Опыт применения Agile-технологий российскими компаниями
Удальцова Н.Л.1
1 Финансовый Университет при Правительстве Российской Федерации
Скачать PDF | Загрузок: 2
Статья в журнале
Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку
Том 14, Номер 9 (Сентябрь 2024)
Цитировать:
Удальцова Н.Л. Опыт применения Agile-технологий российскими компаниями // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – Том 14. – № 9. – С. 5291-5304. – doi: 10.18334/epp.14.9.121706.
Аннотация:
Статья посвящена исследованию применения Agile-технологий в российских компаниях, поскольку в условиях растущей конкуренции и высокой степени неопределенности бизнес-среды, гибкие методологии становятся ключевыми инструментами для адаптации и оптимизации процессов.
Целью исследования является анализ опыта внедрения Agile в российских организациях, выявление основных проблем и определение эффективных подходов к их преодолению.
В рамках исследования проведен анализ целей и результатов внедрения Agile, изучены подходы к масштабированию и стадии внедрения, а также приведены примеры российских компаний, применяющих Agile-технологии. В статье выделены проблемы, возникающие при внедрении Agile, такие как недостаток квалифицированных специалистов, сопротивление изменениям и несоответствие корпоративных структур методологиям Agile.
На основе полученных данных предложены рекомендации для успешного преодоления трудностей внедрения Agile и оптимизации процесса его адаптации.
Статья представляет интерес для руководителей и специалистов, работающих в области управления проектами и организационных изменений, стремящихся улучшить эффективность процессов и внедрения Agile в своих компаниях
Ключевые слова: Agile-технологии, гибкость, комплексный подход, недостаток квалифицированных специалистов, сопротивление изменениям, несовпадение с традиционными корпоративными структурами
JEL-классификация: J21, J23, J24
Введение
В последние годы в России наблюдается рост интереса к Agile-технологиям, которые ранее применялись преимущественно в IT-секторе. Внедрение Agile в различных отраслях экономики позволяет компаниям эффективно управлять изменениями, улучшать коммуникацию внутри команд и оптимизировать процессы разработки продуктов и услуг.
Однако, несмотря на положительные результаты применения Agile, многие российские компании сталкиваются с трудностями при внедрении и адаптации этих практик.
Таким образом, понимание успешных практик и распространенных проблем внедрения Agile является актуальным для отечественного бизнеса, стремящегося эффективно адаптироваться к требованиям современного рынка.
В статье рассматриваются исследования различных авторов, таких как К. Т. Багдыков, Д. А. Шевченко, Н. Е. Муромец [4], А. С. Брусов [5], а также труды А. И. Костюченко, М. В. Афанасьева [9] и др. Они содержат ценные научные выводы и описывают практические аспекты внедрения Agile-технологии в российских организациях.
Цель исследования – анализ опыта внедрения Agile в российских организациях, выявление основных проблем и определение эффективных подходов к их преодолению.
Задачи исследования:
- провести анализ целей и результатов внедрения Agile в российских компаниях;
- изучить подходы к масштабированию Agile и стадии внедрения;
- оценить применение различных Agile-подходов;
- привести примеры российских компаний, применяющих Agile-технологии;
- выделить существующие проблемы, возникающие при внедрении Agile-технологии российскими компаниями;
- предложить способы решения обнаруженных проблем.
Научная новизна статьи заключается в анализе практического применения Agile-технологий российскими компаниями, выявлении специфических проблем, с которыми сталкиваются организации при переходе на гибкие методологии, а также разработке практических рекомендаций для успешного внедрения и оптимизации Agile-практик в условиях российского рынка.
Гипотеза исследования: хотя российские компании на сегодняшний день стремятся адаптировать гибкие методологии, внедрение Agile-технологий все еще сталкивается с особыми проблемами, связанными с культурными и организационными особенностями, которые требуют индивидуального подхода и адаптации практик для достижения максимальной эффективности и успешной интеграции.
Методы включают анализ литературы и статистики, опросы и интервью с представителями компаний, кейс-анализ успешных и неуспешных практик, а также экспертные оценки.
Результаты исследования и их обсуждения
Внедрение гибких управленческих практик, связанных с Agile, становится все более актуальным для компаний, работающих в различных отраслях экономики. Растущая конкуренция и высокая степень неопределенности требуют от бизнеса применения современных подходов к управлению процессами. Agile-практики предоставляют возможность компаниям экспериментировать с продуктовыми гипотезами, быстро тестировать технологические новинки и, следовательно, оперативно реагировать на запросы целевой аудитории и изменения внешней среды [8].
В 2023 году было проведено исследование «Agile России», которое стало крупнейшим в мире среди аналогичных опросов, посвященных Agile-практикам. В нем приняли участие 1089 респондентов. Опрос проходил с 19 по 30 января 2024 года при поддержке сети «Магнит» и других партнерских компаний.
В рамках исследования был задан вопрос о том, какие цели компании ставили при внедрении Agile и какие фактические выгоды они получили. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 1.
Рисунок 1. Ответы респондентов на вопрос: «Какие цели вы ставили при внедрении Agile и какие реальные выгоды получили?» [6]
Согласно представленным данным на рисунке 1, можно сделать вывод о том, что большинство целей было достигнуто или даже превзошло ожидания, за исключением качества продуктов, где фактические результаты оказались немного ниже запланированных.
Далее был задан вопрос о том, какие подходы к масштабированию Agile применяют компании. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 2.
Рисунок 2. Ответы респондентов на вопрос: «Какие подходы к масштабированию Agile применяет ваша компания?» [6]
Исходя из данных рисунка 2, можно сделать вывод о том, что 42% респондентов используют собственные подходы к масштабированию. Стандартные подходы также популярны: 18% компаний применяют SAFe как единый стандарт, и еще 21% выбирают другие стандартные методологии, отличные от SAFe. 19% организаций предпочитают гибридные подходы, комбинируя несколько методологий. Среди стандартных методов 38% компаний используют комбинацию с SAFe, 14% - с LeSS и 6% - с Nexus.
Затем был задан вопрос о том, на какой стадии внедрения Agile находится компания (Рисунок 3).
Рисунок 3. Ответы респондентов на вопрос: «На какой стадии внедрения Agile находится ваша компания?» [6]
Данные рисунка 3 демонстрируют, что 25% респондентов указали, что их компании находятся на этапе пилотирования Agile. Половина опрошенных (50%) отметили стадию становления Agile-процессов, когда методы активно внедряются, но еще требуют доработки и адаптации. О зрелости Agile-процессов заявили остальные компании, что указывает на то, что эти организации уже успешно интегрировали Agile в свою повседневную деятельность.
Также в ходе исследования был задан вопрос о том, какие Agile-подходы применяются в компаниях. Полученные результаты продемонстрируем на рисунке 4.
Рисунок 4. Ответы респондентов на вопрос: «Какие Agile-подходы применяются в вашей компании?» [6]
Исходя из данных рисунка 4, можно сделать вывод о том, что самым популярным остается Scrum, который использовали 82% компаний в 2022 году и 81% в 2023 году. Kanban также был широко применим, но его использование снизилось с 61% в 2022 году до 48% в 2023 году. Напротив, интерес к собственным подходам возрос: с 14% в 2022 году до 27% в 2023 году. Другие стандартные подходы, не относящиеся к Scrum или Kanban, немного увеличили свою популярность – с 5% до 7%.
Таким образом, исходя из результатов исследования, можно говорить о том, что российские компании в основном достигают целей внедрения Agile. Компании применяют разнообразные подходы к масштабированию Agile, включая собственные и гибридные методологии, наряду со стандартными, как SAFe. Большинство находится на стадии становления процессов, с постепенным переходом к зрелости. Scrum остается самым популярным подходом, но интерес к собственным методологиям и другим стандартам растет, а использование Kanban снижается.
В статье газеты «Комсомольская правда» говорится, что сегодня сотни российских компаний применяют Agile, включая крупные предприятия, такие как МТС, ГазпромНефть, Банк Санкт-Петербург, ВТБ и Северсталь. Agile демонстрирует впечатляющие результаты в различных отраслях, включая программную разработку, добычу полезных ископаемых, промышленное производство, телекоммуникации, финансы, пищевая и фармацевтическая промышленность, а также индустрию моды.
Особенно важно, что для крупных компаний внедрение Agile помогает преодолевать сложности, связанные с множеством согласований и рассинхронизацией целей между подразделениями, что делает этот подход значительным прорывом как для внутренней эффективности, так и для рыночного влияния [7].
В журнале Compass аналитики из ScrumTrek рассказали о преимуществах внедрения Agile в командах. Среди основных достижений отмечены:
- упрощение работы с меняющимися приоритетами;
- повышение прозрачности в управлении проектами;
- легкость в управлении удаленными командами;
- улучшение согласованности бизнес-процессов;
- увеличение скорости выполнения задач.
При этом не обязательно внедрять Agile во всех отделах компании. Метод часто используется в рамках отдельных команд, таких как отдел разработки продукта или техподдержка [14].
К. Т. Багдыков, Д. А. Шевченко, Н. Е. Муромец утверждают, что успешная реализация гибких методик управления проектами в проектах цифровой трансформации возможна лишь при соблюдении определенных условий. Важнейшими из них являются: наличие корпоративной культуры, поддерживающей управление проектами, и выделение необходимых кадровых ресурсов для проектных команд с полным освобождением от текущей операционной деятельности, что позволяет специалистам полностью погружаться в проект [4, c.332].
Приведем примеры российских компаний, применяющих Agile-технологии.
Начать хотелось бы со Сбера, который активно адаптируют Agile-технологии, чтобы улучшить свои процессы и ускорить развитие. Ранее Agile применялся в основном IT-компаниях, где он помогал справляться с медленным процессом принятия решений и монолитной архитектурой. Сбер, стремясь расширить свои масштабы и стать больше, чем просто банк, модернизировал Agile под свои нужды, добавив новые методики и детальные описания.
До внедрения Agile, запуск проектов в Сбере занимал полгода, а реализация – до двух лет. Чтобы ускорить эти процессы и создать экосистему, в 2016 году Сбер начал экспериментировать с Agile, используя модель Spotify и методику Scrum. Успех этого эксперимента привел к масштабному переходу на Agile в 2018 году для всех продуктов банка, включая внутренние и инфраструктурные.
Основная сложность заключалась в отсутствии фреймворка, который бы полностью соответствовал потребностям крупной организации. Поэтому Сбер разработал собственную методологию – Sbergile, которая включает элементы Scrum и Kanban, а также адаптированные роли и церемонии.
В 2020 году Сбер запустил Sbergile 4.0, одно из самых масштабных Agile-преобразований в мире. Данный фреймворк включает подробные описания процессов и инструменты, соответствующие задачам крупной организации. Также Сбер предложил услугу «Sbergile как сервис», чтобы помочь другим компаниям внедрить Agile. Она включает адаптацию бизнес-процессов, изменение корпоративной культуры, развитие команд и поддержку на всех этапах трансформации.
Опыт Сбера показал, что комфортная рабочая атмосфера, пересмотр организационной структуры и тщательный мониторинг эффективности являются ключевыми факторами успешного внедрения Agile. Сбер также выделил важность сближения разработки и бизнеса, что способствовало более эффективной коммуникации и инновациям [1].
Еще один пример – финтех-компания «Профи.Лаб», которая применяет Agile для трансформации HR-сервиса, что значительно повысило эффективность найма. До трансформации процесс был непрозрачным и затягивался на несколько месяцев, что усложняло закрытие вакансий и мешало компании оперативно реагировать на потребности.
Цели трансформации включали ускорение найма, повышение прозрачности процесса, и оптимизацию подхода к открытию вакансий. Решение было основано на внедрении Канбан-системы и организации работы HR как продуктовой команды.
За три месяца внедрения Agile:
1. Скорость закрытия вакансий увеличилась в два раза.
2. Налажены эффективные коммуникации между бизнесом, разработкой и HR.
3. Повысилось качество найма, новые сотрудники лучше соответствуют требованиям и быстрее адаптируются в команде.
4. Вовлеченность сотрудников HR возросла.
5. Процесс найма стал прозрачным, с доступом к актуальной информации о вакансиях и кандидатах.
6. Введены метрики для оценки работы HR-сервиса и определены зоны ответственности.
Ключевыми шагами стали создание Канбан-доски, внедрение WIP-лимитов, улучшение организации собеседований и внедрение метрик, что ускорило процесс, повысило его прозрачность и улучшило взаимодействие участников.
После успешного завершения трансформации «Профи.Лаб» нацелена на дальнейшее расширение использования Agile-инструментов, чтобы оптимизировать процессы и повысить эффективность своей деятельности [11].
Другим примером является МТС. МТС активно применяет Agile-технологии для улучшения своих процессов разработки и повышения оперативности. Как отмечает директор центра инноваций МТС Владимир Хренков, важным стало выпускать минимально жизнеспособный продукт (MVP) и сразу улучшать его на основе обратной связи от клиентов.
В конце 2015 года МТС привлекла консультанта по Agile, который помог ускорить процесс разработки программных продуктов и устранить проблемы, связанные с многочисленными согласованиями и отсутствием обратной связи от клиентов. Благодаря внедрению многофункциональных команд и упрощению согласовательных процессов, компания смогла значительно сократить сроки разработки.
Внедрение Agile началось с IT-направления и постепенно распространилось на другие части компании. Инновационный центр МТС организован в виде небольших команд, работающих автономно и быстро адаптирующихся к изменениям. В результате компания сократила сроки выпуска MVP до трех месяцев и улучшила взаимодействие с клиентами [10].
Таким образом, МТС успешно адаптировала Agile для ускорения разработки продуктов и оптимизации бизнес-процессов, несмотря на масштаб компании и необходимость сохранять часть каскадных процессов для крупных и рискованных проектов.
Итак, опыт применения Agile в российских компаниях показывает, что методология может быть эффективно адаптирована к различным сферам бизнеса. Успех этих примеров подтверждает, что при правильном подходе и адаптации Agile способен значительно повысить эффективность и скорость процессов в организациях, а также улучшить взаимодействие внутри команд и с клиентами.
В то же время В. Храмцова выделяет несколько распространенных мифов о применении Agile. Например, ошибочно полагают, что в Agile нет места для менеджера, или что любой Agile-фреймворк можно просто внедрить без изменений и подготовки.
Для эффективного применения Agile важно учитывать несколько факторов:
1. Переход на Agile не должен быть лишь модным трендом без реальной бизнес-необходимости и поддержки руководства.
2. Необходимо наличие опытных «агентов изменений» для успешного внедрения Agile, а не просто попытки справиться своими силами.
3. Переход на Agile требует предварительного тестирования на небольших проектах и командах.
4. Необходимо создать дорожную карту для перехода на Agile, основываясь на результатах предварительного тестирования.
Agile – это не просто набор инструментов, а образ мышления и действия. Независимо от выбранного фреймворка, внедрение Agile должно способствовать созданию культуры постоянного обучения, адаптации и совершенствования в компании [13].
Хотя многие российские компании успешно применяют Agile, методология сталкивается с рядом проблем. Приведем позиции разных авторов.
А. И. Костюченко, М. В. Афанасьев выделяют несколько ключевых проблем внедрения Agile в России:
1. Недостаток квалифицированных специалистов, таких как Scrum-мастеры, из-за новизны методологии. Это требует дополнительных затрат на обучение через корпоративные университеты и курсы.
2. Непонимание принципов Agile среди сотрудников и проектных команд, что вызывает сопротивление и затрудняет внедрение. Для эффективного внедрения рекомендуется начинать с тестовых команд, состоящих из энтузиастов.
3. Недостаточное понимание целей и преимуществ Agile со стороны руководства. Топ-менеджмент часто не знает, как Agile решает существующие проблемы и подходит ли он для конкретной ситуации.
Выделенные проблемы являются основными препятствиями на пути к успешному внедрению Agile [9, c.195-196].
А. С. Брусов выделяет несколько ключевых трудностей внедрения гибких методов: нехватка опыта в их использовании, низкий уровень корпоративной культуры и слабое командообразование [5, c.148].
Е. Устюгова Е. указывает, что основная трудность заключается в столкновении традиционной иерархичности и контроля с принципами горизонтальных связей и доверия, характерными для Agile.
Многие российские компании функционируют по строгой вертикали, в которой отделы работают в изолированных функциональных колодцах, а кросс-функциональное взаимодействие требует много времени и согласований через верхние уровни менеджмента. Это затрудняет применение Agile, который требует быстрого и гибкого взаимодействия. Руководители часто не хотят выделять сильных сотрудников в Agile-команды из-за привязанности к KPI своего отдела, что также усложняет создание эффективных команд.
Проблемы возникают и с делегированием полномочий. В России часто практикуется коллективная ответственность и многоступенчатое утверждение решений, что противоречит принципам Agile, предполагающим передачу полномочий команде. Например, необходимость одобрения бюджета и решений по найму через многочисленные уровни согласования замедляет процессы.
Сложности также связаны с несоответствием между необходимой скоростью работы Agile-команд и медленными процессами в поддерживающих функциях. Например, если Agile-команде нужно срочно закупить что-то для создания MVP, она может столкнуться с долгими процедурами тендеров и утверждений в отделах закупок.
Еще одной проблемой является система мотивации. В традиционных компаниях бонусы часто фиксированы, что может демотивировать сотрудников Agile-команд, если их вознаграждение не зависит от результатов их работы. Agile требует регулярной отчетности и ответственности за достижение целей проекта, что может быть сложно вписать в существующую систему мотивации.
Наконец, политическая воля играет ключевую роль. В России пока недостаточно топ-менеджеров, готовых активно поддерживать Agile-проекты и осознающих их ценность. Без этого понимания будет трудно изменить подходы к принятию решений и создать кросс-функциональные команды.
Несмотря на сложности, данный автор считает, что Agile – это не просто тренд, а новый способ управления проектами, который будет развиваться и со временем станет нормой для проектной деятельности и бизнес-трансформаций. Молодое поколение сотрудников ожидает от работодателей гибкости и ответственности за результат, что подталкивает компании к изменению подходов для привлечения талантливых специалистов [12].
Многие компании сталкиваются с значительными трудностями в начале Agile-трансформации, часто испытывая неразбериху в процессе изменений. Как отмечает А. Данилевский, руководитель российской компании-разработчика игр RPF, сотрудникам, не знакомым с Agile, может быть непривычно и дискомфортно работать в новом формате. Некоторые считают это тратой времени и воспринимают изменения негативно. В то время как рядовые сотрудники могут быстрее адаптироваться, менеджеры часто недовольны, поскольку теряют возможность использовать сотрудников для решения своих задач. В случаях, когда сопротивление менеджеров было особенно сильным, компании иногда оказывались перед выбором: либо прекращать реформы, либо увольнять противников изменений.
А. Шеин, генеральный директор IT-компании Accera, подчеркивает парадокс внедрения Agile в многих компаниях: Agile часто внедряется по каскадной методологии, при которой руководство отдает указания, отделы тратят деньги и отчитываются о «успешной» трансформации. Это подчеркивает, насколько практика внедрения Agile в реальности может отличаться от теоретических представлений [10].
Д. Макаров, руководитель практики Digital «Техносерв Консалтинга», отмечает, что методология Agile имеет свои плюсы и минусы. В областях, таких как интенсивная продуктовая разработка, Agile или его элементы являются незаменимыми. В то же время, в некоторых направлениях эффективность может быть выше без использования Agile, достаточно провести определенные «технологические обновления». При переходе на Agile важно учитывать конкретные условия и не рассматривать его как универсальный инструмент для всех случаев. Он прогнозирует появление новых ответвлений гибкой методологии и увеличение применения гибридных подходов, в которых элементы Agile будут играть ключевую роль для повышения эффективности производства [2].
Таким образом, несмотря на положительные результаты применения Agile, компании сталкиваются с различными трудностями, связанными с культурными, организационными и кадровыми аспектами. Эти проблемы требуют комплексного подхода и учета специфики каждой организации для успешного внедрения и адаптации Agile-методологии.
О. К. Штатнова отмечает, что успешное внедрение методологии Agile в организации во многом зависит от своевременного выявления рисков и разработки стратегий для их устранения [15, c.821].
А. А. Антонов акцентирует внимание на необходимости постоянного развития и поддержки Agile-культуры. Он отмечает, что российские компании организуют тренинги и семинары для сотрудников, а университеты и учебные заведения предлагают специализированные курсы по Agile-методам [3, с. 22]. Данные инициативы способствуют решению проблем, связанных с внедрением Agile, и поддерживают его успешную интеграцию в корпоративную среду.
Проблемы внедрения Agile действительно требуют детального анализа и тщательного подхода к их решению. Эффективное преодоление трудностей возможно лишь при наличии комплексной стратегии, включающей обучение, поддержку на всех уровнях и активное управление рисками.
Заключение
На основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что внедрение Agile в российских компаниях является актуальной и востребованной практикой, которая демонстрирует положительные результаты в повышении гибкости и эффективности бизнес-процессов. Исследование показывает, что большинство компаний достигли поставленных целей и адаптировались к новым методологиям, хотя есть и некоторые проблемы, такие как недостаток квалифицированных специалистов, сопротивление изменениям и несовпадение с традиционными корпоративными структурами.
Анализ примеров успешных внедрений Agile-технологии в Сбер, «Профи.Лаб» и МТС, подтверждает, что адаптация Agile возможна в разных отраслях и масштабах компаний. Тем не менее, необходимо учитывать культурные и организационные особенности, которые могут повлиять на успех трансформации.
Для успешного преодоления проблем и вызовов, связанных с внедрением Agile, требуется комплексный подход, включающий обучение, поддержку со стороны руководства и создание условий для эффективного взаимодействия команд. Разработка и внедрение стратегии, ориентированной на специфические потребности компании, а также развитие Agile-культуры, играют ключевую роль в успешной интеграции гибких практик.
Таким образом, несмотря на имеющиеся сложности, Agile имеет значительный потенциал для повышения конкурентоспособности и эффективности российских компаний, при условии правильного и взвешенного подхода к его внедрению.
Источники:
2. Agile набирает популярность в России. Comnews. [Электронный ресурс]. URL: https://www.comnews.ru/content/213496/2021-03-12/2021-w10/agile-nabiraet-populyarnost (дата обращения: 31.08.2024).
3. Антонов А. А. Тенденции использования Agile-методологий в современной России // Экономика. – 2023. – № 3(20). – c. 18-23.
4. Багдыков К. Т., Шевченко Д. А., Муромец Н. Е. Инструменты проектного управления в цифровой трансформации бизнеса // Информатизация в цифровой экономике. – 2023. – № 4. – c. 325-338.
5. Брусов А. С. Концепция Agile: возможности и перспективы применения в государственном управлении (обзор публикаций) // Вопросы государственного и муниципального управления. – 2022. – № 2. – c. 134-158.
6. Исследование Agile в России 2023. [Электронный ресурс]. URL: https://agilesurvey.ru/#top (дата обращения: 31.08.2024).
7. Иванов Д. Нет ничего невозможного: как Agile и Дмитрий Лобасев меняют бизнес-процессы и людей. Комсомольская правда. [Электронный ресурс]. URL: https://www.kp.ru/daily/27433/4636708/ (дата обращения: 31.08.2024).
8. Какие выгоды от внедрения Agile получает бизнес в России. Средство массовой информации it-world.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.it-world.ru/news-company/releases/189779.html (дата обращения: 31.08.2024).
9. Костюченко А. И., Афанасьев М. В. Agile-методы в нефтегазовой сфере: актуальные проблемы и опыт внедрения в управлении проектами // Фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли: Сборник трудов всероссийской научной и учебно-практической конференции. В 3-х частях, Санкт-Петербург, 27–29 мая 2020 года. Том Часть 1. – Санкт-Петербург: ПОЛИТЕХ-ПРЕСС. Санкт-Петербург, 2020. – c. 193-199.
10. Носырев И. Бизнес по Грефу: как российские компании становятся гибкими. Рбк. [Электронный ресурс]. URL: https://www.rbc.ru/own_business/14/04/2017/58ee1c2d9a7947d172c83066 (дата обращения: 31.08.2024).
11. Трансформация HR-сервиса в финтех-компании. [Электронный ресурс]. URL: https://onagile.ru/trends/business-agility/transforming-hr-service-in-profeelab (дата обращения: 31.08.2024).
12. Устюгова Е. Почему Agile не приживается в России?. [Электронный ресурс]. URL: https://mustread.kept.ru/articles/management/pochemu-agile-ne-prizhivaetsya-v-rossii/ (дата обращения: 31.08.2024).
13. Храмцова В. 9 из 10 IT-компаний используют Agile. Как понять, нужен ли он вам. [Электронный ресурс]. URL: https://rb.ru/opinion/9-iz-10-it-kompanij-ispolzuyut-agile-kak-ponyat (дата обращения: 31.08.2024).
14. Что такое Agile: разбираем метод на примерах. Журнал Compass. [Электронный ресурс]. URL: https://getcompass.ru/blog/posts/chto-takoe-agile (дата обращения: 31.08.2024).
15. Штатнова О. К. Методология Agile: риски внедрения в организацию // Цифровая экономика глазами студентов: материалы Международной научной конференции, Казань, 12 мая 2023 года. – Казань: ИП Сагиев А.Р. Казань, 2023. – c. 818-821.
Страница обновлена: 14.10.2024 в 09:24:45