Опыт применения Agile-технологий российскими компаниями

Введение

В последние годы в России наблюдается рост интереса к Agile-технологиям, которые ранее применялись преимущественно в IT-секторе. Внедрение Agile в различных отраслях экономики позволяет компаниям эффективно управлять изменениями, улучшать коммуникацию внутри команд и оптимизировать процессы разработки продуктов и услуг.

Однако, несмотря на положительные результаты применения Agile, многие российские компании сталкиваются с трудностями при внедрении и адаптации этих практик.

Таким образом, понимание успешных практик и распространенных проблем внедрения Agile является актуальным для отечественного бизнеса, стремящегося эффективно адаптироваться к требованиям современного рынка.

В статье рассматриваются исследования различных авторов, таких как К. Т. Багдыков, Д. А. Шевченко, Н. Е. Муромец [4], А. С. Брусов [5], а также труды А. И. Костюченко, М. В. Афанасьева [9] и др. Они содержат ценные научные выводы и описывают практические аспекты внедрения Agile-технологии в российских организациях.

Цель исследования – анализ опыта внедрения Agile в российских организациях, выявление основных проблем и определение эффективных подходов к их преодолению.

Задачи исследования:

- провести анализ целей и результатов внедрения Agile в российских компаниях;

- изучить подходы к масштабированию Agile и стадии внедрения;

- оценить применение различных Agile-подходов;

- привести примеры российских компаний, применяющих Agile-технологии;

- выделить существующие проблемы, возникающие при внедрении Agile-технологии российскими компаниями;

- предложить способы решения обнаруженных проблем.

Научная новизна статьи заключается в анализе практического применения Agile-технологий российскими компаниями, выявлении специфических проблем, с которыми сталкиваются организации при переходе на гибкие методологии, а также разработке практических рекомендаций для успешного внедрения и оптимизации Agile-практик в условиях российского рынка.

Гипотеза исследования: хотя российские компании на сегодняшний день стремятся адаптировать гибкие методологии, внедрение Agile-технологий все еще сталкивается с особыми проблемами, связанными с культурными и организационными особенностями, которые требуют индивидуального подхода и адаптации практик для достижения максимальной эффективности и успешной интеграции.

Методы включают анализ литературы и статистики, опросы и интервью с представителями компаний, кейс-анализ успешных и неуспешных практик, а также экспертные оценки.

Результаты исследования и их обсуждения

Внедрение гибких управленческих практик, связанных с Agile, становится все более актуальным для компаний, работающих в различных отраслях экономики. Растущая конкуренция и высокая степень неопределенности требуют от бизнеса применения современных подходов к управлению процессами. Agile-практики предоставляют возможность компаниям экспериментировать с продуктовыми гипотезами, быстро тестировать технологические новинки и, следовательно, оперативно реагировать на запросы целевой аудитории и изменения внешней среды [8].

В 2023 году было проведено исследование «Agile России», которое стало крупнейшим в мире среди аналогичных опросов, посвященных Agile-практикам. В нем приняли участие 1089 респондентов. Опрос проходил с 19 по 30 января 2024 года при поддержке сети «Магнит» и других партнерских компаний.

В рамках исследования был задан вопрос о том, какие цели компании ставили при внедрении Agile и какие фактические выгоды они получили. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 1.

Рисунок 1. Ответы респондентов на вопрос: «Какие цели вы ставили при внедрении Agile и какие реальные выгоды получили?» [6]

Согласно представленным данным на рисунке 1, можно сделать вывод о том, что большинство целей было достигнуто или даже превзошло ожидания, за исключением качества продуктов, где фактические результаты оказались немного ниже запланированных.

Далее был задан вопрос о том, какие подходы к масштабированию Agile применяют компании. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 2.

Рисунок 2. Ответы респондентов на вопрос: «Какие подходы к масштабированию Agile применяет ваша компания?» [6]

Исходя из данных рисунка 2, можно сделать вывод о том, что 42% респондентов используют собственные подходы к масштабированию. Стандартные подходы также популярны: 18% компаний применяют SAFe как единый стандарт, и еще 21% выбирают другие стандартные методологии, отличные от SAFe. 19% организаций предпочитают гибридные подходы, комбинируя несколько методологий. Среди стандартных методов 38% компаний используют комбинацию с SAFe, 14% - с LeSS и 6% - с Nexus.

Затем был задан вопрос о том, на какой стадии внедрения Agile находится компания (Рисунок 3).

Рисунок 3. Ответы респондентов на вопрос: «На какой стадии внедрения Agile находится ваша компания?» [6]

Данные рисунка 3 демонстрируют, что 25% респондентов указали, что их компании находятся на этапе пилотирования Agile. Половина опрошенных (50%) отметили стадию становления Agile-процессов, когда методы активно внедряются, но еще требуют доработки и адаптации. О зрелости Agile-процессов заявили остальные компании, что указывает на то, что эти организации уже успешно интегрировали Agile в свою повседневную деятельность.

Также в ходе исследования был задан вопрос о том, какие Agile-подходы применяются в компаниях. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 4.

Рисунок 4. Ответы респондентов на вопрос: «Какие Agile-подходы применяются в вашей компании?» [6]

Исходя из данных рисунка 4, можно сделать вывод о том, что самым популярным остается Scrum, который использовали 82% компаний в 2022 году и 81% в 2023 году. Kanban также был широко применим, но его использование снизилось с 61% в 2022 году до 48% в 2023 году. Напротив, интерес к собственным подходам возрос: с 14% в 2022 году до 27% в 2023 году. Другие стандартные подходы, не относящиеся к Scrum или Kanban, немного увеличили свою популярность – с 5% до 7%.

Таким образом, исходя из результатов исследования, можно говорить о том, что российские компании в основном достигают целей внедрения Agile. Компании применяют разнообразные подходы к масштабированию Agile, включая собственные и гибридные методологии, наряду со стандартными, как SAFe. Большинство находится на стадии становления процессов, с постепенным переходом к зрелости. Scrum остается самым популярным подходом, но интерес к собственным методологиям и другим стандартам растет, а использование Kanban снижается.

В статье газеты «Комсомольская правда» говорится, что сегодня сотни российских компаний применяют Agile, включая крупные предприятия, такие как МТС, ГазпромНефть, Банк Санкт-Петербург, ВТБ и Северсталь. Agile демонстрирует впечатляющие результаты в различных отраслях, включая программную разработку, добычу полезных ископаемых, промышленное производство, телекоммуникации, финансы, пищевая и фармацевтическая промышленность, а также индустрию моды.

Особенно важно, что для крупных компаний внедрение Agile помогает преодолевать сложности, связанные с множеством согласований и рассинхронизацией целей между подразделениями, что делает этот подход значительным прорывом как для внутренней эффективности, так и для рыночного влияния [7].

В журнале Compass аналитики из ScrumTrek рассказали о преимуществах внедрения Agile в командах. Среди основных достижений отмечены:

- упрощение работы с меняющимися приоритетами;

- повышение прозрачности в управлении проектами;

- легкость в управлении удаленными командами;

- улучшение согласованности бизнес-процессов;

- увеличение скорости выполнения задач.

При этом не обязательно внедрять Agile во всех отделах компании. Метод часто используется в рамках отдельных команд, таких как отдел разработки продукта или техподдержка [14].

К. Т. Багдыков, Д. А. Шевченко, Н. Е. Муромец утверждают, что успешная реализация гибких методик управления проектами в проектах цифровой трансформации возможна лишь при соблюдении определенных условий. Важнейшими из них являются: наличие корпоративной культуры, поддерживающей управление проектами, и выделение необходимых кадровых ресурсов для проектных команд с полным освобождением от текущей операционной деятельности, что позволяет специалистам полностью погружаться в проект [4, c.332].

Приведем примеры российских компаний, применяющих Agile-технологии.

Начать хотелось бы со Сбера, который активно адаптируют Agile-технологии, чтобы улучшить свои процессы и ускорить развитие. Ранее Agile применялся в основном IT-компаниях, где он помогал справляться с медленным процессом принятия решений и монолитной архитектурой. Сбер, стремясь расширить свои масштабы и стать больше, чем просто банк, модернизировал Agile под свои нужды, добавив новые методики и детальные описания.

До внедрения Agile, запуск проектов в Сбере занимал полгода, а реализация – до двух лет. Чтобы ускорить эти процессы и создать экосистему, в 2016 году Сбер начал экспериментировать с Agile, используя модель Spotify и методику Scrum. Успех этого эксперимента привел к масштабному переходу на Agile в 2018 году для всех продуктов банка, включая внутренние и инфраструктурные.

Основная сложность заключалась в отсутствии фреймворка, который бы полностью соответствовал потребностям крупной организации. Поэтому Сбер разработал собственную методологию – Sbergile, которая включает элементы Scrum и Kanban, а также адаптированные роли и церемонии.

В 2020 году Сбер запустил Sbergile 4.0, одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Данный фреймворк включает подробные описания процессов и инструменты, соответствующие задачам крупной организации. Также Сбер предложил услугу «Sbergile как сервис», чтобы помочь другим компаниям внедрить Agile. Она включает адаптацию бизнес-процессов, изменение корпоративной культуры, развитие команд и поддержку на всех этапах трансформации.

Опыт Сбера показал, что комфортная рабочая атмосфера, пересмотр организационной структуры и тщательный мониторинг эффективности являются ключевыми факторами успешного внедрения Agile. Сбер также выделил важность сближения разработки и бизнеса, что способствовало более эффективной коммуникации и инновациям [1].

Еще один пример – финтех-компания «Профи.Лаб», которая применяет Agile для трансформации HR-сервиса, что значительно повысило эффективность найма. До трансформации процесс был непрозрачным и затягивался на несколько месяцев, что усложняло закрытие вакансий и мешало компании оперативно реагировать на потребности.

Цели трансформации включали ускорение найма, повышение прозрачности процесса, и оптимизацию подхода к открытию вакансий. Решение было основано на внедрении Канбан-системы и организации работы HR как продуктовой команды.

За три месяца внедрения Agile:

1. Скорость закрытия вакансий увеличилась в два раза.

2. Налажены эффективные коммуникации между бизнесом, разработкой и HR.

3. Повысилось качество найма, новые сотрудники лучше соответствуют требованиям и быстрее адаптируются в команде.

4. Вовлеченность сотрудников HR возросла.

5. Процесс найма стал прозрачным, с доступом к актуальной информации о вакансиях и кандидатах.

6. Введены метрики для оценки работы HR-сервиса и определены зоны ответственности.

Ключевыми шагами стали создание Канбан-доски, внедрение WIP-лимитов, улучшение организации собеседований и внедрение метрик, что ускорило процесс, повысило его прозрачность и улучшило взаимодействие участников.

После успешного завершения трансформации «Профи.Лаб» нацелена на дальнейшее расширение использования Agile-инструментов, чтобы оптимизировать процессы и повысить эффективность своей деятельности [11].

Другим примером является МТС. МТС активно применяет Agile-технологии для улучшения своих процессов разработки и повышения оперативности. Как отмечает директор центра инноваций МТС Владимир Хренков, важным стало выпускать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и сразу улучшать его на основе обратной связи от клиентов.

В конце 2015 года МТС привлекла консультанта по Agile, который помог ускорить процесс разработки программных продуктов и устранить проблемы, связанные с многочисленными согласованиями и отсутствием обратной связи от клиентов. Благодаря внедрению многофункциональных команд и упрощению согласовательных процессов, компания смогла значительно сократить сроки разработки.

Внедрение Agile началось с IT-направления и постепенно распространилось на другие части компании. Инновационный центр МТС организован в виде небольших команд, работающих автономно и быстро адаптирующихся к изменениям. В результате компания сократила сроки выпуска MVP до трех месяцев и улучшила взаимодействие с клиентами [10].

Таким образом, МТС успешно адаптировала Agile для ускорения разработки продуктов и оптимизации бизнес-процессов, несмотря на масштаб компании и необходимость сохранять часть каскадных процессов для крупных и рискованных проектов.

Итак, опыт применения Agile в российских компаниях показывает, что методология может быть эффективно адаптирована к различным сферам бизнеса. Успех этих примеров подтверждает, что при правильном подходе и адаптации Agile способен значительно повысить эффективность и скорость процессов в организациях, а также улучшить взаимодействие внутри команд и с клиентами.

В то же время В. Храмцова выделяет несколько распространенных мифов о применении Agile. Например, ошибочно полагают, что в Agile нет места для менеджера, или что любой Agile-фреймворк можно просто внедрить без изменений и подготовки.

Для эффективного применения Agile важно учитывать несколько факторов:

1. Переход на Agile не должен быть лишь модным трендом без реальной бизнес-необходимости и поддержки руководства.

2. Необходимо наличие опытных «агентов изменений» для успешного внедрения Agile, а не просто попытки справиться своими силами.

3. Переход на Agile требует предварительного тестирования на небольших проектах и командах.

4. Необходимо создать дорожную карту для перехода на Agile, основываясь на результатах предварительного тестирования.

Agile – это не просто набор инструментов, а образ мышления и действия. Независимо от выбранного фреймворка, внедрение Agile должно способствовать созданию культуры постоянного обучения, адаптации и совершенствования в компании [13].

Хотя многие российские компании успешно применяют Agile, методология сталкивается с рядом проблем. Приведем позиции разных авторов.

А. И. Костюченко, М. В. Афанасьев выделяют несколько ключевых проблем внедрения Agile в России:

1. Недостаток квалифицированных специалистов, таких как Scrum-мастеры, из-за новизны методологии. Это требует дополнительных затрат на обучение через корпоративные университеты и курсы.

2. Непонимание принципов Agile среди сотрудников и проектных команд, что вызывает сопротивление и затрудняет внедрение. Для эффективного внедрения рекомендуется начинать с тестовых команд, состоящих из энтузиастов.

3. Недостаточное понимание целей и преимуществ Agile со стороны руководства. Топ-менеджмент часто не знает, как Agile решает существующие проблемы и подходит ли он для конкретной ситуации.

Выделенные проблемы являются основными препятствиями на пути к успешному внедрению Agile [9, c.195-196].

А. С. Брусов выделяет несколько ключевых трудностей внедрения гибких методов: нехватка опыта в их использовании, низкий уровень корпоративной культуры и слабое командообразование [5, c.148].

Е. Устюгова Е. указывает, что основная трудность заключается в столкновении традиционной иерархичности и контроля с принципами горизонтальных связей и доверия, характерными для Agile.

Многие российские компании функционируют по строгой вертикали, в которой отделы работают в изолированных функциональных колодцах, а кросс-функциональное взаимодействие требует много времени и согласований через верхние уровни менеджмента. Это затрудняет применение Agile, который требует быстрого и гибкого взаимодействия. Руководители часто не хотят выделять сильных сотрудников в Agile-команды из-за привязанности к KPI своего отдела, что также усложняет создание эффективных команд.

Проблемы возникают и с делегированием полномочий. В России часто практикуется коллективная ответственность и многоступенчатое утверждение решений, что противоречит принципам Agile, предполагающим передачу полномочий команде. Например, необходимость одобрения бюджета и решений по найму через многочисленные уровни согласования замедляет процессы.

Сложности также связаны с несоответствием между необходимой скоростью работы Agile-команд и медленными процессами в поддерживающих функциях. Например, если Agile-команде нужно срочно закупить что-то для создания MVP, она может столкнуться с долгими процедурами тендеров и утверждений в отделах закупок.

Еще одной проблемой является система мотивации. В традиционных компаниях бонусы часто фиксированы, что может демотивировать сотрудников Agile-команд, если их вознаграждение не зависит от результатов их работы. Agile требует регулярной отчетности и ответственности за достижение целей проекта, что может быть сложно вписать в существующую систему мотивации.

Наконец, политическая воля играет ключевую роль. В России пока недостаточно топ-менеджеров, готовых активно поддерживать Agile-проекты и осознающих их ценность. Без этого понимания будет трудно изменить подходы к принятию решений и создать кросс-функциональные команды.

Несмотря на сложности, данный автор считает, что Agile – это не просто тренд, а новый способ управления проектами, который будет развиваться и со временем станет нормой для проектной деятельности и бизнес-трансформаций. Молодое поколение сотрудников ожидает от работодателей гибкости и ответственности за результат, что подталкивает компании к изменению подходов для привлечения талантливых специалистов [12].

Многие компании сталкиваются с значительными трудностями в начале Agile-трансформации, часто испытывая неразбериху в процессе изменений. Как отмечает А. Данилевский, руководитель российской компании-разработчика игр RPF, сотрудникам, не знакомым с Agile, может быть непривычно и дискомфортно работать в новом формате. Некоторые считают это тратой времени и воспринимают изменения негативно. В то время как рядовые сотрудники могут быстрее адаптироваться, менеджеры часто недовольны, поскольку теряют возможность использовать сотрудников для решения своих задач. В случаях, когда сопротивление менеджеров было особенно сильным, компании иногда оказывались перед выбором: либо прекращать реформы, либо увольнять противников изменений.

А. Шеин, генеральный директор IT-компании Accera, подчеркивает парадокс внедрения Agile в многих компаниях: Agile часто внедряется по каскадной методологии, при которой руководство отдает указания, отделы тратят деньги и отчитываются о «успешной» трансформации. Это подчеркивает, насколько практика внедрения Agile в реальности может отличаться от теоретических представлений [10].

Д. Макаров, руководитель практики Digital «Техносерв Консалтинга», отмечает, что методология Agile имеет свои плюсы и минусы. В областях, таких как интенсивная продуктовая разработка, Agile или его элементы являются незаменимыми. В то же время, в некоторых направлениях эффективность может быть выше без использования Agile, достаточно провести определенные «технологические обновления». При переходе на Agile важно учитывать конкретные условия и не рассматривать его как универсальный инструмент для всех случаев. Он прогнозирует появление новых ответвлений гибкой методологии и увеличение применения гибридных подходов, в которых элементы Agile будут играть ключевую роль для повышения эффективности производства [2].

Таким образом, несмотря на положительные результаты применения Agile, компании сталкиваются с различными трудностями, связанными с культурными, организационными и кадровыми аспектами. Эти проблемы требуют комплексного подхода и учета специфики каждой организации для успешного внедрения и адаптации Agile-методологии.

О. К. Штатнова отмечает, что успешное внедрение методологии Agile в организации во многом зависит от своевременного выявления рисков и разработки стратегий для их устранения [15, c.821].

А. А. Антонов акцентирует внимание на необходимости постоянного развития и поддержки Agile-культуры. Он отмечает, что российские компании организуют тренинги и семинары для сотрудников, а университеты и учебные заведения предлагают специализированные курсы по Agile-методам [3, с. 22]. Данные инициативы способствуют решению проблем, связанных с внедрением Agile, и поддерживают его успешную интеграцию в корпоративную среду.

Проблемы внедрения Agile действительно требуют детального анализа и тщательного подхода к их решению. Эффективное преодоление трудностей возможно лишь при наличии комплексной стратегии, включающей обучение, поддержку на всех уровнях и активное управление рисками.

Заключение

На основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что внедрение Agile в российских компаниях является актуальной и востребованной практикой, которая демонстрирует положительные результаты в повышении гибкости и эффективности бизнес-процессов. Исследование показывает, что большинство компаний достигли поставленных целей и адаптировались к новым методологиям, хотя есть и некоторые проблемы, такие как недостаток квалифицированных специалистов, сопротивление изменениям и несовпадение с традиционными корпоративными структурами.

Анализ примеров успешных внедрений Agile-технологии в Сбер, «Профи.Лаб» и МТС, подтверждает, что адаптация Agile возможна в разных отраслях и масштабах компаний. Тем не менее, необходимо учитывать культурные и организационные особенности, которые могут повлиять на успех трансформации.

Для успешного преодоления проблем и вызовов, связанных с внедрением Agile, требуется комплексный подход, включающий обучение, поддержку со стороны руководства и создание условий для эффективного взаимодействия команд. Разработка и внедрение стратегии, ориентированной на специфические потребности компании, а также развитие Agile-культуры, играют ключевую роль в успешной интеграции гибких практик.

Таким образом, несмотря на имеющиеся сложности, Agile имеет значительный потенциал для повышения конкурентоспособности и эффективности российских компаний, при условии правильного и взвешенного подхода к его внедрению.