Японский менеджмент: эволюция, современное состояние и перспективы внедрения в российскую сферу управления

Введение

Япония на протяжении нескольких десятилетий показывает высокие темпы экономического роста, заняв 3 место в мире в 2023 году по ВВП на душу населения и 4 по ВВП по ППС [39]. Японскую модель управления организацией, принято считать эффективной, так как она позволяет обеспечить достойный уровень качества, добиться повышения производительности труда, поддерживать стабильность внутри коллектива; учитывает мнение всех сотрудников, а также отличается гуманностью и созданием действенных стимулов.

В 2023 году Япония впервые заняла 1 место в индексе NBI (Nation Brand Index) [43], став первой по таким показателям как привлекательность продукта и креативность среды. Данный индекс показывает восприятие глобальной аудиторией различных аспектов национальных брендов. А высокое место Японии свидетельствует о качестве производимой продукции, что в свою очередь является результатом эффективного управления организацией.

Методология

Предполагается, что японский менеджмент является эффективным за счёт ряда принципов, лежащих в основе японской управленческой культуры. В связи с этим цель настоящей работы – выяснить ключевые принципы эффективности японского менеджмента и потенциал их имплементации в российскую управленческую культуру.

Методологическая основа данного исследования базируется на использовании общенаучных методов, таких как количественно-статистический анализ, синтез и сравнение.

Теоретическую базу исследования составляют работы таких специалистов по менеджменту как Синг Онг Ю [36, с. 195–235] «Азиатский стиль управления»; Кеничи Омае [40, с. 89–269] «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски»; Джо Стадвелл [10, с. 273—345] «Азиатская модель управления: удачи и провалы самого динамичного региона в мире»; Ингио Оу [15, с. 34–145] «Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее»; Акио Морита [1, с. 121–232] «Сделано в Японии».

Для анализа российской системы управления были использованы работы Камолова С. Г. [17, с. 56—128] и Большаковой А. С. [5, с. 15—214].

Исследование опирается на международные и российские стандарты управления организацией. Среди них стандарт управления качеством ISO 9001, ГОСТ Р ИСО 10014–2008 Руководящие указания по достижению эффекта в системе менеджмента качества, ГОСТ Р ИСО 9004–2019 Руководство по достижению устойчивого успеха организации;.

Эмпирическую базу исследований составили данные, полученные путём проведения опроса среди крупных российских компаний, а также Обзор практики корпоративного управления в российских публичных обществах по итогам 2022 года.

Основная часть

1. О генезисе японской системы управления организацией

История современной системы японского менеджмента начинается в XIX веке, когда после долгого закрытия Японии ^[1], в 1854 году в страну начали завозить иностранные товары, что привело к существенному обеднению населения [2, c 215–217]. Тогда часть крупных феодалов начали заниматься предпринимательской деятельностью. Их стали называть «дзайбацу», что в переводе с японского означает «денежный клан». Крупные дзайбацу были привлечены к модернизации экономики страны: они имели опыт управления, а также обладали имуществом и успешно привлекали инвестиции. Во многом успех дзайбацу заключался в уникальном способе организации компании, которые формировались вокруг банка и старались занять несколько секторов экономики одновременно. Что в случае кризиса в какой-либо отрасли позволяло компании спокойно существовать. Изначально модель управления дзайбацу была выстроена вокруг строгой вертикальной иерархии, завязанной на одной семье. Право управлять организацией передавалось по наследству, а почти все значимые руководящие должности занимали родственники главы компании.

Со временем дзайбацу стали более узконаправленными, начали фокусироваться на достижении успеха в какой-то одной области. Государство активно взаимодействовало с дзайбацу, поскольку подобные компании, оказались очень эффективными и поспособствовали быстрому техническому развитию и индустриализации Японии. В результате к концу XIX века дзайбацу стали не просто крупными компаниями; они буквально составляли всю экономику страны. Так, к 1889 фактически всё управление экономикой Японии находилось в руках нескольких семей – владельцев крупных дзайбацу [27, c. 74–78].

Первая мировая война принесла их владельцам огромные доходы от выполнения государственных военных заказов. К 30-м около 30% всей добычи природных ресурсов и около 50% производства контролировались четырьмя крупнейшими дзайбацу – Митсубиси, Мицуи, Сумитомо, Ясудa [27, c. 16].

Однако после Второй Мировой Войны начался процесс реорганизации дзайбацу. Так как Япония оказалась в числе проигравших стран, именно дзайбацу были обвинены в поставках вооружения для японской армии. Под давлением США японскому бизнесу пришлось отойти от семейного владения компаниями, и на смену дзайбацу пришла новая форма организации предприятий– кэйрэцу, что в переводе с японского означает «иерархический порядок».

Кэйрэцу так же, как и дзайбацу, представляли собой форму организации бизнеса, в которой одна крупная компания формировалась вокруг банка, который финансировал её деятельность. Однако имелся и ряд отличий между этими двумя системами. Так, кэйрэцу стали управляться наёмными менеджерами, а не семьями; вертикальные управленческие отношения заменились горизонтальными. В это время в Японии стали набирать популярность профсоюзные движения, что поспособствовало всё большей концентрации внимания на личности работника, стала развиваться система пожизненного найма, начали внедряться западные методики управления, в частности система, разработанная Генри Фордом. К примеру, благодаря деятельности профсоюзов на многих японских предприятиях руководители повышали зарплаты рядовым работникам, что должно было привести к увеличению эффективного спроса работающих семей [4, c. 11]. Однако применение используемых в США методов не принесло ожидаемого успеха. В целом, модель кэйрэцу начала приводить к монополизации рынка, что, в свою очередь, сказалось на качестве товара. Кроме того, кэйрэцу имели максимально непрозрачную структуру: совещания управляющей верхушки проходили в формате закрытых встреч, а акции компаний были запутанно распределены между организациями, входившими в холдинг.

Всё это привело к тому, что к началу 21 века предприятий, использующих принципы кэйрэцу, практически не осталось [22, c. 33—58]. Перед многими компаниями встал вопрос о необходимости совершенствования существовавших моделей менеджмента.

Таблица 1:

Сходства и отличия японских исторических систем менеджмента

2. Основные характеристики современной японской модели менеджмента

Современная модель управления организацией в Японии основывается на нескольких основных принципах, которые выделил специалист по менеджменту Хидеки Йосихара: гарантия занятости, обстановка доверия в коллективе, гласность и прозрачность, контроль качества, подход, основанный на информации и порядок.

Гарантия занятости для каждого сотрудника

В японских корпорациях широко распространена система пожизненного найма. То есть корпорации обеспечивают занятость работникам в течение всего трудоспособного возраста ^[2]. Интересной особенностью системы является то, что компания принимает новых работников сразу после окончания школы или высшего учебного заведения. При том в отличие от привычного нам способа привлечения новых работников на конкретные должности японские компании набирают работников на перспективу, заполняя освободившиеся вакансии сотрудниками, которые уже какое-то время трудятся в этой фирме.

В Японской культуре принято, что работник отождествляет себя с компанией, поэтому работа в одной организации в течение всей жизни является стандартной практикой. Сотрудник регулярно меняет сферу деятельности, но трудится в пределах своего направления, что позволяет сохранять интерес к работе. От трудового стажа работника зависит возможность его карьерного роста и заработная плата. Японская система назначения заработной платы получила название нэнко дзёрэцу, что в переводе означает «повозрастная». То есть чем дольше человек работает в компании, тем больше он получает. Подобная стабильность уменьшает текучесть кадров и служит стимулом для рабочих, так как у трудоустроенных граждан пропадает необходимость волноваться о возможном увольнении, а соответственно, появляется возможность сконцентрироваться на своём занятии. Помимо этого, система позволяет работнику почувствовать свою важность для коллектива.

Чтобы подобные практики могли существовать и не приводить к постоянному росту безработицы в Японии очень строго относятся к увольнениям. Как только работник достигает пенсионного возраста, его принудительно увольняют. [26, c. 60–77].

Создание доверительной обстановки

Компания прививает работникам общие корпоративные ценности, такие как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество как внутри коллектива, так и между работниками и администрацией, кооперация отделов. Система пожизненного найма, описанная выше, также позволяет работникам быть уверенными в том, что они будут работать в конкретной компании ещё на протяжении многих лет. А повозрастная заработная плата стимулирует их оставаться преданными организации.

Помимо этого, в Японии развита система бонусов и надбавок к заработной плате, что позволяет работнику ощущать заинтересованность компании в его личных проблемах.

Гласность и прозрачность

В японских корпорациях распространена практика использование общей базы информации, доступ к которой имеют все сотрудники. Это повышает прозрачность деятельности фирмы позволяет, во-первых, вовлекать весь коллектив в принятие решений; во-вторых, создавать атмосферу доверия в коллективе.

Контроль качества

Управление качеством занимает центральное место в японском менеджменте. Контроль качества происходит на каждом этапе производства и осуществляется менеджерами и руководителями всех уровней управления. При этом, в японских компаниях менеджер – это не высококвалифицированный профессионал со стороны, а человек, который большую часть своей жизни проработал в конкретной компании и постепенно поднялся по карьерной лестнице. Такой человек знает все особенности данной организации, поэтому его основной задачей является сохранение и по возможности увеличение доли компании на рынке.

Так же интересной особенностью японских компаний является постоянное нахождение руководства на производстве. Если возникает проблема, работника не вызывают в кабинет к начальнику, как принято во многих западных странах, а начальник сам идёт в цех, чтобы понять причину проблемы. Такой принцип получил название «гэмбасюги», что в переводе означает «решение проблем на месте».

Информационный подход

В крупных компаниях уделяется много внимания сбору информации. Производится мониторинг данных каждого этапа производства, что позволяет быстро выявлять и устранять недостатки. Ежемесячно проверяются объёмы производства, статьи доходов и расходов, чтобы следить за тем, достигаются ли заданные показатели. Информационный подход к управлению организацией позволяет не только быстро и качественно решать возникающие проблемы и осуществлять контроль, но и позволяет организовывать эффективную коммуникацию как между отдельными сотрудниками и отделами, так и между целыми уровнями управления в компании.

Порядок

В японских компаниях огромное внимание уделяется организации. Порядок должен быть везде: начиная от рабочего места сотрудника и заканчивая грамотным хранением документов фирмы. Только при упорядочивании всего, с чем взаимодействуют сотрудники, возможно достижение высоких показателей компании.

3. Положительные черты японской модели менеджмента

Одним из основных преимуществ японской системы управления является её гибкость, которая позволяет компаниям быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка. Современная система управления в Японии функционирует во многом за счёт того, что новые сотрудники в любой японской организации обучаются разным видам работы. Это позволяет управляющей верхушке быстро переводить сотрудников с одного вида работ на другие в случае необходимости. Помимо этого, все японские фирмы придерживаются принципа непрерывности обучения рабочих, что даёт им возможность идти в ногу со временем и не отставать от новейших достижений науки. В японских компаниях развита система управления знаниями. В соответствии с концепцией Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi), общепризнанных экспертов в области бизнеса, самое большое значение имеет именно процесс создания знаний, поэтому японская компания представляется как организация, способная создавать новое знание и воплощать его в своей продукции и услугах [13, c. 98].

Система найма персонала заслуживает отдельного внимания. Как было сказано в первой главе, это сложный процесс, предполагающий прохождение большого количества разнообразных отборов. В среднем на отбор одного кандидата в Японии уходит порядка 48 часов, для сравнения в США на этот процесс уходит 16—18 часов [9, c. 125—130]. В японских компаниях собирают подробную информацию о будущем сотруднике: семейное положение, рекомендации преподавателей, результаты выпускных экзаменов. После этого будущему работнику назначают годовой испытательный срок, в течение которого он проходит обучение; и только после его успешного прохождения, сотрудник может быть зачислен в постоянный штат организации.

Помимо описанных выше принципов, для японских корпораций характерна особая модель принятия решений ринги: в соответствии с ней выработка решений осуществляется по принципу снизу вверх. То есть изначально проект документа с предложениями по любому вопросу разрабатывается менеджером на самом низком уровне и направляется по цепочке вверх, получая одобрение на каждом последующем уровне корпоративной иерархии.

Заслуживает внимания и сам принцип распределения ролей внутри организации. В Японии считается, что компания принадлежит не только акционерам и управляющим, которые являются её собственниками, но и всем её работникам [1, c. 73]. Так, большинство сотрудников имеют акции компании, в которой работают, а организации, в свою очередь, стремятся обеспечить получение работниками большой прибыли от их капиталовложений. Каждый может внести свой вклад в развитие организации и принять участие в управлении ею.

Само отношение к рядовым работникам в Японии существенно отличается от Западных практик: работник очень высоко ценится. Это может подтвердить существующая система заработных плат на японских предприятиях. Если из-за финансовых проблем требуется урезать зарплаты сотрудникам, то сначала руководство сокращает свои собственные зарплаты и только потом проводит переговоры с профсоюзом, объясняя необходимость сокращения зарплат рядовыми работникам. Профсоюзы, в свою очередь, никогда не выдвигают требования о повышении зарплат в трудные для компании временa [33, c. 21—31].

4. Недостатки

Японская система найма подразумевает наличие некой стандартизации: вне зависимости от квалификации работника в новой компании он начинает работать на одной из низших должностей, медленно продвигаясь по карьерной лестнице. Во-первых, это препятствует реальной оценке способностей человека и выявлению по-настоящему талантливых сотрудников. Во-вторых, подобная система может поспособствовать появлению чувства неоцененности у работников и неудовлетворённости своей зарплатой и положением в служебной иерархии, так как занять действительно высокую должность в Японии представляется возможным лишь за несколько лет до выхода на пенсию. В целом, получить повышение в японской компании достаточно сложно. Нужно не просто быть хорошим работником, но и посвящать своей организации большую часть свободного времени. Это приводит к появлению скрытой конкуренции между работниками.

Помимо этого, система пожизненного найма может лишать молодых работников трудовой мотивации, так как продвижение по карьерной лестнице, а соответственно и зарплата, почти полностью зависят именно от возраста, а не от индивидуальных достижений. В японских компаниях зачастую можно встретить пожилых работников, не умеющих, к примеру, пользоваться компьютерами на должном уровне. Их не увольняют, и они либо продолжают использовать устаревшие методы, либо занимают должности, не требующие применения подобных навыков. К примеру, они могут осуществлять контроль за молодыми сотрудниками.

Так же возникают трудности с избавлением от неэффективного персонала: увольнение является самой крайней мерой; в большинстве случаев работодатель просто переводит работника на более низкую должность [26, c. 60—77].

Можно заметить, что люди в Японии трудятся намного больше, чем в других странах. Хотя официально рабочий день и составляет 8 часов, в среднем японцы находятся на рабочем месте по 10–12 часов в день [26, c.62].

В данном контексте интересно рассмотреть само отношение японцев к труду. Для них работа сверхурочно или даже работа в выходной день не является наказанием. Скорее наоборот – японцы готовы приходить на работу в свой отпуск или в праздничный день, поскольку считают своё занятие действительно важным и нужным [40, c. 228]. Подобное отношение к труду заложено в японской культуре: для японцев компания, в которой они работают, – второй дом, поэтому они готовы столько времени отдавать труду. С одной стороны, это безусловно идёт на пользу компании, но с другой оказывает очень сильную психологическую нагрузку на работника, негативно сказываясь на его здоровье.

Помимо всего вышеперечисленного, из-за культурных особенностей в Японии сохраняется гендерное разделение в вопросах трудоустройства – женщины практически не участвуют в трудовой деятельности. Японская трудовая среда ориентирована на мужчин, а по уровню возможностей для женщин страна занимает одно из самых низких мест в мире. ^[3] Большинство работодателей стремятся нанимать на работу мужчин, зарплата женщин значительно ниже. Многие японцы считают, что женщина занимает подчинённое положение на рабочем месте, поэтому на неё частно возлагаются обязанности обслуживающего персонала [21, c. 11—19]. Всё это приводит к тому, что значительная доля хорошо образованного, трудоспособного населения, представленная женщинами, оказываются не вовлечённой в процесс труда.

Таблица 2:

Преимущества и недостатки некоторых аспектов японского менеджмента

5. Изменение в традиционных принципах японского менеджмента в условиях современности

Ннастоящий момент из-за глобализации и возрастающего взаимодействия между странами японская система управления организацией трансформируется, подстраиваясь под меняющиеся реалии.

Как было сказано выше, из-за системы пожизненного найма молодым сотрудникам сложно найти хорошо оплачиваемую работу и практически невозможно занять высокую должность, не проработав десятки лет в компании. Поэтому японская молодёжь постепенно разрушает принципы пожизненного найма. Молодые сотрудники нацелены на поиск более интересной работы, а компании, в свою очередь, могут это обеспечить только если вся их система работы с сотрудниками будет направлена на выявление и развитие творческого потенциала каждого человека в отдельности. Поэтому всё меньше компаний заключает пожизненный контракт с работниками. Также участились случаи увольнения сотрудников, всё-таки заключивших такой контракт [25, c. 50—61].

В целом, современная модель японского менеджмента претерпевает значительные изменения [24, c. 126—148]: распространяются более гибкие формы найма, к примеру, обычный найм, который предполагает привлечение новых сотрудников в период экономического подъёма и их беспрепятственное увольнение в период спада.

Так же распространяется временный найм. Организации нанимают сотрудников на неполную рабочую неделю или на короткий срок для выполнения каких-либо единоразовых работ. В Японии подобные временные заработки называются «арубайто» и выгодны они, в первую очередь, работодателям, так как позволяют привлекать достаточно недорогую рабочую силу, без необходимости предоставлять большой объём социальных гарантий [31, c. 132—137].

Правительство Японии постепенно решает описанные в предыдущей главе проблемы, связанные с вовлечения женщин в трудовую деятельность. Несмотря на то, что многие законы против дискриминации по половому признаку, принимаемые ещё с конца прошлого века оказались малоэффективными ^[4]. После финансового кризиса 2008 года и разрушительного землетрясения 2011 года из-за ухудшения экономической ситуации в стране стали приниматься более активные меры, способствующие расширению возможностей женщин в трудовой сфере: гибкий график работы, ослабление связи между уровнем оплаты труда и продолжительностью стажа, возможность работать удалённо. На современном этапе власти Японии придерживаются двух основных принципов в данном вопросе: увеличение доли женщин на руководящих должностях и создание обстановки, которая позволит женщинам не делать выбор между построением карьеры и рождением детей.

Помимо этого, в Японии постепенно распространяются так называемые «женские предприятия». Чаще всего это пекарни, рестораны, различные волонтёрские организации. Большинство работников в таких организациях – женщины. В них учитываются потребности отдельных сотрудников, к примеру возможность трудится в рамках гибкого графика. Информация о женских предприятиях чаще всего распространяется через узкий круг друзей и знакомых, без использования стандартных методов рекламы. Такие организации позволяют женщинам вносить свой вклад в развитие японского общества и при наличие достаточной поддержки со стороны правительства могут положительно повлиять на всю экономику страны в целом.

В коммерческом секторе в Японии функция власти реализуется через следование принципу amae – «заботы о подчинённых». Особенно ярко это отражено в концепции Oyakokankei (отношение «родитель – ребёнок»), которая предполагает особое устройство модели лидерства. В соответствии с ней основная цель руководителя не контроль за исполнением указов, а создание комфортной среды для дальнейшего развития сотрудников. Руководители в Японии предоставляют своим работникам медицинские страховки, стажировки, льготное жильё, определённые социальные гарантии после выхода на пенсию (выходные пособия, пенсии). Всё это позволяет говорить о наличии у руководителей определённой ответственности, подобной семейной в отношении к подчинённым.

Интересен и сам стиль коммуникации, в котором особую роль играет поддержание доброжелательной обстановки независимо от реального содержания беседы. Чтобы избежать конфликтов при проведении переговоров, японцы соблюдают дружелюбную интонацию, улыбаются на протяжении всей беседы, извиняются и кланяются, чтобы выразить своё уважение к собеседнику. Наличие подобной невербальной коммуникации сформулировано в принципе Ishindenshin, что в переводе с японского означает «понимание с полуслова». Для развития таких навыков в бизнесе разрабатываются специальные тренинги для сотрудников.

При этом стремление японцев к бесконфликтности во время переговоров выражено ещё в одном принципе: dakyou позволяет прийти к компромиссу при наличие существенных разногласий путём снижения собственных требований. Подобная практика демонстрирует готовность японцев пойти на встречу конкуренту для достижения общей выгоды и перспектив дальнейшего сотрудничества.

Сам же процесс принятия решения в японском менеджменте предполагает длительную подготовку перед внедрением какого-либо изменения, включающую проведение переговоров с заинтересованными сторонами, анализ возможных противоречий и последствий принятого решения, многосторонние совещания в неформальной обстановке. Подобный принцип получил название Nemawashi, что в переводе означает «вращение вокруг корня». При подробном рассмотрении практику Nemawashi можно разделить на три составляющие:

-дискуссии в малых группах перед основным совещанием, где каждый может честно выразить свою позицию по поставленной проблеме.

-введение в курс дела руководителей перед основным совещанием, что позволяет узнать их мнение о предложениях, которые будут озвучены на основном совещании.

-общение один на один с каждым членом группы, принимающем решение перед официальной встречей.

Описанный принцип позволяет избежать конфликтов и повысить эффективность выбранного решения в сфере деловых отношений, политике и при принятии законов.

Помимо этого, японские компании следуют принципу ittaikan – «чувство единства». Организации проводят разнообразные мероприятия, в которых принимают участие все сотрудники, что позволяет сплотить коллектив и повысить эффективность командной работы.

Таблица 3:

Исследуемые принципы японского менеджмента

6. Применимость принципов японского менеджмента в Российской Федерации

Для того, чтобы оценить возможности внедрения описанных выше принципов японского менеджмента в управленческие структуры Российской Федерации, необходимо проанализировать сложившуюся в нашей стране корпоративную культуру. Для этого с 01.06.24 по 01.09.24 был проведён онлайн-опрос, в котором приняли участие более 30 крупных российских компаний и государственных организаций в различных сферах, среди которых ООО «ЛЛК-Интернешнл» (ПАО «ЛУКОЙЛ»), ПАО НЛМК, РусБИТех-Астра (ГК «Астра»), ПАО «Сбербанк России», ООО «Стальтехно», Министерство внутренних дел Российской Федерации, Госкорпорация «Росатом», Центр «Мой бизнес», Московская городская Дума, АКБ Абсолют Банк, Проектный офис Правительства Российской Федерации и другие. Одному сотруднику от каждой организации предлагалось ответить на несколько вопросов.

Данные опроса представлены в таблице 4 и диаграммах 1, 2 и 3.

Анализ собранных данных позволяет сделать выводы о комфортности рабочей среды. Так, компании частного сектора предоставляют больше дополнительных социальных гарантий, чем организации государственного сектора. Кроме того, в частных компаниях сотрудники чаще проходят курсы повышения квалификации. Это может быть связано с большей консервативностью государственного сектора и отсутствием инициативности в вопросах внедрения инновационных технологий.

В частном секторе больше внимания уделяется развитию soft-skills сотрудников, таких как грамотное ведение переговоров и развитие эмоционального интеллекта. Однако оба сектора уделяют большое внимание сплочению коллективов.

Таким образом, в организациях как частного, так и в государственного можно говорить о формировании благоприятной атмосферы в коллективе, что является основой для успешного функционирования любой организации.

В соответствии с данными, проиллюстрированными на диаграмме 2, большая часть сотрудников готова пойти на компромисс во время проведения переговоров и могут согласиться на менее выгодные для себя условия ради достижения компромисса. Это позволяет сделать вывод о существовании развитой бизнес-среды, участники которой понимают ценность долгосрочного сотрудничества.

Тем не менее, сотрудники, особенно в организациях государственного сектора, указывают на отсутствие дополнительных привилегий, вследствие чего именно работники таких организаций стремятся сменить работу. В целом, отношение работников к своей организации скорее можно охарактеризовать как положительное, однако значительная часть опрошенных всё же не стремится связать всю свою жизнь с работой только в одной организации, что говорит об отсутствии ценности организации для работника и превалировании таких стимулов, как доход.

Кроме того, значительная часть опрошенных в государственном секторе отмечает некомпетентность сотрудников.

Таблица 4:

Результаты опроса

Диаграмма 1. Источник: составлено автором

Диаграмма 2. Источник: составлено автором

Диаграмма 3. Источник: составлено автором

Заключение

Подводя итог, стоит отметить, что организационная культура Российской Федерации значительно отличается от японской. На сегодняшний день внедрение принципов японского менеджмента в том виде, в каком они применяются в рассматриваемых зарубежных компаниях, невозможно. Это обусловлено как консервативностью большинства современных управленцев, которые не стремятся изменять удобные для них способы официального взаимодействия с сотрудниками и внедрять более гибкие, но совершенно непривычные для них японские принципы; так и нежеланием самих сотрудников приспосабливаться к новым реалиям.

Тем не менее многие современные компании здраво оценивают преимущества внедрения принципов японского менеджмента, поэтому стремятся применять их аналоги в своей деятельности.

В целом, для успешного функционирования элементов японской модели менеджмента в российских реалиях необходима высокая профессиональная подготовка, сотрудников, постоянное совершенствование климата в коллективе, а также сближение руководства и подчинённых в процессе принятия решений.

^[1] Внешняя политика самоизоляции Японии, проводимая сёгунами из рода Токугава с 1641 по 1853 годы.

^[2] На 2022 год возраст выхода мужчин и женщин на пенсию в Японии составляет 64 года. C 2025 года выход на пенсию в Японии как для мужчин, так и для женщин будет осуществляться в возрасте 65 лет. (Министерство здравоохранения, труда и социального обеспечения Японии).

^[3] По состоянию на 2024 год в рейтинге среди стран мира по уровню возможностей для женщин Япония заняла 118 место из 146 (Отчёт Всемирного форума о гендерном неравенстве Global Gender Gap Report)

^[4] В 1985 году был принят закон о равных возможностях найма, но он носил рекомендательный характер и не обозначал меры по устранению неявной дискриминации. Законы 1997 и 2006 года, дополняющие закон 1985 года, хоть и расширили права женщин, в том числе добавили гарантии защиты молодых матерей, но не решили проблемы гендерной дискриминации.