Механизм преодоления сопротивления персоналом внедрению инноваций на основе холонических принципов

Введение

Перспективы устойчивого роста в экономике могут быть обусловлены только экономикой замкнутого цикла из-за ряда факторов. Один из таких факторов – асимметричность информации, которая усложняет сохранение и увеличение конкурентных преимуществ. Неравномерное распределение информации между участниками рынка может создавать неравные условия для развития и препятствовать достижению равновесия.

Ограниченность инвестиционных и интеллектуальных ресурсов также является препятствием для устойчивого роста. Недостаток финансирования и недостаточное наличие квалифицированных кадров могут снизить способность компаний к инновационному развитию и улучшению конкурентоспособности.

Институциональные особенности экономических агентов также влияют на процесс реализации стратегий развития. Различные правовые и организационные нормы, а также поведенческие особенности участников рынка могут создавать препятствия для внедрения новых подходов и изменений.

Сопротивление внедрению инноваций на промышленных предприятиях является еще одним фактором, мешающим устойчивому росту. Это психологический феномен, который проявляется у конкретных индивидуумов и создает социальные преграды в целом. Социально-экономические системы, такие как промышленные предприятия, функционируют на основе установленных организационных процессов и взаимосвязей между их структурными элементами. Любые внешние воздействия или сбои в работе системы могут нарушить ее равновесие и вызвать сопротивление изменениям. Это сопротивление выражается различными эмоциональными реакциями и негативно влияет на скорость и эффективность реформ [5].

В научной литературе существует много теоретических концепций и практических рекомендаций относительно управления организационным сопротивлением изменениям.

В научной литературе первым обосновал факторы преодоления сопротивления персоналом Э. Хьюза [15], классифицировали методы и подходы преодоления сопротивления персонала изменениям Л. Шлезингера [20] и И. Ансоффа [2], также Дж. Коттера [16, 17] обосновал необходимость в лидерах, весомый вклад в разработку моделей преодоления сопротивления и организационных изменений внесли К. Левин [8], Р. Бекхард и Т. Харрис [13], У. Бриджес [3], К. Тюрли [19]

Среди отечественных экономистов, внесших значительный вклад в разработку теории преодоления организационным изменениям: Т. Е. Андреева [1], Р. Г Бухбиндер [4], Дорофеева А.А. [6], Р. Н. Лепа, И. И. Сташкевич [9, 10], К.А. Приб [11] и др.

Однако разработка целостной системы управления преодоление сопротивления персонала внедрению инноваций, соответствующей современным потребностям и стандартам, остается актуальным направлением для дальнейших исследований и разработок.

Поэтому разумным подходом является адаптация существующих инструментов стратегического планирования, управления процессом изменений и преодоления организационного сопротивления персонала на основе их критического анализа, учитывая специфику конкретных задач реформирования организационных групп. Это позволит систематизировать инструменты управления, определить приоритеты и повысить эффективность их применения.

Цель данной статьи состоит в создании механизма для преодоления организационного сопротивления персонала внедрению инноваций на промышленном предприятии, направленного на улучшение управляемости процесса качественной трансформации организационных групп предприятия в соответствии с изменениями в стратегии его развития, основанной на использовании холонических принципов развития.

Следовательно, внедрение новой стратегии развития на предприятии, которая предполагает изменение его организационной структуры (должностных обязанностей персонала, технологий производства), несмотря на положительные перспективы, такие как повышение качества и, следовательно, эффективности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, нарушает динамическое равновесие. Это вызывает организационное сопротивление персонала в связи с заменой устоявшихся организационных и технологических структур новыми. Организационное сопротивление реформам в управлении обусловлено конфликтом целей, ценностей и норм, принятых в формальных и неформальных структурах промышленного предприятия, а также непониманием новых требований и нежеланием изменяться. Если не предпринимать эффективные корректирующие меры, сопротивление персонала усиливается самоподдерживающимися причинно-следственными связями и принимает скрытые формы, которые сложнее выявить и компенсировать своевременно. Это значительно снижает эффективность сотрудничества, затрудняет достижение поставленных целей и искажает конечные результаты реформ [6].

В связи с тем, что внедрение системы управления качеством сопровождается комплексными изменениями неэффективных организационных групп предприятия (логистических цепочек, технологических процессов, распределения ответственности и т.д.), оно вызывает организационное сопротивление персонала, пропорциональное масштабам и интенсивности проводимых реформ. Для преодоления организационного сопротивления персонала целесообразно разработать специализированный механизм управления, который будет превращать негативный потенциал сопротивления в положительный, способствуя конструктивному взаимодействию [1].

Согласно общеэкономическому подходу к определению и формированию, «механизм управления» включает несколько основных элементов, включающих:

1. Субъект (инициатор) – лицо или группа, которые осознанно используют данный механизм.

2. Цель – ожидаемые результаты, которые достигаются при использовании механизма.

3. Форма – организационно-техническая структура и методическое обеспечение реализации механизма.

4. Инструментарий – методы, способы и технологии, которые применяются для достижения поставленных целей.

5. Средства – ресурсы, используемые для создания и функционирования механизма.

6. Объекты – сущности, на которые направлено управление, такие как хозяйствующие субъекты, хозяйственная среда, экономические явления и другие [11].

Исходя из цели механизма устранения организационного сопротивления персонала внедрению инноваций на промышленном предприятии, его разработка и функционирование определены в его названии. Инициаторами создания и применения механизма являются сторонники внедрения системы внедрения инноваций – высшее руководство промышленного предприятия, разработчики системы и ответственные за эффективность ее внедрения, такие как менеджмент среднего звена и приглашенные специалисты. Объектом управления является персонал предприятия, который вовлечен во внедрение инноваций и должен изменить свои организационные схемы и ментальные модели. Субъект и объект управления совместно определяют предмет управленческого воздействия, то есть организационные схемы и ментальные модели персонала, которые должны претерпеть изменения для эффективного функционирования системы внедрения инноваций. В то же время форма, инструментарий и средства механизма могут быть творчески изменены, адаптированы и усовершенствованы на основе эмпирических данных [13].

На основе анализа различных подходов к внедрению изменений в организациях и методов преодоления организационного сопротивления, рекомендуется использовать активное модульное управление поведением персонала для устранения организационного сопротивления внедрению инноваций. Этот подход включает превентивные меры, формирование побудительных мотивов, которые уменьшают сопротивление изменениям и повышают уровень поддержки. Главным мотивом является личная заинтересованность, поэтому все участники процесса внедрения инноваций должны быть информированы о новых возможностях и способах компенсации ограничений, связанных с организационными изменениями [8].

Для достижения этой цели рекомендуется использовать комплекс принципов устранения организационного сопротивления внедрению системы управления качеством, который включает:

1. Принцип всеобщего управления качеством Шухарта-Деминга, основанный на цикле постоянного контроля и совершенствования на всех этапах жизненного цикла продукта [3, 4].

2. Принцип групповой координации и обучения Исикава, который включает организацию «кружков качества» и временных коллективов разноплановых специалистов [7].

3. Принцип всеобщей стандартизации качества Кумэ, который подразумевает установление и постоянное совершенствование стандартов для обеспечения качества [12].

Эти принципы способствуют сохранению конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе, ориентации на предпочтения клиентов, активному участию руководства, вовлечению сотрудников, процессному подходу к управлению качеством, оперированию фактами, приоритетности надежных поставщиков и минимизации потерь, связанных с некачественной работой.

«Семь основных инструментов» японского управления качеством, разработанных Каору Исикава [7], направлены на согласование деятельности и стимулирование персонала к повышению качества бизнес-процессов. Эти инструменты включают:

1. Проектно-целевая структуризация, которая предполагает создание «кружков качества» и временных коллективов разнообразных специалистов.

2. Координация менеджеров на нижнем уровне управления.

3. Установление причинно-следственной связи между системой оплаты труда и карьерного роста с показателями качества выполненных работ.

4. Целевое инвестирование в подготовку кадров через сотрудничество с профильными учебными учреждениями и повышение квалификации персонала.

В результате применения этих инструментов достигается:

– Информированность всех уровней управления в организации относительно стратегических целей и тактических задач, связанных с повышением стандартов качества.

– Развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников.

– Высокая мотивация для самоконтроля и повышения производительности труда на рабочих местах.

– Эффективная координация усилий по улучшению качества бизнес-процессов на основе согласования очередности, методов и сроков внедрения инноваций [17].

Доктрина Хитоси Кумэ [12] сводит все причины ухудшения качества к трем основным факторам:

1. Отсутствие установленных стандартов.

2. Несоблюдение установленных стандартов.

3. Несовершенство действующих стандартов.

Таким образом, всеобщая стандартизация и периодическое усовершенствование и обновление установленных стандартов являются основным условием для соблюдения и повышения качества.

Механизм преодоления организационного сопротивления персонала внедрению инноваций представлен на рис. 1.

В механизме преодоления организационного сопротивления сотрудниками внедрению инноваций, субъект использует инструменты противодействия и воздействует на объект, имеет форму каузальной замкнутой петли сигнал-отклик, как показано на рис. 2. Затем, основываясь на мониторинге ответной реакции, субъект корректирует управленческое воздействие.

Методы преодоления организационного сопротивления и инструменты управления, представленные на рисунке 3, являются основой для реформирования организационных перемен в соответствии с системой внедрения инноваций [18].

Рис. 1. Механизм управления организационного преодоления сопротивления персонала внедрению инноваций

Рис. 2. Каузальная петля сигнал-отклик взаимодействия субъекта и объекта механизма преодоления организационного сопротивления персонала внедрения инноваций

Рис. 3. Последовательность связей принципов, методов и инструментов преодоления сопротивлению персонала внедрения инноваций

Большинство этих инструментов можно условно разделить на два основных направления:

1. Информационные инструменты, в основном административного характера.

2. Мотивационные инструменты, которые комбинируют административные рычаги с экономическими мерами.

Оценивая методы преодоления сопротивления с учетом критерия «дефицитность времени», их можно сгруппировать по трем основным подходам к внедрению изменений: эволюционному, революционному и (анти)кризисному.

Революционный подход к внедрению изменений основан на явном и неявном принуждении через приказы и санкции за их невыполнение. Он основан на авторитете и полномочиях высшего руководства и позволяет достичь реформы системы управления качеством в минимальные сроки. Однако, поскольку первоисточники сопротивления не устранены, сопротивление усиливается и принимает скрытую форму, что снижает долгосрочную эффективность реформ. Этот подход целесообразен в условиях острой нехватки времени и отсутствия альтернатив [19].

Ключевым отличием (анти)кризисного управления от революционного подхода является наличие внешней угрозы, такой как возможность банкротства, которая осознается и консолидирует сотрудников, существенно повышая их лояльность к управленческим инициативам. То есть сопротивление временно компенсируется. Однако, по мере выхода из кризиса, уровень консолидации и поддержки снижается, а степень сопротивления изменениям возвращается к уровню, существовавшему до кризиса [14].

Эволюционный подход к управлению системой внедрения инноваций предполагает постепенные и постоянные изменения, которые происходят в ответ на внешние воздействия или внутренние неэффективности. Эти изменения осуществляются путем внедрения постепенных корректировок, которые постепенно влияют на традиционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Эволюционный подход обычно не требует значительного внимания со стороны высшего руководства и является более мягким и постепенным способом внедрения инноваций. Однако он может быть менее гибким в краткосрочной перспективе при неожиданных и резких изменениях во внешней или внутренней среде и может быть неэффективным в высококонкурентных и динамичных секторах рынка [15, 16].

Подход «управляемого сопротивления» или метод «аккордеона И. Ансоффа» представляет собой промежуточный вариант между революционным и эволюционным подходами. Он позволяет гибко корректировать стратегию внедрения изменений в зависимости от изменяющихся условий внешней и внутренней среды. То есть, при срочности изменений инструменты становятся более принудительными, а при уменьшении срочности изменений они становятся более эволюционными. Однако важно иметь четко определенные контрольные точки, чтобы фиксировать прогресс в процессе изменений [2].

В итоге, выбор подхода к управлению изменениями зависит от конкретной ситуации, особенностей организации и целей, которые нужно достичь. Каждый подход имеет свои преимущества и ограничения, и комбинация различных подходов может быть эффективной в разных ситуациях.

Качество каузальной связи петля сигнал-отклик может быть влиянием различных факторов. Некоторые из этих факторов включают:

1. Научно-технологические факторы: уровень автоматизации процессов, уровень научно-технологического прогресса, развитость информационной системы и ее интеграция в бизнес-процессы предприятия.

2. Финансово-экономические факторы: уровень оплаты труда в сравнении со средней заработной платой, наличие дополнительных финансовых стимулов (бонусов) и антистимулов (санкций) и их связь с производительностью труда [20].

3. Институциональные факторы: регламентированность производительности и качества труда, развитость организационных рутин на предприятии (устав, договоры, технические задания, инструкции, методические материалы), гибкость организационных структур и характер неформальных отношений в вертикальной иерархии и горизонтальной кооперации.

4. Социально-психологические факторы: профессиональные навыки, квалификация и личные качества сотрудников. Взаимодействие между сотрудниками, их способность к эффективной коммуникации, уровень доверия и взаимопонимания также могут влиять на качество каузальной связи.

5. Успешное функционирование каузальной связи сигнал-отклик требует учета и управления этими факторами. Организации могут разрабатывать стратегии и методы, направленные на улучшение качества коммуникации и создание благоприятной среды для обратной связи, чтобы улучшить понимание и взаимодействие между управляющей подсистемой и управляемой подсистемой [9, 10].

Холоническое производство – это концепция организации производства, основанная на принципе создания самоорганизующихся и самоуправляемых модульных единиц, называемых холонами. Термин «холон» сочетает в себе понятия «частица» (holon) и «целое» (holos) и отражает идею о том, что каждая единица производства может одновременно являться частью более крупного модуля и самостоятельной целостностью [21].

Наш механизм работает на холонических принципах, где создается производственный участок (цех), где внедряются инновации. В результате, на этом участке (холоне), сотрудники, пройдя обучение, получают более выгодные условия труда, постоянные заказы, осознание стабильности в завтрашнем дне и, соответственно, более высокую заработную плату, чем остальные сотрудники из других подразделений (вне холона). Как следствие, постепенно все сотрудники на своих производственных участках испытывают мотивацию в модернизации своего рабочего места и направления. Поэтому именно сотрудники становятся основными побудителями перенесения положительного опята холона на себя, преодолевая основную часть сопротивления внедрению инноваций внутри трудовых коллективов. Руководству предприятия необходимо мониторить и корректировать процесс адаптации используя известные и описанные инструменты.

Поясним подробнее. В холоническом производстве компания разбивается на небольшие автономные модули, которые обладают определенной степенью независимости и могут самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции. Эти модули могут быть физическими или логическими единицами производства, такими как отдельные производственные ячейки, группы сотрудников или даже отдельные машины.

Основные принципы холонического производства включают:

1. Модульность: производственная система разбивается на модули или холоны, которые могут функционировать независимо друг от друга.

2. Автономность: каждый холон имеет свою автономию и способность принимать решения, связанные с его функциями и целями.

3. Координация: холоны сотрудничают и координируют свои действия с другими модулями для достижения общих целей.

4. Гибкость: холоническая система производства способна легко адаптироваться к изменениям внешних условий и требований рынка.

5. Иерархичность: холоны могут быть организованы в иерархическую структуру, где каждый более высокий уровень координирует и контролирует действия нижестоящих модулей [22].

Холоническое производство позволяет достичь гибкости, эффективности и адаптивности в производственных процессах. Оно также способствует более эффективному использованию ресурсов, повышению качества продукции и улучшению реакции на изменения внешней среды.

Преимущества реализации холонического механизма представлен в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества реализации холонического механизма преодоления организационного сопротивления внедрению инноваций

Таким образом можно сказать, что при подходе, используя инструменты холонов, достигается цель с наименьшими затратами по преодолению сопротивления персонала.

Выводы

Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению инноваций трансформирует протестный потенциал персонала в созидающий путем активного модульного управления и формирования побудительных мотивов на основе холонических принципов.

Была обоснована когнитивная модель каузальной связи субъектов и объектов управления, а также предложен инструментарий для внедрения системы управления преодоления сопротивления, который помогает преодолеть организационное сопротивление персонала. В тексте также упоминается функциональная и организационная структура механизма устранения организационного сопротивления персонала.

Преимуществами предложенного механизма являются создание системы противовесов и компенсационных механизмов, а также систем мотивации, способных уравновесить затраты и выгоды для персонала, связанные с изменениями стратегии развития. Механизм работает на холонических принципах, где создается производственный участок (цех), где внедряются инновации. Это позволяет сотрудникам получить более выгодные условия труда, стабильность и более высокую заработную плату, что мотивирует их поддерживать модернизацию своего рабочего места и направления.