Некоторые аспекты управления изменениями: подходы и рекомендации для наилучшего исполнения

Введение

В жизни как человека, так и общества в целом процесс перемен является постоянным и неизбежным, и античный фразеологизм «Все течет, все меняется» [1], принадлежащий древнегреческому философу Гераклиту, остается популярным и ныне. Жесткая глобальная конкуренция, быстрый темп развития технологий, переход к цифровизации, существование в новом, так называемом VUCA-мире, создают новые требования к механизмам адаптации и трансформации различных видов процессов предприятий. Специальный раздел управления – управление изменениями, начало активного развития которого как самостоятельного направления связывают с периодом после Второй мировой войны [2] (Shironina, 2019), структурно рассматривает процесс перехода индивидов, команд и предприятий из текущего в желаемое будущее состояние. Среди известных исследователей управления изменениями можно выделить: К. Левина [3] (Lewin, 1951), Дж. Харрингтона [4] (Kharrington, 2008), М. Ханнана и Дж. Фримана [5] (Hannan, Freeman, 1984), Э. Шейна [6] (Sheyn, 2002) и др. [2, 7] (Shironina, 2019; Graetz, Smith, 2010).

Цель данной статьи – рассмотрение подходов к управлению изменениями, анализ основных причин сопротивления изменениям и выработка рекомендаций по наилучшему осуществлению управления изменениями на предприятии, снижению рисков непринятия изменений персоналом и созданию стратегии управления изменениями. Управление изменениями останется актуальным разделом управления предприятия до тех пор, пока предприятие хочет существовать как равноценный, конкурентоспособный участник экономических отношений.

Основная часть

С практической точки зрения необходимость изменений для предприятия возникает, когда предприятие теряет конкурентоспособность, падает спрос на выпускаемую продукцию, снижается уровень получаемой прибыли, уменьшается производительность труда персонала.

Для того чтобы предприятие постоянно оставалось успешным, а производственные, технологические, управленческие процессы шли в одном направлении с общими мировыми изменениями, введение изменений должно быть постоянным и стабильным процессом в управлении предприятием. В таком случае процесс введения изменений становится общепринятым и ожидаемым для персонала, а временное отсутствие изменений будет вызывать беспокойство и волнение [8, с.142] (Aliev, Zubayruev, 2019, р. 142).

Исследователи отмечают так называемый адаптационный механизм, который позволяет предприятиям гибко реагировать на произошедшие изменения и проявляется в ресурсном обеспечении процесса приспособления хозяйственной системы предприятия к изменениям во внешней и внутренней среде как кратко-, так и долгосрочного характера [9] (Kaledina, Mikhaylova, 2018). Отмечается, что изменения являются природным феноменом, который происходит непрерывно и поступательно с целью способствования выживанию и росту, которые, в свою очередь, и зависят от степени адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Задачей руководителя является подготовка организации к грядущим изменениям и их наилучшее исполнение.

Рассмотрим существующие подходы к классификации управления изменениями.

В исследовании Ф. Гратца и А. Смита [7] (Graetz, Smith, 2010) выделяются следующие концептуальные подходы в управлении изменениями: биологический, рациональный, институциональный, ресурсный, подход непредвиденных обстоятельств, психологический, политический, культурный, системный и постмодернистский. Краткое описание каждого подхода представлено в таблице 1.

Таблица 1

Концептуальные подходы в управлении изменениями

Приведенные выше подходы, согласно мнению исследователя [2] (Shironina, 2019), можно классифицировать на три группы: подходы с ориентацией на дело: биологический, рациональный, непредвиденных обстоятельств, ресурсный, системный; с ориентацией на власть: институциональный, политический; с ориентацией на людей: психологический, культурный. Постмодернистский подход, по мнению [2] (Shironina, 2019), – процесс изменений по всем трем измерениям, подход VUCA-мира. Для большинства практиков постмодернистский подход представляется как слишком абстрактный.

Другие исследователи [10] (Bondareva, Bordunov, 2019) выделяют следующие стратегии при внедрении изменений:

- силовая (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под угрозой дисциплинарных взысканий);

- адаптивная (приспособление мероприятий к особенностям данного коллектива, мягкое и дипломатичное проведение изменений);

- антикризисная (стратегия, при которой организационные изменения проходят на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

- компромиссная (сочетает в себе несколько тактик).

Актуальность применения каждого подхода зависит от многих факторов, таких как стадия развития предприятия, стиль управления, вид и уровень развития организационной, корпоративной культуры, уровень автоматизации процессов, причины, послужившие введению изменений, и планируемые желаемые результаты.

Можно сделать вывод, что при внедрении изменений на предприятии возникает ряд проблем, условно их можно разделить на две группы: проблемы, связанные с внедрением технологий, и проблемы, связанные с персоналом, людскими ресурсами. Остановимся подробно на проблемах, связанных с персоналом.

Согласно модели «Сохранение через развитие», персонал является главной движущей силой предприятия. Персонал – главный ресурс и актив предприятия, который способствует достижению тактических и стратегических целей предприятия. Управление предприятием и управление персоналом взаимосвязаны [11] (Tretiakova, 2019).

Отсутствие препятствий и поддержка внедрений изменений со стороны персонала – необходимый компонент успешной реализации изменений. К причинам сопротивления изменений со стороны персонала относятся: боязнь изменения привычной обстановки, экономический страх (страх потери занятости и заработка), отсутствие перспектив, угроза межличностным отношениям, страх несоответствия уровню компетентности. Человеческий фактор – трудно предсказуемый и достаточно сложный в корректировке, преодоление и управление сопротивлением – важный компонент в реализации стратегии изменений [12, с. 5] (Shadchenko, 2018, р. 5).

В контексте взаимоотношений между руководством и персоналом в ходе внедрения изменений интересен способ описания моделей изменений, предложенный Тюрли: существует пять подходов к управлению изменениями:

- директивный – навязывание стратегии изменений (применяется в кризисных ситуациях или когда другие методы потерпели неудачу);

- переговорный – используется случае, когда власть распределена между работником и работодателем (применяется, когда имеется задача достижения компромисса и согласия до начала реализации изменений);

- завоевание «сердец и умов» – проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников;

- аналитический – теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанных моделей изменений (подход рациональный и логический);

- основанный на действии – указывает на то, что правомерно существуют различия между управленческой мыслью (постулатами аналитической теоретической модели) и реальными управленческими действиями, что требует корректировки уже на практике [12, с. 6] (Shadchenko, 2018, р. 6).

Для того чтобы минимизировать риски непринятия изменений персоналом, является целесообразным вовлечение как можно большего количества работников в процесс изменений. Практика показывает, что вовлечение людей в процесс изменений формирует «чувство собственности» – люди обычно принимают то, что они помогали создавать: чем больше люди вовлечены в процесс изменений, тем проще они принимают решения по поводу своих дальнейших планов и планов предприятия, способов проведения изменений.

Своевременная диагностика настроений персонала, корректировка стратегии внедрения изменений – неотъемлемые части стратегии изменений. Согласно [12] (Shadchenko, 2018), диагностическая работа – слабое звено в системе управления персоналом на российских предприятиях. Необходимо учитывать, что в результате сопротивлений изменениям со стороны персонала вероятно формирование группы саботажников изменений. Представляет интерес технология LST (Leader Saboteur Integration), которая интегрирует роль саботажника и лидера. Суть технологии заключается в определении участников – противников перемен, позиции лидера и саботажника и переводе саботажника в статус равноценного участника процесса изменений [12] (Shadchenko, 2018).

Важную роль в процессе эффективности реализации перемен играет уровень образованности персонала. Руководству следует обратить особое внимание как на теоретические основы управления изменениями, так и на точечное, целенаправленное воздействие на конкретные компетенции, способствующие успешной реализации преобразований на предприятиях [13] (Abazieva, Voronina, Goncharova, 2019).

К другим аспектам, на которые следует обратить внимание для успешной реализации преобразований, относятся: необходимость высокого уровня корпоративной культуры, размеренный темп протекания изменений, возможность получения качественной обратной связи от работников на всем протяжении процесса изменений, максимальная освещенность целей и процесса изменений, в том числе в корпоративных средствах массовой информации, мотивация работников на перемены, наличие детального плана изменений.

Остановимся подробно на создании плана реализации изменений. Планирование изменений – другой фактор залога успеха преобразований. Стратегия помогает избежать таких проблем в управлении, как неправильное формулирование целей и распределение временных и трудовых ресурсов; появление неожиданных проблем и отсутствие спланированных корректировочных мероприятий – отсутствие просчета рисков в реализации.

Согласно Дж. Харрингтону, этапы управления изменениями могут выглядеть следующим образом: разъяснение о содержании проекта, объявление о проекте, диагностирование, разработка и выполнение плана проекта, проведение мониторинга выполнения проекта и возникающих проблем, оценка конечного результата [4] (Kharrington, 2008).

К. Левин предлагает следующие этапы реализации управления изменениями: размораживание (анализ ситуации, определение проблем, планирование цели изменений), процесс изменений (проведение изменений, оценка результатов), замораживание (закрепление результатов) [3] (Lewin, 1951). Целесообразно в этапы управления изменениями вносить стадию, учитывающую преодоление сопротивлением изменением.

Учитывая вышеперечисленные особенности внедрения процесса изменений, ряд возникающих проблем, целесообразно проводить изменения по следующей схеме: оценка текущего состояния и перспектив предприятия и отрасли в целом; выделение цели – технологий, методов и т.п., необходимых к внедрению на предприятии; разработка плана изменений; оценка рисков при внедрении изменений; диагностика текущего и требуемого уровня образованности персонала, необходимого для работы в условиях после внедрения нововведений; проведение необходимого обучения персонала; диагностика корпоративной культуры, настроения, мотивации персонала к изменениям; подготовка и реализация стратегии сопротивления изменениям; освещение мероприятий по внедрению изменений; реализация процесса изменений и проведение мониторинга реализации управления изменениями, выявление возникающих проблем; оценка результатов проекта, в случае необходимости – проведение корректирующих мероприятий.

Тенденции развития современного мира указывают на то, что управление изменениями должно рассматриваться предприятиями как необходимая часть общей стратегии управления. Предприятиям необходимо улучшать компетенции персонала, инвестировать в технологии для поддержания конкурентоспособности и рентабельности. К одним из существенных направлений, задающих новый темп и архитектуру организационных и производственных технологий, относится цифровизация. Влияние цифровых технологий затронет различные аспекты деятельности предприятия, которые можно рассматривать с различных точек зрения: как способ повышения внутренней эффективности – улучшение работы с помощью цифровых средств и перераспределение внутренних процессов, как средство для получения новых внешних возможностей в существующей сфере бизнеса (например, переориентация на новые услуги, поиск новых видов клиентов), как средство для получения прорывных технологий, которые полностью изменят бизнес-роли [14] (Patrushev, Popov, 2020).

Предприятию, желающему выжить и преуспеть в динамично изменяемой среде, следует в управлении изменениями рассматривать именно такое изменение, как цифровизация, переход к которой не раз подчеркивался на уровне руководства страны [15, 16].

Заключение

Для поддержания конкурентоспособности, выживания в условиях изменчивой бизнес- и технологической среды, перехода к всеобщей цифровизации предприятие постоянно должно изменяться, подстраиваясь под тенденции окружающей среды, иметь специальный адаптационный механизм. Управление изменениями должно стать неотъемлемой частью общей стратегии предприятия. Существуют различные подходы к осуществлению управления изменениями – подходы с ориентацией на власть, людей и дело; различают также и разные стратегии – силовая, адаптивная, антикризисная, компромиссная. Конкретный подход, применяемый на предприятии, зависит от вида изменений, стадии развития предприятия, стиля руководства, корпоративной культуры, темпа внедрения изменений. Стратегия изменений должна обеспечивать спланированный ход протекания изменений, учитывать временные, материальные, технические и людские ресурсы. Персонал является главной движущей силой перемен, отсутствие препятствий и поддержка со стороны персонала – необходимый компонент успешного проведения изменений. Для получения поддержки персонала и минимизации рисков неприятия изменений необходимо: своевременное проведение диагностической работы, непосредственное вовлечение персонала во внедрение процесса изменений, открытое публичное освещение процесса внедрения изменений, использование технологии преодоления сопротивлениям, высокий уровень образованности персонала (как в теоретической части управления изменениями, так и в рамках компетенций, сопутствующих внедрению изменений), развитая корпоративная культура, высокий уровень мотивации работников. Тщательно спланированное и вовремя успешно проведенное изменение – залог сохранения и преимущества предприятия.