Проблемы внедрения бережливого производства на предприятиях России

Систему управления предприятием, основанную на максимально эффективном распределении операций на протяжении рабочего процесса посредством поиска и устранения возможных потерь, сегодня принято относить к системе «бережливого производства». Многочисленные переводы и трактовки данной системы менеджмента разнообразием не отличаются, поэтому для целей исследования мы принимаем традиционную, а именно: lean production (lean manufacturing (англ. lean – постный, стройный, без жира) – концепция менеджмента, созданная компанией Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь [1].

Потери могут быть классифицированы, для их устранения разработаны разнообразные инструменты, однако методический инструментарий для поиска и фиксации потерь нуждается в существенной доработке и адаптации к условиям предприятий России.

Итак, согласно терминологии бережливого производства, потери (му′да) – это любые действия, которые не добавляют ценности. В более традиционной для России терминологии это действия, которые увеличивают себестоимость, но ничего не добавляют к потребительской стоимости продукта. Любое производство и даже сфера услуг России содержит большое количество потерь, чем и может быть объяснена высокая себестоимость российской продукции при ее низком качестве.

Где найдешь, где потеряешь…

Потери могут быть классифицированы по нескольким основным категориям [2].

1) Перепроизводство (произведено больше, чем необходимо для дальнейшей обработки, или больше, чем могут обработать). Продукцию нужно хранить, охранять, отсюда возникают потери избытка запасов, транспортировки, лишние движения.

2) Ожидание (легко определяема, т.к. фиксируется при наблюдении, связана с формальной организацией бизнес-процессов).

3) Лишняя транспортировка (имеется в виду транспортировка как вне предприятия, так и внутри, между цехами и рабочими местами).

4) Излишняя обработка (связана с плохой синхронизацией рабочих операций, необходимостью хранения, транспортировки и пр.). Сложно определяемый вид этой группы потерь представляет собой обработку продукции, излишней для того сегмента потребителей, на которых она рассчитана.

5) Избыток запасов (запасы и любые затраты на логистику потребительной стоимости не добавляют, но значительно увеличивают цены). Данный вид потерь в условиях нестабильности в России очень сложно устраним, но инвестиции в эффективную систему логистики можно отнести к быстро окупаемым инвестициям.

6) Лишние движения (относятся все потери, связанные с поиском необходимого предмета, поднятием, перемещением и пр.).

7) Дефекты, брак (данный вид потерь трактуется очень широко, браком считается любой продукт, который требует постоянных конструкторских изменений с силу неправильной модификации, которая, в свою очередь, является следствием недостаточного «пробного маркетинга» или ввода в массовое производство продукции вообще без этого важнейшего этапа);

8) Нереализованный потенциал сотрудников (этот вид потерь предполагает, что любой немотивированный работник будет трудиться с минимальным напряжением, и, соответственно, производительность его будет значительно ниже возможной.

Все обозначенные выше виды потерь можно фиксировать, составлять планы по их устранению и профилактике. Кроме этого есть два необходимых контрольных параметра называемых «му′ри» – напряжение и «му′ра» – неравномерность [2]. «Му′ри» и «му′ра» позволяют проводить диагностику системы управления на любом предприятии. А именно, если все необходимо было сделать «вчера» и сверхурочные работы являются обычной практикой, можно диагностировать отсутствие системы управления как таковой и работу предприятия в ручном режиме.

Хотелось бы отметить, что подобное понимание мы можем увидеть у многих основоположников менеджмента. Так, еще в 1911 г. эти параметры были описаны Г. Эмерсоном: «Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней систематическую перегрузку заводов машинами, систематическое раздувание штатов и расточительство материалов. Мы постоянно вкладываем в дело больше капитала, чем требуется. На нас действуют не организация и умение, а только инвентарь [3].

Не углубляясь в теорию бережливого производства и в поиск корней научного авторства идей, заложенных в системе японского менеджмента, продемонстрируем практическое применение данной идеологии поиска потерь на примере одного из машиностроительных предприятий России.

Работа проведена на примере производственного объединения «ИРТЫШ» (г. Омск).

Удобства для птенцов

ОАО Производственное объединение «Иртыш» является крупным предприятием, в него входят Тарский завод «Кварц», Омский телевизионный завод, Исилькульский завод «Экран» и др. Само объединение входит в структуру концерна «Орион». Концерн «Орион» является предприятием государственной корпорации «Ростехнологии» [4].

ОАО «ОмПО «Иртыш» выпускает большое количество разнообразной продукции, а именно:

- аэродромные радиостанции;

- телевизионное оборудование;

- оборудование для пищевой промышленности;

- отопительное оборудование;

- инкубаторы и пр. товары народного потребления.

Для анализа выбран один вид продукции – инкубатор фермерский ИФХ-500 НС.

Данный вид продукции относится к товарам народного потребления. Уже на этапе позиционирования заложена потеря (дефекты). Инкубатор рассчитан на 500 куриных яиц, стоимость его от 38000 рублей, по этим и некоторым другим параметрам (габариты, вес, регулировка влажности) данное оборудование покупается не любителями, а профессиональными потребителями (личными подсобными хозяйствами и фермерами с оборотом от 600 до 3000 голов птицы).

Требования профессиональных потребителей, по нашему мнению, более гомогенны, данный тип потребителя активен в использовании различных интернет-ресурсов и форумов. Неправильное позиционирование приводит к регулярным конструкторским изменениям, практически ежегодным. При этом зафиксированные и обсуждаемые в течение почти трех лет на профессиональном форуме недостатки этого оборудования не устранены [5].

В таблице 1 представлены основные недостатки инкубатора ИФХ-500 НС, которые не устранены до настоящего времени. Таблица составлена на основании отзывов потребителей на форумах: fermer.ru, biznet.ru, я фермер.ru и других.

Таблица 1

Недостатки инкубатора ИФХ-500 НС

Указанные недостатки требуют постоянных усовершенствований и доработок. К тому же покрывать высокую себестоимость за счет цены предприятие не сможет, т.к. рынок становится высококонкурентным. Достоверной статистики по данному рынку не существует, однако косвенным подтверждением растущей конкуренции является появление компаний первого уровня (использована терминология А. Шнейдера, Я. Кацмана, Г. Топчишвили) [6].

В таблице 2 приведена сравнительная характеристика инкубаторов схожего сегмента, реализуемых на Российском рынке.

Таблица 2

Сравнительный анализ инкубаторов (российский рынок – сегмент ЛПХ, фермеры с оборотом от 600 до 3000 голов)

Среди инкубаторов, продающихся в сегменте небольших фермерских хозяйств, ИФХ-500 НС имеет конкурентные преимущества по цене. Кроме этого импортные инкубаторы приобретаются только фермерами, знающими варианты ремонта и замены деталей, поскольку в силу молодости рынка оборудования для фермерских хозяйств сервисное обслуживание иностранными производителями не производится.

Очень интересен факт появления на этом рынке предприятий, не являющихся машиностроительными, по сути «гаражных» компаний, продукция которых составляет серьезную конкуренцию как раз в силу отсутствия многих потерь, присущих крупным предприятиям.

Продолжая поиск резервов улучшения продукции, а значит, и устранения потерь, мы рассчитали стоимость одной потери в рублях (см. табл. 3).

Расчет произведен на устранение одной поломки одной единицы оборудования. При расчете использована методика Д. Вумека [7].

Таблица 3

Расчет потерь предприятия на примере ИФХ-500 НС (1 ед. 1поломка)

Следует упомянуть важные допущения при расчетах, а именно:

1) при расчете стоимости звонка берется средняя часовая оплата работника 20 000 руб.;

2) в расчет «получение в транспортной компании» включена стоимость отправления;

3) при расчете стоимости командировки кроме зарплаты учтены командировочные и затраты на ГСМ. Амортизация не учтена;

4) в расчете не учтена работа бухгалтерии, руководителей.

Примерная стоимость увеличения затрат по аналогичным осуществляемым нами проектам составит 15–30%.

Для полного понимания причин возникновения такого вида потерь представим алгоритм работы предприятия по данной поломке. Итак:

1) в инкубаторе заедает механизм переворота, покупатель звонит менеджеру по продажам. Объясняет суть поломки, менеджер говорит, что клиенту перезвонят. Звонка нет, клиент перезванивает сам;

2) клиент опять рассказывает суть поломки, говорят: «Напишите на почту»;

3) клиенту звонят сами, соединяют с производственным отделом, слушают сообщение о сути поломки, говорят: «Открутите деталь и пришлите нам транспортной компанией»;

4) деталь тестируют, поломки нет. Клиенту не звонят;

5) клиент звонит сам, ему говорят: «Напишите на почту»;

6) клиенту звонят сами, ему говорят все хорошо, но если не работает, то пусть он отправит транспортной компанией еще одну деталь;

7) деталь тестируют, поломки нет. Клиенту не звонят;

8) клиент письменно предъявляет претензию, в которой требует забрать у него неработающий инкубатор и вернуть деньги;

9) отправляют специалиста в командировку, специалист работает не более часа, т.к. поломка типичная.

Здесь мы намеренно опускаем вопросы, связанные с создание ценности для клиента. При появлении дилерских центров и возможности обслуживания импортного оборудования, даже при условии более высокой цены на импортные инкубаторы, начнется массовый отток клиентов ОАО ОмПО «Иртыш». Большие потери ожидаются и при условии удачного входа на рынок инкубатора «Блиц-база».

Наилучшим решением в создавшейся ситуации является устранение поломки посредством конструкторских изменений.

Другие возможные решения (при невозможности устранения этого вида брака):

1) поскольку выявленная поломка относится к распространенным, необходимо построить сервис-диалог с клиентом (идентификация поломки по алгоритму);

2) телефонные переговоры с клиентом должны проводиться только специалистом, ремонтирующим данный тип оборудования;

3) включить информацию о самостоятельном устранении поломки в руководство пользователя.

В рамках внедрения системы бережливого производства нами разрабатывались следующие виды стандартов:

1) стандарты на разговор по первичному обращению клиента;

2) стандарты на поведение в конфликтной ситуации;

3) стандарты на общение с коллегами при клиенте;

4) стандарты на фиксацию проблем в рабочем порядке;

5) стандарты на оформление рабочего места;

6) стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (в каком состоянии должно оставаться рабочее место при уходе из офиса в конце дня).

Выводы

Принимая во внимание принципы построения бережливого потока, а именно: определение ценности с точки зрения клиента, создание максимальной ценности, используя при этом минимальный ресурс, определение частей процесса, которые добавляют ценность и являются только потерями (му′да), можно представить весь процесс оказания услуг по обслуживанию инкубаторов. При этом идеальная система обслуживания должна работать на профилактику поломок. Широкое использование инструментария бережливого производства, тем более внедрение этой системы в полном объеме, представляется нам сомнительным в ближайшие несколько лет, поскольку количество потерь (муд) настолько значительно, что нужна неординарная управленческая воля по сопровождению этих процессов.