Управление сопротивлениями в рамках организационных изменений

Согласно отчету KPMG, успешны лишь 31% программ изменений. Одной из главных причин неудач является, по нашему мнению, невнимание к вопросам управления сопротивления переменам.

Наиболее четкой формулой, отражающей корреляцию между успешностью проведения изменений и сопротивлениями им, является формула сопротивления по Бекхарду:

Успешное изменение = AхBхD

R

Переменные формулы сопротивления:

A — Степень неудовлетворенности текущей ситуацией

B — Стремление к новой ситуации

D — Осуществимость мероприятий по преобразованию

R — Сопротивление (цена преобразования)

В нашем случае [1] мы наблюдаем определенную степень неудовлетворенности ситуацией, связанной с ремонтными услугами основных агентов перемен, желание исправить данную ситуацию. Осуществимость мероприятий по реструктуризации нам представляется вполне реалистичной. Исходя из формулы Бекхарда, для достижения успешных изменений нужно минимизировать степень сопротивления проводимых преобразований.

Для того чтобы преодолеть сопротивление, необходимо выявить источники. В теории организационного поведения выделяют индивидуальные и организационные источники сопротивления [19]. Индивидуальные источники сопротивления переменам заключены в личностных характеристиках человека, таких как восприятие, потребности и черты характера. Что касается организационных источников сопротивления, то этот фактор объясняется консервативностью организаций по природе. Они активно сопротивляются переменам. Выделим причины сопротивления на примере проведения организационных изменений.

Таблица 1

Потенциальные причины сопротивления изменениям в компании

По итогам нашего анализа можно сделать вывод, что существует множество потенциальных источников сопротивлений при проведении организационных изменений при выводе ремонтных мощностей из структуры компании. Нами были разработаны меры, которые помогут преодолеть сопротивление или снизить его.

Коммуникации. Сопротивление переменам можно снизить, если информировать работников об их сущности и логике. Подобная тактика исходит из того, что источником сопротивления выступает недостаточная информированность о сути намечаемых перемен. Для создания поля коммуникаций были использованы следующие информационные источники:

Поощрение готовности людей к переменам. В связи с наделением новых полномочий и расширением самостоятельности есть возможность создания мотивационных факторов в рамках филиалов, что позволит повысить рационализаторскую деятельность, качество услуг, в конечном итоге — повышение лояльности к проводимым изменениям.

Создание обучающейся организации. По нашему мнению, сопротивление переменам будет меньшим в организации, в которую изначально, уже на этапе создания будет заложена возможность постоянной адаптации к меняющимся условиям окружения. С этой целю в структуре компании работает Учебный Центр. Например, те сотрудники, которых реструктуризация заденет непосредственно, смогут пройти переобучение в Учебном Центре и найти себе применение в рамках родного переобучения.

Кооптация. Кооптация коллектива — это предоставление одному из лидеров группы желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Мы считаем, что люди, которые участвуют в принятии решений, как правило, больше заинтересованы в конечном результате работы своей организации.

По нашему мнению, развитие корпоративной культуры и системы мотивационных факторов эффективными инструментами позволяют мобилизовать все подразделения на достижение общей цели, стимулировать инициативу, обеспечить лояльность и взаимопонимание между сотрудниками компании. Опишем концептуальные направления организационных изменений для компании в области корпоративной культуры и развития мотивационных факторов.

Мы считаем, что развитие элементов корпоративной культуры является важным направлением организационных изменений для компании по следующим причинам:

По нашему мнению, по типологии Зонненфельда компания относится к типу «клубная работа», т.е. компания характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. Мы выделяем следующие важные элементы корпоративной культуры (рис. 1.).

Рис. 1. Элементы корпоративной культуры

Исходя из типологии корпоративной культуры и основных ее составляющих (рис. 1.), мы предлагаем следующие составляющие развития системы в компании.

Развитие мотивационных факторов

Как уже отмечалось, еще одним существенным механизмом, влияющим на модель организационного поведения, являются мотивационные факторы. Одним из элементов материальных частей мотивационных факторов выступает пакет социальных гарантий и льгот, основное назначение которых заключается в том, чтобы мотивировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими целями организации.

Исторически так сложилось, что работники компании, согласно условиям коллективного договора, пользуются большим количеством социальных льгот (дополнительный отпуск, выплаты разным социальным группам, медицинское и санаторно-курортное обслуживание, оплата проезда к месту отдыха и обратно, оплата обучения и т.д.). Постепенно сотрудники стали воспринимать существующий соцпакет как должное, он перестал выполнять мотивационную роль. Встала задача оптимизировать соцпакет таким образом, чтобы повысить удовлетворенность персонала, уменьшить неэффективные социальные затраты, а также сделать соцпакет рабочим инструментом системы мотивации.

В настоящее время проделана работа по выработке концепции формирования и распределения пакета социальных льгот:

1) Проведено исследование (анкетирование персонала), в результате которого выяснилось, что состав пакета (перечень льгот) не вызывает нареканий у персонала компании — он достаточен. Однако значительная часть сотрудников отметила невозможность получения льгот, предусмотренных коллективным договором. Они существуют только на бумаге. С другой стороны, некоторые льготы, закрепленные в коллективном договоре, не были востребованы работниками за последние годы ни разу. Также выяснилось, что практически ни одна льгота не привязана ни к должностному уровню, ни к результативности работы персонала;

2) Сформулированы основные принципы построения и распределения соцпакета, сформирован и разделен на три основные группы перечень необходимых социальных льгот и бенефитов:

Компенсационная часть пакета предложено формировать и распределять по основным должностным уровням работников. По каждому из уровней объем льгот и услуг ограничивается финансовыми рамками, исходя из «твердых» критериев (годовой доход, оклад и т.д.). Но необходимо отметить, что так будет определяться не гарантированный, а максимально возможный объем социальной льготы. Должностной уровень работника не будет являться единственным условием получения максимально возможного объема льготы. Реально доступный работнику объем социальной льготы будет определяться результатами аттестации за предыдущий аттестационный период.

Отличный результат аттестации и признание заслуг позволит высоко результативным сотрудникам фактически получать льготы следующего управленческого уровня, поскольку объемы социальных пакетов соседних категорий пересекаются. При отрицательном результате аттестации (но сохранении должностного уровня) уменьшение состава пакета и объема услуг приводит к фактическому снижению категории и статуса работника. Он получает пакет предыдущей категории. Снижение объема социального пакета будет решаться на собрании трудового коллектива и согласовываться с профсоюзным комитетом.

В бенефитную часть пакета войдут социальные льготы и услуги, предоставляемые работнику за стаж работы на предприятии и напрямую от него зависящие, например: дополнительное пенсионное обеспечение, предоставление жилья, ипотечное кредитование. Предоставление дополнительных льгот в зависимости от стажа является эффективным способом мотивации на удержание работников.

Таким образом, набор услуг и объем социального пакета для каждого сотрудника будет определяться совокупностью факторов, а именно — должностным уровнем (категорией), стажем и результативностью работы (рис. 2.).

Рис. 2. Схема зависимости соцпакета от составляющих работы

Применение этих принципов формирования социального пакета позволит сделать систему прозрачной, гибкой и понятной для сотрудников, превратить соцпакет в эффективный инструмент управления персоналом.

[1] Статья написана по итогам консалтингового проекта по выведению ремонтной службы из структуры компании, одного из ведущих игроков в ТЭК.

[2] По мнению автора, главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

[3] Коммуникационным недостатком большинства крупных российских предприятий является сложность доведения информации от подчиненного до руководителя и наоборот. Нам кажется интересным использовать опыт крупных американских корпораций, где действует негласное правило: ответ на любое письмо по электронной почте в течение 48 часов. Таким образом, рядовые сотрудники имеют прямой выход на руководителя по различным вопросам, если считают, что их непосредственные руководители не эффективно реагируют на их предложения. (Авт.)