Стратегии преодоления сопротивления изменениям в компании

Введение

Современный бизнес постоянно меняется. Глобализация, технологические инновации, изменения в законодательстве и потребительских предпочтениях требуют от компаний адаптивности и гибкости. Внедрение изменений в организации является ключевым фактором успешного развития. Однако сопротивление со стороны персонала часто затрудняет этот процесс.

Эффективное управление сопротивлением изменениям становится критически важным для достижения целей и поддержания конкурентоспособности в динамичной бизнес-среде. Стратегии по преодолению сопротивления изменениям не ограничиваются лишь разработкой эффективных методов внедрения новых идей. Они также должны включать в себя управление коммуникациями, формирование понимания целей изменений, а также активное вовлечение персонала в процесс принятия и адаптации изменений. Данные меры необходимы для создания позитивной и открытой культуры, способствующей инновациям и устойчивому развитию компании в условиях быстро меняющегося бизнес-окружения.

Результаты исследования будут не только способствовать пониманию текущей ситуации, но и предоставят практические рекомендации для улучшения применения стратегий преодоления сопротивления изменениям в компании.

Статья опирается на исследования нескольких авторов, включая работы О. Е. Астафьева, И. Л. Гончаров, Н. А. Моисеенко [1], К. Багратиони, Т. Тернер [2], М. В. Грешнова, Д. М. Калимуллин [3], а также анализ исследований Л. Н. Гальдикас, В. А. Гальдикас, А. В. Гусева [4]. Эти исследования предоставляют важные научные выводы и практический опыт в области преодоления сопротивления изменениям в компании.

Цель исследования является проанализировать стратегии преодоления сопротивления изменениям в компаниях с целью выявления успешных подходов и факторов, влияющих на их эффективность.

Задачи исследования:

- привести данные о проведении изменений в компаниях в России;

- раскрыть типичные причины сопротивления персонала изменениям в компаниях;

- провести анализ современных стратегий преодоления сопротивления изменениям в компаниях;

- выделить успешные и неуспешные кейсы внедрения изменений среди различных компаний;

- изучить факторы, влияющие на эффективность стратегий преодоления сопротивления изменениям;

- предложить практические рекомендации для успешного управления процессом изменений в компаниях.

Научная новизна статьи заключается в комплексном анализе стратегий преодоления сопротивления изменениям в компании с выделением успешных и неуспешных кейсов. Автор предлагает конкретные практические рекомендации для максимизации вероятности успешного внедрения изменений.

Гипотеза исследования: проблемы, связанные с сопротивлением изменениям в компаниях, предположительно обусловлены недостаточным осознанием и применением эффективных стратегий преодоления сопротивления со стороны руководства и неполным пониманием сотрудниками целей и выгод, которые предоставляют предстоящие изменения.

Методы включают анализ литературы и статистики, опросы и интервью с представителями компаний, кейс-анализ успешных и неуспешных практик, а также экспертные оценки.

Результаты исследования и их обсуждения

Внедрение изменений в компании – сложный и многогранный процесс, требующий внимательного планирования, стратегического подхода и управленческой гибкости.

О. Е. Астафьева, И. Л. Гончаров, Н. А. Моисеенко подчеркивают, что существуют три основных типа организационных изменений:

1. Изменения развития компании. Основная направленность данного типа изменений заключается в улучшении и оптимизации существующих в организации процессов, стратегий и процедур принятия управленческих решений. Целью является не просто изменение, а повышение эффективности текущей деятельности, совершенствование бизнес-процессов и достижение более высоких результатов.

2. Трансформационные изменения. Этот тип изменений направлен на изменении организационной культуры и ценностей компании. Процесс трансформации затрагивает корни культурных аспектов, формируя новые нормы и принципы. Целью трансформационных изменений является создание нового облика компании, способного лучше соответствовать современным требованиям и вызовам рынка.

3. Переходные изменения, которые представляют собой стратегический подход, направленный на перемещение организации из одного состояния в другое с целью решения конкретных проблем или адаптации к изменяющимся условиям. Этот тип изменений включает в себя различные шаги и мероприятия, целью которых является достижение определенных результатов и преобразование организации в соответствии с новыми требованиями и вызовами. Примерами таких изменений могут быть внедрение инновационных технологий, реорганизация бизнес-процессов, изменение структуры управления или переосмысление стратегических целей и т.д. [1, c.28]

Первое всероссийское исследование, посвященное внедрению изменений, проведенное компанией «Экопси консалтинг» в 2023 году, выявило ключевые факторы, определяющие успех организационных изменений в России.

В ходе анонимного опроса приняли участие 1016 сотрудников, включая руководителей, «внедренцев», и участников изменений из 20 российских компаний, представляющих 15 различных отраслей. Большая часть участников выборки представлена организациями среднего и крупного бизнеса.

Исследователи тщательно проанализировали имеющиеся модели внедрения изменений, дополнив их несколькими инновационными гипотезами, и разработали перечень из 40 потенциальных факторов, влияющих на успешное внедрение. Участникам предложили вспомнить два случая изменений (кейса) и предоставить подробное описание для каждого из них. В первом случае - успешное внедрение, достигшее поставленных целей. Во втором случае - неудачное внедрение, когда целевой результат не был достигнут или издержки его достижения оказались слишком высокими.

Согласно результатам исследования, наиболее часто в российских компаниях внесения изменений связаны с цифровизацией и внедрением программного обеспечения, составляя приблизительно 40% всех случаев. После этого следуют изменения в бизнес-процессах (20%) и реорганизация организационной структуры (15%) [14].

Чем более масштабным является преобразование, тем выше вероятность его успеха. Всего лишь четверть небольших изменений завершились успехом, в то время как среди крупных и серьезных преобразований таковых оказалось 63% [14]. Существует две основные гипотезы по этому вопросу. По первой, неудачные изменения часто остаются на уровне пилотных проектов и не переходят в широкий масштаб. По второй гипотезе, российской деловой культуре присуща мобилизация в рамках мегапроектов, и когда все ресурсы вложены, успешное завершение изменений становится более вероятным.

Продолжительность изменений не оказывает влияния на их успех: как у долгосрочных, так и у краткосрочных преобразований примерно одинаковые шансы на успех. В 72% случаев изменения реализовывались за период менее одного года. Это объясняется тем, что для большинства компаний характерен годовой управленческий цикл. Тем не менее, чрезмерно короткое планирование в некоторых случаях может стать проблемой, особенно, когда трехлетний проект вынужден адаптироваться под годовой цикл ради выполнения ключевых показателей эффективности соответствующих подразделений [14].

Согласно исследованию среди «внедренцев», влияние на успешность изменений в России определяется 14 ключевыми факторами, объединяемыми в пять основных блоков: необходимость изменений; ясное видение; наличие сильных лидеров; четкая коммуникация; правильная мотивация участников [14].

Внедрение изменений следует проводить лишь в случае реальной необходимости для организации. Если изменение способно решить важную проблему или задачу, вероятность успешной реализации возрастает в 5,8 раза. Отсутствие необходимости в конкретных преобразованиях представляет собой наиболее существенный риск, который может привести к неудаче [14].

В ходе организационных изменений часто возникает сопротивление со стороны сотрудников. Согласно исследованиям консалтинговой компании McKinsey, 70% нововведений в организациях не достигают запланированных целей в силу скрытого или открытого саботажа со стороны сотрудников [8].

Как пишут Л. Н. Гальдикас, В. А. Гальдикас, А. В. Гусева, сопротивление изменениям не следует рассматривать как аномалию, а скорее как естественную составляющую процесса перемен, которой необходимо уделять особое внимание [4, c.29].

М. В. Грешнова, Д. М. Калимуллин указывают на то, что сопротивление может проявляться в двух формах:

1. Активное сопротивление: критика изменений, открытые высказывания против и даже акции бойкота.

2. Пассивное сопротивление: выполнение задач по-прежнему, замедление темпа работы и всплывание конфликтных ситуаций [3, c.39].

Суммируя опыт противостояния сопротивлению со стороны сотрудников изменениям, мы выделили несколько его проявлений:

1. Саботаж или продекларированный отказ от изменений. Выражается в явном отказе выполнения нововведений с заявлением типа «я не буду это делать». Эта форма сопротивления агрессивна и часто связана с недостаточным объяснением необходимости перемен. Особенно она проявляется при внезапных и необъясненных изменениях, когда сотрудникам не было достаточно понятно объяснено, почему изменения необходимы [6].

2. Сопротивление «молча», тихое сопротивление. Выражается в отсутствии активности, инициативы, низкой лояльности и равнодушии по отношению к изменениям. Этот вид сопротивления часто проявляется в небольших компаниях, где у сотрудников может отсутствовать интерес к изменениям по различным причинам. Это проявление сопротивления не всегда заметно на первый взгляд, но может существенно влиять на эффективность внедрения изменений [6].

3. Искажение информации (результатов) и представление ее в ином свете. Это может проявляться в форме имитации активности, когда персонал делает вид, что полностью принял внесенные изменения. В действительности могут существовать скрытые причины недовольства, однако из-за стремления избегать конфликтов и сохранить благоприятный образ, никто не желает открывать их. Такая ситуация часто возникает в крупных компаниях и может превратиться в некую политическую игру [6].

Центр управленческого консультирования «Решение» провел исследование, посвященное типичным причинам сопротивления персонала изменениям. Результаты данного исследования представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1. Типичные причины сопротивления персонала изменениям,% [5]

Исходя из рисунка 1 можно сделать вывод о разнообразии причин, вызывающих сопротивление сотрудников к изменениям в организации. Среди наиболее распространенных факторов выделяются нежелание признавать существующие проблемы, опасения относительно увеличения рабочей нагрузки, различия в представлениях топ-менеджеров и исполнителей о причинах проблем, а также недостаток доверия к инициаторам изменений [5].

Для преодоления сопровления изменениям в компании необходимы стратегии. А. С. Кемельбаева подчеркивает, что стратегия организационных изменений представляет собой подход, который выбирается в соответствии с текущей ситуацией и учетом предварительно рассмотренных факторов. Выбор стратегии изменений должен зависеть от обстоятельств и конкретных условий, чтобы предоставить компании наилучшие возможности для достижения максимального успеха [9, c.89].

С. Г. Матинян указывает на разнообразие подходов к классификации стратегий изменений в современной управленческой литературе, которые основаны на различных критериях. Независимо от выбранной стратегии изменений, методы их внедрения также могут существенно различаться [11, c.490].

Преодоление сопротивления изменениям в компании требует применения различных стратегий и методов. Рассмотрим несколько эффективных подходов, предложенных Наталией Матющенко, проректором по образовательной деятельности НОУ «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений», кандидатом экономических наук, доцентом [12]:

1. Формирование группы сотрудников, активно поддерживающих и внедряющих изменения, может стать катализатором для остальных коллег.

2. Открытая и прозрачная коммуникация, проведение регулярных обсуждений планов и изменений, помогает сотрудникам лучше понимать необходимость и цели перемен.

3. Усиление потока информации о ходе изменений, их позитивных результатов и перспектив может снизить тревожность и сопротивление.

4. Акцентирование внимания на перспективах и выгодах, которые принесут изменения, способствует более позитивному восприятию перехода.

5. Честное и объективное оценивание возможных рисков позволяет сотрудникам осознанно подходить к изменениям.

6. Участие сотрудников в принятии ключевых решений может усилить их ответственность и заинтересованность в успешной реализации изменений.

7. Повышение ответственности и влияния сотрудников может повысить их заинтересованность в успешном завершении изменений.

8. Обеспечение сотрудников необходимыми навыками для адаптации к новым условиям способствует более плавному процессу изменений.

9. Введение стимулов и поощрений может стать дополнительной мотивацией для сотрудников.

10. Создание благоприятной атмосферы, где ценятся позитивные эмоции и поддержка, способствует более благоприятному восприятию и внедрению изменений [12].

Промахи, возможные при разработке стратегии организационных преобразований, включают в себя следующие аспекты (Таблица 1)

Таблица 1

Промахи, возможные при разработке стратегии организационных преобразований [15]

Неудачные попытки организации проектов развития были представлены А. Тимохиным, занимающимся руководством проектов в дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ», и В. Китайцевой, работающей в роли ведущего экономиста в дирекции по закупкам НПО «ЭЛСИБ».

1. Проект организационного развития был разработан исключительно топ-менеджерами и экспертами. После утверждения стратегии компании генеральным директором был выдан приказ руководителям департаментов приступить к реализации проекта и ознакомить подчиненных сотрудников с его содержанием под роспись. Однако данное решение, сфокусированное преимущественно на стратегии компании, включая разработку новых продуктов и освоение перспективных каналов сбыта, привело к серьезным последствиям. В результате компания потеряла несколько ключевых клиентов, столкнулась с снижением объемов продаж, а также стала свидетелем увольнения ведущих сотрудников. Решение было принято в условиях недостаточной информированности, что привело к неблагоприятным последствиям для бизнеса [10].

2. Вопреки установленным требованиям, руководство компании приняло решение о назначении начальника управления в роли лидера изменений в филиале. Этот выбор был обусловлен тесными личными отношениями нового руководителя с главой компании, что вызвало существенные сомнения в его профессиональных качествах у сотрудников филиала. Недовольство было вызвано осознанием его некомпетентности в различных аспектах управления. Это решение привело к внутренней борьбе внутри филиала между персоналом и лидером изменений. Часть сотрудников, выражая свое недовольство ситуацией, вынуждено было покинуть компанию. Другая часть была перемещена в другие филиалы в поисках более стабильной и профессиональной среды. В результате провал проекта по организационным изменениям стал неизбежным. Неспособность лидера изменений соответствовать требованиям и ожиданиям сотрудников, а также недостаточное руководство с его стороны привели к тому, что филиал вынужден был прекратить свое существование. Этот случай подчеркивает важность профессионализма, объективности и тщательного подбора руководящего персонала при внедрении организационных изменений [10].

3. Компания взяла на себя задачу внедрения новой системы управления производством, что предполагало активное участие многих сотрудников в рабочих группах. Эти группы были созданы с целью выполнения конкретных задач в соответствии с утвержденным планом проекта. В тоже время компания запустила на рынок новый продукт, что сделало этот период особенно насыщенным и ответственным. В процессе работы над проектом руководитель компании временно отвлекся на другие дела, оставив проект без должного руководства и контроля. Это привело к тому, что к моменту, когда он запросил отчет о ходе внедрения новой системы управления, стало ясно, что ни одна из созданных групп не выполняет своих функций. В данном случае, недостаток организации и координации, вызванный временным отсутствием руководителя, привел к тому, что группы не смогли эффективно выполнять свои обязанности. Это может быть интерпретировано как проявление сопротивления изменениям со стороны персонала, так как им не было обеспечено необходимое руководство и мотивация для успешного выполнения задач по проекту [10].

На основе данных примеров можно сделать вывод, что успешное внедрение организационных изменений требует не только качественной разработки и планирования проекта, но и внимательного управления в процессе его реализации. Проблемы, связанные с назначением неоптимальных лидеров изменений, недостаточной коммуникацией, некомпетентностью ключевых участников, а также отвлечением от проекта, могут серьезно подорвать успех и привести к негативным последствиям, таким как уход сотрудников, сбой в реализации проекта, и даже прекращение существования подразделений компании. Важно обращать внимание на эти факторы и применять эффективные стратегии управления переменами, чтобы минимизировать риски и обеспечить устойчивость внутренних процессов. Регулярный мониторинг и адаптация подходов к изменениям в соответствии с ситуацией позволяют компаниям эффективно справляться с вызовами, связанными с организационными изменениями, и обеспечивать устойчивое и успешное развитие.

Вот пример из практики.

На примере одного из предприятий в структуре «Росатома» столкнулись с существенными трудностями при внедрении конструкторско-технологической системы для создания 3D-модели турбин. Оказалось, что произошел коллективный саботаж изменений. Причина заключалась в том, что в моногородах, где находилось предприятие, сложно было найти высококвалифицированных узких специалистов. Это создавало у работников ощущение невосприятия угрозы увольнения, что позволяло им игнорировать изменения и отказываться от их внедрения, основываясь на своем восприятии необоснованных решений со стороны руководства.

Руководство предприятия ошибочно полагало, что достаточно издать приказ о внедрении новой системы, и это будет достаточным стимулом для её принятия персоналом. Однако такой подход оказался неэффективным.

Применение методик управления изменениями позволило выявить, что основное сопротивление возникало на уровне менеджеров среднего звена. Этим руководителям не было достаточно объяснено, почему необходимо внедрять новую конструкторскую систему, и они не смогли передать это понимание своим подчиненным. С применением эффективной коммуникации удалось урегулировать взаимодействие между участниками бизнес-команд, четко распределить задачи каждого сотрудника и успешно завершить проект в установленные сроки [7].

Таким образом, пример подчеркивает важность не только тщательной разработки стратегии внедрения изменений, но и акцента на эффективную коммуникацию на всех уровнях организации. Руководство предприятия должно было осознать, что успешное внедрение новой конструкторской системы требует не только издания приказа, но и четкого и понятного обоснования необходимости изменений среди персонала. Управление изменениями должно быть всесторонним, включая эффективную коммуникацию, обучение персонала и понимание особенностей корпоративной культуры.

В свете многолетнего опыта в области бизнеса и управления изменениями генеральный директор бюро переводов iTrex В. Бакалинский выделяет два основных фактора, которые чаще всего вызывают сопротивление со стороны сотрудников.

1. Отсутствие осознания преимуществ изменений. Часто сотрудники не имеют достаточного времени или возможности полностью осознать, какие выгоды предоставляют предстоящие перемены. Рутина и нагрузка текущими задачами могут мешать им полноценно понимать, как нововведения могут улучшить их собственное положение в компании. В результате изменения воспринимаются не как положительный сдвиг, а как дополнительная обязанность [12].

2. Неучастие сотрудника в процессе изменений. Если сотрудник не вовлечен в проектирование изменений, будь то в качестве источника идей, участника обсуждений или активного участника внедрения, он, как правило, проявляет сопротивление. Неясность в том, как изменения повлияют на его рабочую среду, создает восприятие дополнительной обязанности, что ведет к отрицательному отношению к нововведениям [12].

К. Багратиони, Т. Тернер Согласно мнению К. Багратиони и Т. Тернер, выявление основных ценностей и убеждений, стоящих за сопротивлением существенных групп работников, предоставляет возможность организациям адаптировать свои стратегии управления изменениями. Этот подход способствует достижению поставленных целей в области цифровой трансформации [2, c.58].

Генеральный директор бюро переводов iTrex В. Бакалинский поделился опытом как в настоящее время реализуются изменения:

1. Мы придерживаемся непринужденного темпа, несмотря на желание достичь быстрых результатов.

2. Прежде чем внедрить какие-либо изменения, мы проводим их обсуждение. Наша цель не только услышать мнения, но и активно вовлечь тех сотрудников, которые будут использовать эти изменения. Это помогает им осознать необходимость изменений и почувствовать свою причастность.

3. В зависимости от сложности изменений мы предлагаем сотрудникам опробовать первую версию изменений в течение периода от 2 недель до 2 месяцев. К этому времени сотрудники уже адаптируются к идее внедрения и понимают, зачем это нужно. Они также готовы выделять время для тестирования и делиться своим опытом

4. Мы анализируем первые результаты и оцениваем успешность первого этапа внедрения изменений. Иногда сотрудники, не обладая достаточным временем и мотивацией на первом этапе, могут не делиться результатами. Однако мы понимаем, что первые шаги внедрения - это ключевые, и отслеживание проблем на ранних этапах позволяет избежать провалов, даже при перспективных идеях [12].

Для максимизации вероятности успешного внедрения изменений необходимо:

1. Создать осознание необходимости изменений среди сотрудников компании. Подчеркнуть, какая важная задача или проблема решается данным изменением. Обеспечить понимание, как изменения содействуют достижению общих целей.

2. Собрать коалицию топ-единомышленников. Включить ключевых спонсоров проекта и со-заказчиков в единую команду. Гарантировать единство целей и сглаживание возможных противоречий [13].

3. Сформировать четкое видение изменений. Определить конкретные аспекты, подлежащие изменению, и ясно описать желаемое состояние в новой версии. Убедиться, что это видение понятно всем участникам процесса.

4. Разработать мотивацию для сотрудников и стратегию работы с сопротивлением. Выделить выгоды и плюсы от изменений, а также проактивно адресовать возможные проблемы и негативные аспекты. Обеспечить четкое понимание персоналом того, какие выигрыши имеются от успешного внедрения изменений, и какие проблемы могут возникнуть при саботаже.

5. Разработать план коммуникации и транслировать видение. Создать структурированный план коммуникации, включающий объяснение роли сотрудников, сущности изменений и ключевых аспектов видения. Обеспечить прозрачное и эффективное взаимодействие с персоналом, поддерживая их интерес и вовлеченность в процесс изменений.

Именно эти 5 мета-факторов статистически связанны с успехом внедрения изменений (и анализ открытых комментариев их подтверждает) [13].

Заключение

На основе всего вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что стратегии преодоления сопротивления изменениям в компании играют ключевую роль в успешной реализации процессов изменений. Важность создания команды лидеров-реформаторов, проведения открытой коммуникации, акцентирования внимания на перспективах будущего, анализа рисков и вовлечения сотрудников в процесс принятия решений не может быть недооценена.

Дополнительные меры, такие как предоставление дополнительных полномочий, профессиональное обучение, формирование системы стимулов и поощрений, а также создание положительной эмоциональной обстановки в коллективе, способствуют более гладкому и эффективному внедрению изменений.

Однако следует помнить, что успешное преодоление сопротивления изменениям требует комплексного подхода и постоянного внимания к динамике процесса. Адаптация стратегий в соответствии с конкретной ситуацией и активное участие всех уровней персонала являются важными факторами на пути к успешному внедрению изменений в организацию. Эффективные стратегии преодоления сопротивления изменениям не только способствуют достижению поставленных целей, но также создают благоприятное окружение для развития и роста компании.