Конвертация индивидуального знания в организационное обучение

Относительно продолжительный период бескризисного развития российской экономики закрепил определенный набор инструментов управления предприятием, который демонстрировал достаточную степень своей эффективности. Нестабильность экономики усиливает необходимость поиска новых способов и механизмов управления развитием предприятия. Еще одним стимулирующим моментом смены модели обеспечения динамичного развития предприятия является насущное требование перехода к инновационной экономике. Рост напряженности ресурсной организации производства, закрепление тенденций традиционности в организации производства может быть успешно преодолены благодаря формированию навыка и последующей практики самообучения предприятия.

Способность к самообучению

Самообучение строится на принципе развития ключевых компетенций работников. Скорость появления технических и технологических новинок очень высока, что существенно сокращает срок полезного использования знаний. Следовательно, способность обучаться становится одним из важнейших капитальных ресурсов предприятия, который бесконечно воспроизводится. При этом купить, скопировать этот вид ресурса невозможно. [1]

Самообучение организации – двусторонний процесс. Работники, как носители и владельцы ключевых компетенций, должны непрерывно овладевать новым багажом знаний, уметь применять их, по-новому координировать спектр задач, возложенных на них. Руководитель предприятия, как вторая и не менее важная сторона процесса самообучения, должен обеспечить процесс организационного образования и уметь управлять системой внутрифирменных знаний.

Самообучение обеспечивается решением задачи, стоящей перед предприятием, по освоению и закреплению за собой информационных ресурсов. Правомерно в этом случае утверждать об улучшении и оптимизации производственной функции предприятия. Предприятие в состоянии увеличить свой информационный потенциал за счет явных знаний. Они представлены фундаментальными исследованиями, не имеющими четкой отраслевой принадлежности. Прикладные исследования также представляются существенным подспорьем в накоплении внутрифирменных знаний.

Также можно говорить и об операционном знании, или неявном, генерируемом персоналом предприятия в рамках его ключевых компетенций. Сдерживающим моментом в отношении операционного знания можно считать его неявную природу. Сложность его обнаружения, артикуляции и распространения – это недостаток в практике современного внутрифирменного самообучения российских предприятий.

Операционное знание

С точки зрения же финансовой нагрузки на предприятие операционное знание наиболее экономично. Теоретически основательные и всеобъемлющие исследования связаны с процедурой постепенного накопления результатов. К тому же они обладают большой капиталоемкостью. Расходы на прикладное знание, хотя и компенсируются предприятием за счет реализации продукции, тем не менее, они связаны с серьезными инвестиционными вложениями.

Операционное знание, заключающееся в совершенствовании ключевых компетенций, сопряжено с некоторыми расходами предприятия по выработке, систематизации и реализации коррекционных мероприятий. Но суммарные расходы предприятия в этом случае на несколько порядков меньше, нежели, чем при приобретении фундаментальных знаний или собственной разработке прикладных знаний.

Право и знание

В современных условиях предприятие должно учитывать фактор правоотношений собственности в области экономики знаний. Явное знание, особенно его прикладная составляющая, находятся в той институциональной плоскости, где наиболее четко специфицированы права собственности. Соответственно, приобретение и особенно сохранность авторской информации сопряжены с ростом трансакционных расходов предприятия. Репликация предприятием явного знания внешнего по происхождению обладает относительной технической легкостью, но отягощается массой технологических трудностей, сопряженных с дополнительными трансакционными издержками. Использование и копирование только явного знания задает вынужденный режим догоняющего развития предприятия, что однозначно лишит предприятие конкурентных преимуществ в среднесрочной перспективе.

Неявное знание в силу своей закрытой внутрифирменной природы не обременено проблемой правообладания и существенными затратами по его привлечению. Эти позиции выгодно отличают его от фундаментального и прикладного знания. Поэтому операционное знание (организационное обучение) следует рассматривать как наиболее экономичный и одновременно конструктивный ресурс повышения конкурентности предприятия. Тактической задачей необходимо считать создание и применение на предприятии технологии конвертации индивидуального знания в организационное обучение.

Российские предприятия сравнительно недавно погрузились в рыночную среду хозяйствования и только начали нарабатывать собственный опыт создания организационного знания. Тогда как управление внутрифирменными знаниями – это необходимый предмет исследования ведущих мировых компаний, имеющий достаточную степень разработанности.

Стандарты на самообучение

Заслуживает внимания российских предпринимателей опыт фирмы «Toyota» по разработке стандартов самообучающейся организации. Из четырнадцати принципов выделим наиболее значимые с этой точки зрения положений японской корпорации. [2]

Итак, заключительный четырнадцатый принцип требует: станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Руководство компании «Toyota» уверено в том, что способность учиться и самосовершенствоваться – это наиболее проверенное и надежное конкурентное преимущество. Вызов времени – ускорение технологических изменений, новаций в деловой сфере. Есть определенная зависимость: чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как отдельного сотрудника, так и всей организации.

Управление знаниями последовательно проходит следующие этапы: генерация, формализация, сохранение, диффузия, координация и контроль. Управление знаниями только тогда может считаться законченным процессом, когда отмеченные этапы выполняются последовательно и однозначно.

Цикл самообучения должен начинаться с накопления и генерации индивидуального знания сотрудником. Индивидуализация информации начинается со знакомства молодых инженеров с традициями компании «Toyota». На протяжении 3-4 месяцев они осваивают сборочные операции. Последующие 2-3 месяца связаны с получением навыков продаж. Далее инженеры выполняют под руководством наставников небольшой проект, рассчитанный на 4-9 месяцев. Только по прошествии 3-4 лет инженер накапливает необходимый объем индивидуального знания, который обладает внутрифирменной значимостью. Задача молодого специалиста - задавать вопросы и учиться, а задача менеджеров предприятия – преобразовать индивидуальное знание в организационное.

Формализация знаний компании «Toyota» включает в себя использование контрольных листков и матриц качества для систематизации и хранения информации, базы данных по ноу-хау, материалы конференций руководителей проектов, таблицы навыков на рабочем месте. Диффузия знаний, т.е. распределение и распространение знаний в пределах организации обеспечивается уже отмеченными конференциями по проектам, визуализацией материалов работы многофункциональных групп, созданных для радикальных преобразований, ротацией персонала.

Координация и контроль знаний призваны осуществить постоянное и точное использование запаса знаний. Контроль связан с выявлением и обсуждением текущих проблем, появление которых, как считают в компании, есть неизбежное явление. Своевременное их решение – это способ выявления первопричин сбоев в длинной цепочке производства.

Системность и стратегия

Бережливое отношение к знаниям отчетливо обнаруживается и в ряде других принципов рассматриваемой нами компании. Так, принцип первый провозглашает идею о необходимости принятия управленческого решения с учетом долгосрочной перспективы, даже в условиях краткосрочной финансовой убыточности. Системность и стратегия – два ключевых слова, в которых заключена идеология саморазвития компании Toyota. Все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу – поддержка и совершенствование навыков, позволяющих работнику производить добавленную стоимость.

Тактика и стратегия нашли свою конвергенцию в шестом принципе компании Toyota, согласно которому стандартизация задач – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Работники не просто фиксируют накопленные ими знания о вверенном им элементе производственного процесса, но и стандартизируют лучшие на данный момент методы. В этом случае, опыт, накопленный отдельным работником, может быть успешно передан коллеге.

Доскональное знание своего участка работы, умение передать свой опыт – характеристики идеального лидера компании Toyota. И их необходимо воспитывать, а не искать на стороне. Это основной лейтмотив девятого принципа компании «Toyota». Лидер создается кропотливым наблюдением за бизнес-культурой «Toyota». Он же обязан обучать подчиненных, сохраняя внутрифирменные накопленные знания. Десятый принцип комментирует роль лидера компании Toyota по воспитанию незаурядных работников и формированию команды, исповедующей философию компании.

Соблюдение принципов бережливого производства позволило превратиться компании «Toyota» в самообучающуюся организацию. Залогом ее успешного развития явилась выработанная способность конвертации индивидуального знания в организационное обучение.

Выводы

Навыки генерации и использования неявного знания необходимо перенимать российским предприятиям, ориентированным на бессрочное и прибыльное развитие. Технология конвертации индивидуальных знаний в организационное обучение российскими предприятиями может быть адаптирована в контексте восстановления имеющегося опыта и особенностей современной социально-экономической среды.

Возрождение системы производственного наставничества, стимулирование рационализаторского творчества сотрудников, внедрение последовательного карьерного роста, развитие навыков стандартизации производственной и творческой деятельности, постулирование идеологии здорового коллективизма, мощное материальное стимулирование объективно подготовит почву для перехода индивидуальных знаний в состояние организационных. Необходимо создать атмосферу поощрения интереса к знаниям, творческому партнерству среди работников предприятия, что позволит вырастить самообучающуюся организацию.