сферы (ИСС) в 2021 г. был принят отраслевой документ – «Стратегическое направление в области цифровой трансформации строительной отрасли, городского и жилищно-коммунального хозяйства РФ до 2030 г.» [24]. Данным документом предусмотрено внедрение технологий информационного моделирования (ТИМ) на всех этапах жизненного цикла объекта недвижимости. Внедрение ТИМ позволяет повысить качество проектирования и строительства, добиться сокращение сроков строительства и стоимости работ как в ходе строительства, так и в ходе эксплуатации объекта недвижимости. Однако ТИМ, представляющий новый подход к управлению инвестиционно-строительными проектами, по сути является новым технологическим укладом в строительстве, что требует значительных преобразований на предприятиях, внедряющих данные технологии: требуется замена оборудования, закупка и установка программного обеспечения, обучение персонала [27]. Эти изменения сопровождаются, как правило, организационной реструктуризацией, изменением бизнес-процессов (производственной реструктуризацией) и носят комплексный характер.

Процесс внедрения ТИМ характеризуется наличием целого ряда рисков – ресурсных, организационных, инвестиционных, кредитных (в случае использования кредитных средств для обеспечения процесса внедрения), инновационных. В данном исследовании при выявлении ключевых рисков внутреннего характера (именно эти риски могут быть объектом управления в организации – могут быть предприняты меры по снижению вероятности их возникновения, снижению значимости риска и т.д.) мы опираемся на данные исследований, поведенных методом социологического опроса [20, 31]. Такие данные могут быть опорой для изучения рисков внедрения ТИМ, поскольку среди методов выявления рисков выделяют экспертный [11, 12] и социологический [8, 15] методы.

Так, в рамках исследования, проведенного НИУ МГСУ в конце 2021-начале 2022 года и посвященного анализу проблем внедрения технологий информационного моделирования в инвестиционно-строительных проектах российских компаний [20], респондентам, которыми стали представители предприятий ИСС различных видов деятельности, был задан вопрос о рисках внедрения ТИМ из представленного перечня с возможностью отметить несколько наиболее значимых позиций или вписать свой вариант ответа. Среди рисков внешнего характера называлась высокая стоимость внедрения, формирующая риски финансового характера, недостаточная проработка нормативно-правовой и нормативно-технической базы, острый дефицит квалифицированных кадров на рынке труда и др. Среди рисков внутреннего характера наиболее серьезным риском респонденты считают то, что длительность внедрения и адаптации ТИМ вызывает временное снижение эффективность деятельности сотрудников и общее снижение эффективности деятельности предприятий (отмечено 53,9%и респондентов). Данный риск является характерным риском для процессов внедрения инноваций. Снизить ущерб возможно за счет рационального распределения сотрудников на группы, включающие группу, обучающуюся работе с ТИМ и группу, продолжающую работать с использованием традиционных методов и инструментов, а также распределением проходящих обучение на группы и выделением этапов их обучения [27].

Вторым по уровню значимости внутренним риском оказалось сопротивление внедрению технологий со стороны строительных организаций (сотрудников, менеджмента, собственников) – данный ответ отметили 35% респондентов. Также респондентами отмечались риски, связанные с корректностью работы программного обеспечения. Кроме того, 8,3% опрошенных считают важным риском внедрения ТИМ то, что повышение конкурентоспособности строительного предприятия не станет прямым следствием внедрения ТИМ, и, соответственно, внедрение ТИМ не приведет к значительному росту эффективности и конкурентоспособности.

Остановимся подробнее на вопросах сопротивления изменениям. Оно является распространенной реакцией сотрудников предприятия на серьезные изменения в деятельности предприятия. Среди причин возникновения сопротивления организационным изменениям как правило, называют:

· чувство неопределенности будущего или даже пессимистичная оценка перспектив, что связано, как правило, с недостатком информации;

· ощущение угрозы социальному положению: в процессе реструктуризации часто изменяется организационная структура, проводятся кадровые перестановки;

· нежелание сотрудников обучаться новым навыкам и изменять род деятельности;

· страх не справиться с новыми задачами или нежелание увеличения трудовой нагрузки и т.д.

Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, открытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, халатный подход к выполнению новых задач, уход с работы и многие другие [9]. В связи с тем, что сопротивление изменениям в процессах организационных изменений может значительно снизить их эффективность, исследования, направленные на снижение такого сопротивления на основе научно обоснованных методов и инструментов обладают актуальностью и практической значимостью.

Феномен сопротивления изменениями исследовался многими учеными:

- Кобзева Н.М. системно описывает явление сопротивления изменениям, его виды и формы проявления [10, с. 298-303];

- Мкртычян Г. А. в ряде трудов исследует причины сопротивления изменениям [16, с. 45-52; 17, с. 266-271; 18, с. 22-33];

- Богма Е. С. представляет классификацию причин сопротивления изменениям [3, с. 42-47];

- Четверикова Н.А. описывает сопротивлением изменениям как реакцию сотрудников предприятий на ситуацию неопределенности [29, с. 159-163];

- Эленберг А.Н. описывает виды и причины сопротивления изменениям на примере промышленных предприятий [30, с. 184-189]

- Удальцова Н.Л. рассматривает универсального характера стратегии преодоления сопротивления изменениям [28, 1011-1024] без акцента на какой-либо отраслевой составляющей или сути происходящих организационных изменений, вызвавших данное сопротивления;

- Мэнин Х. изучает процессы сопротивления изменениям, связанные с цифровизацией и цифровой трансформацией предприятий, и говорит о необходимости изменения организационной культуры как ключевой направлении работы по снижению сопротивления изменениям [19, с. 66-70]:

- Багратиони К.А. исследует роль неформальных связей на предприятия как источника сопротивления цифровой трансформации [1, с. 95-111; 2, с. 26-34];

- Букалова А. Ю., Авдеева К. В. указывают на сопротивление изменениям как важный риск при внедрении ТИМ [4].

Также имеются исследования, направленные на разработку механизмов и методов снижения сопротивления изменениям в процессе цифровизации и цифровой трансформации предприятий, не имеющие отраслевой привязки. Так, механизм преодоления сопротивления инновациям в условиях цифровизации бизнеса представили Саяпин А. В., Саяпина К. В. [25, с. 40-49], концепцию снижения сопротивления изменениям и обеспечения поддержки персонала в процессе внедрения инновационных технологий разработал Лепа Р. Н. [13, с. 14-27; 14, с. 53-65]

Однако в научной литературе отсутствуют исследования, посвященные снижению сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС, направленной на внедрение ТИМ. Такие процессы обладают существенной спецификой, которая должна быть учтена при управлении процессами сопротивления изменениям, а универсальные подходы и методы должны быть уточнены для применения в специфической ситуации. Отсутствие научных разработок, посвященных методам и инструментам управления сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий инвестиционно-строительной сферы, направленной на внедрение ТИМ рассматривается нами как научная проблема.

Целью исследования является разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

- изучить модели управления изменениями на предприятиях, выделив те из них, которые в наибольшей степени учитывают фактор наличия сопротивления изменениям и позволяют выстроить работу по его снижению; - определить принципы управления, направленные на снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации;

- предложить методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС.

Разрабатываемые методические положения должны учитывать отраслевую специфику, а также специфику процессов внедрения технологий информационного моделирования, что будет отличать их от результатов других исследователей, обеспечивая научную новизну исследования.

Представленное исследование посвящено изучению вопросов сопротивления изменениям в процессе внедрения ТИМ и поиску путей снижению уровня сопротивления изменениям. Объектом исследования стали предприятия ИСС, находящиеся в процессе внедрения ТИМ. Предметом – процессы управления сопротивлением изменениям при внедрении ТИМ, направленные на его снижение и минимизацию негативных процессов их проявления.

Гипотеза исследования формулируется нами следующим образом: разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС позволит рационально и последовательно организовать процесс снижения сопротивления изменениям в процессе внедрения ТИМ на предприятиях ИСС, а также снизить негативные последствия их проявлений.

В ходе исследования применялись такие общенаучные методы как анализ и синтез, сравнение, идеализация и моделирование.

Основная часть

Для принятия организационных изменений сотрудниками предприятия на различных уровнях и формирования новой организационной культуры руководители (лидеры изменений) используют различные методы преодоления сопротивления организационным изменениям, каждый из которых имеет свои особенности применения, преимущества и недостатки. К таким методам относятся: информирование, вовлечение, стимулирование, переговоры, кадровые перестановки, принуждение и т.д. Поскольку социальная сторона управления изменениями, связанная с необходимостью снижения и преодоления сопротивления изменениям со стороны сотрудников, является значимой, она стала предметом интереса многих ученых и практиков. Некоторые из них предложили собственные подходы и модели управления изменениями на предприятиях, кратко охарактеризованные в таблице 1:

Таблица 1. Модели управления изменениями на предприятиях, разработанные различными исследователями (составлено автором)

Из представленных выше подходов модель Дж.Коттера представляется наиболее рациональной для целей снижения сопротивления изменениям, поскольку включенные в нее этапы по содержанию проводимых мероприятий в наибольшей степени направлены на устранение основных причин сопротивления изменениям. Однако в отношении процессов цифровой трансформации предприятий ИСС данная модель требует уточнения и доработки с учетом специфики как отрасли, так и процесса цифровой трансформации с учетом внедрения ТИМ.

В первую очередь, следует определить основные принципы управления, направленные на снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации:

1) информированность – изменения не должны быть неожиданными для коллектива, необходимо раскрывать информацию о планируемых изменениях;

2) обоснованность – в рамках процесса информирования должно быть четко организовано распространение информации о необходимости перемен в силу неэффективности/деструктивности/несоответствия рыночной ситуации существующих тенденций и процессов;

3) вовлеченность – следует вовлекать сотрудников в процесс реструктуризации с помощью открытого обсуждения некоторых вопросов;

4) опора на лидеров мнений - следует определить в коллективе неформальных лидеров и заинтересовать, вовлечь их в процесс организационных преобразования, включить их в состав группы реформаторов [9];

5) декларация выгод – в рамках процесса информирования сотрудников о предстоящих изменениях необходимо особо подчеркивать те позитивные стороны, которые будут получены не только предприятием в целом, но и конкретными сотрудниками - насколько удобнее станет работать, насколько более качественный результат сможет получить отдельно каждый и команда работы над проектом, как оптимизируются производственные операции, взаимодействие участников и т.д.;

6) обучение и адаптация сотрудников – в процессах внедрения ТИМ обучение сотрудников является одним из ключевых процессов, обеспечивающих переход на цифровое строительство, к тому же понимание сотрудниками, что их обучение организовано и оплачено организацией является благоприятным фактором. Кроме того, сотрудники нуждаются в поддержке в процессе адаптации, для чего привлекаются консультанты и/или формируется консультативная группа, состоящая из сотрудников, наиболее успешно освоивших ТИМ;

7) наличие плана действий – должен быть сформирован план (график) работ по переходу на ТИМ. Данный план воспринимается сотрудниками как график выполнения рабочих задач, что формирует понимание необходимости их выполнения и неотвратимости перемен;

8) участие топ-менеджмента – топ-менеджмент демонстрирует свою осведомленность и вовлеченность в процесс преобразований и существующие проблемы, идет навстречу при разрешении таких проблем, проявляет уверенность в правильности выбранного пути;

9) мониторинг результатов – должен быть организован мониторинг промежуточных результатов, информация о достижения должна активно распространяться;

10) поощрение и наказание – следует определить и декларировать принципы поощрения сотрудников за высокие результаты в процессе перехода на ТИМ и в ряде случаев (при наличии такой необходимости) определить санкции за проявление сопротивления изменениям.

На основе 8-миэтапной модели управления изменениями Дж. Коттера и с учетом изложенных выше принципов снижения сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации представим методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. Для удобства 8 этапов управления изменениями Дж.Коттера были разделены на 3 блока – подготовки к изменениям, реализации изменений и закрепление изменений (сопоставило с тремя этапами, выделенными К.Левином, однако соответствующие по содержательному наполнению этих блоков именно подходу Дж. Коттера) и наполнены мероприятиями, по сути соответствующими специфике процессов внедрения ТИМ (таблица 2).

Таблица 2. Мероприятия по снижению сопротивления изменениями (составлено автором на основе модели управления изменениями Дж. Коттера [32])

Так, первый блок - подготовка к изменениям - включает 3 этапа:

- создание ощущения неотложности и срочности перемен. На основании действующих нормативно-правовых документов, определяющих поступательное движение ИСС к распространению ТИМ на предприятии появляются инициаторы внедрения ТИМ и/ или самопроизвольно формирующаяся группа инициаторов внедрения ТИМ, которые доносят до менеджмента информацию о возможностях ТИМ, а также результатах по опыту других предприятий (в том числе качестве работ, рентабельности проектов, сроках, затратах, количестве переделок и простоев у предприятий). Проводится сравнительный анализ с показателями деятельности предприятия, в результате которого выявляется низкая конкурентоспособность предприятия по сравнению с предприятиями, применяющими ТИМ. Менеджмент принимает принципиальное решение о внедрении ТИМ на основе понимания необходимости внедрения ТИМ как единственного способа поддержания и повышения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе Информация о планах внедрения и преимуществах ТИМ активно распространяется, формируя ощущение необходимости перемен у коллектива;

- создание и поддержка команды реформаторов. Группа инициаторов внедрения ТИМ получает официальную поддержку менеджмента, который дает поручение подразделениям (производственные, маркетинговые, планово-финансовые) подключиться к процессу оценки уровня готовности предприятия к внедрению ТИМ.

Производственные, маркетинговые, планово-финансовые подразделения передают инициативной группе информацию для оценки уровня готовности к цифровой трансформации. Инициативная группа набирает «вес» в коллективе, взаимодействует с различными подразделениями. Формируется представление о том, что был членом данной инициативной группы престижно.

Инициативная группа при поддержке менеджмента (а в случае привлечения консультантов, и консультанты тоже) продолжает вести информационную кампанию по распространению преимуществ ТИМ;

- формирование стратегического видения и стратегии изменений. Инициативная группа при поддержке менеджмента, а также при участии производственных, маркетинговых, планово-финансовых подразделений, а также подразделения, отвечающего за стратегическое развитие, формируют стратегию цифровой трансформации предприятий ИСС с учетом внедрения ТИМ.

Стратегия цифровой трансформации синхронизируется с положениями корпоративной стратегии и утверждается менеджментом и вводится в действие приказом руководителя. Определяются этапы внедрения, создается отдел, координирующий процесс внедрения (включающий представителей инициативной группы), закрепляются подразделения, отвечающие за те или иные процессы и результаты. Формируется система стимулирования персонала на период внедрения ТИМ (на основе КПЭ по достижению плановых показателей Стратегии).

Так, второй блок – реализация изменений – также содержит 3 этапа:

- пропаганда с целью привлечения большего числа добровольцев внедрения изменений. Отдел закупок организует закупку нового оборудования и обучение сотрудников. У обучающихся сотрудников (представители основных производственных подразделений) формируются общие интересы, темы для обсуждения, общая деятельность, то способствует формированию неформальных групп. Их компетентность растет. Становится привлекательной принадлежность к группе обучающихся. Обучающиеся распространяют информацию о своем обучении. Привлекаются неформальные лидеры (лидеры мнений) для распространения информации о преимуществах обучения как для работы, так и для профессионального и личностного роста.

- устранение барьеров. Происходит постепенное обучение новых групп сотрудников, реализация первых пилотных проектов сотрудниками основных производственных подразделений при участии менеджмента.

Применение менеджментом и планово-финансовыми службами введенной система стимулирования персонала на период внедрения ТИМ для того, чтобы поддержать сотрудников в непростой период адаптации при сохранении необходимости выполнять свои трудовые обязанности. Поддержка консультативной группой.

Проведение организационной и производственной реструктуризации, в результате которой наиболее успешные сотрудники получают новые должности, корректировка, Разработка пилотной версии корпоративного ТИМ-стандарта и ТИМ-регламента. Все действия направлены на поддержание новых моделей производственной деятельности поведения сотрудников.

- фокусирование внимания сотрудников на достижениях и праздновать «быстрые победы». Сотрудники основных производственных подразделений завершают работы с пилотными проектами. Проводится оценка их результатов, публичное обсуждение достигнутых успехов, отличившихся в процессе внедрения ТИМ сотрудников, их материальное стимулирование за достижение КПЭ (менеджмент совместно с планово-финансовыми службами). Проводится выявление типичных ошибок, накопление данных (начинает формироваться библиотека элементов), на основании чего проводится корректировка пилотных версий ТИМ-регламента и ТИМ-стандарта и утверждение итоговой редакции документов. Стабилизация процедур снижает страх неизвестности от внедрения новых технологий и формирует ощущение определенности.

Третий блок – закрепление изменений –содержит 2 этапа:

- поддержка темпа ускорения. Реализация производственным подразделениями реальных проектов с применением ТИМ на основе утвержденных ТИМ-регламента и ТИМ-стандарта. На этой стадии вновь приобретает большое значение активная вовлеченность менеджмента в процесс реализации проектов на основе применения ТИМ, поддержка команд, применение системы стимулирования персонала на период внедрения ТИМ (менеджмент совместно с планово-финансовыми службами; требуются финансовые ресурсы). Публичное обсуждение процессов, поддержка участников, определение лидеров (осуществляется менеджментом). Реализуется активная поддержка команды проекта консультативной группой. По итогам проекта проводится оценка первых реальных результатов, открытое обсуждение с упором на позитивные достижения. Открытые обсуждения приводят к высокому уровню вовлеченности в процесс преобразований практически всего коллектива. Наглядность результатов повышает уверенность сотрудников в сформированных навыках, снижает напряжение и страх не справиться с новым, повышает самооценку сотрудников;

- изменение культуры. На этом этапе проводится ликвидация менеджментом действующего на предприятии положение о стимулировании (действовавшего до внедрения ТИМ) и введенной временной системы стимулирования персонала на период внедрения ТИМ. Формируются новое положение о стимулировании персонала, новые положения о подразделениях, новые должностные инструкции с учетом новой организационной структуры, должностей, функций и т.д. Одновременно проводится дооснащение технико-технологическими ресурсами, дополнительное обучение, в том числе тех, кто решил присоединиться к работе с ТИМ.

Заключение

В качестве цели исследования заявлена разработка методических положений по снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. При этом под цифровой трансформацией предприятий ИСС в настоящем исследовании понимаются процессы внедрения ТИМ, обеспечивающие переход ИСС на новый технологический уклад.

В ходе исследования были изучены наиболее известные модели управления изменениями на предприятиях. Обосновано, что модель Дж. Коттера, состоящая из 8 этапов проведения организационных изменений в наибольшей степени учитывает наличие фактора сопротивления изменениям и содержит рекомендации по его поэтапному преодолению, однако в исходной виде не имеет практической значимости для управления процессами сопротивления изменениям на предприятиях ИСС в процессе цифровой трансформации, направленной на внедрение ТИМ. С учетом данной модели, на основании выделенных в процессе исследования принципов управления, направленных на снижение сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации, предложены методические положения по поэтапному снижению уровня сопротивления изменениям в процессе цифровой трансформации предприятий ИСС. Учет специфики ИСС, а также процессов цифровой трансформации и внедрения ТИМ на предприятии отличает полученный результат от результатов других исследователей, обеспечивая научную новизну разработанных методических положений. Данные методические положения позволяют обеспечить вовлеченность коллектива в изменения, снизить напряжение относительно будущего и с учетом выгод, которые формируются на уровне предприятия, а также на уровне отдельных сотрудников в части роста их профессиональных компетенций. Их направленность на ситуацию внедрения ТИМ на предприятии обеспечивает конкретность предложений, обеспечивающую практическую значимость полученного результата.