Мотивация и компетенции: «управлять нельзя развивать»

ВВЕДЕНИЕ

Современный руководитель ежедневно сталкивается в своей профессиональной деятельности со множеством вызовов: высокий уровень неопределенности, постоянное изменение экономических, технологических и социокультурных условий, стремительное развитие новых технологий, ограниченность ресурсов и т.д. Руководителю на государственной службе еще сложнее: высокая степень социальной ответственности, сопряженная с противоречивыми внешними вызовами, необходимость принимать решения оперативно в условиях многозадачности и с учетом социально-экономических и политических приоритетов страны. При этом возрастают требования к качеству самой управленческой деятельности. Все это меняет подходы к формированию и развитию резерва управленческих кадров на госслужбе, высокую значимость приобретают личностная и профессионально-управленческая готовность, обучаемость, гибкость, мобильность резервиста, позволяющие эффективно реагировать на эти вызовы. Выявление уровня развития данных качеств является одним из оснований для принятия решений о ротации резервиста или назначении на вышестоящую должность.

Планируемые новеллы в законодательстве [1] относительно реформирования федерального кадрового резерва подчеркивают актуальность оценки личностной и профессионально-управленческой готовности в связи приобретением межведомственного характера кадровым резервом и с возможным назначением резервиста на должность федеральной государственной гражданской службы в ином органе и/или в ином субъекте Российской Федерации, где ему предстоит адаптироваться и показать свою эффективность в новых условиях.

Исследованиям различных аспектов личностной и профессионально-управленческой готовности посвящены труды ученых в сфере управления персоналом, психологии, акмеологии, лидерства, мотивации и др. Так вопросами влияния личностно-профессионального потенциала на эффективность управленческой деятельности занимались Деркач А.А., Марков В.Н., Романова Е.С., Стогдилл P.M. [1,2,3,4], изучению мотивационного потенциала и его значимости в результативности деятельности руководителя посвящены работы Лаптевой Е.В., Попова А.А., Царевой Н.А., Армстронга М., Лалу Ф., Олдхама Г. [5,6,7,8], анализом лидерского потенциала и его влияния на управленческую зрелость занимались Губанова А.В., Минева О.К., Шекшня С.В., Бланшар К., Друкер П., Максвелл Дж.К. [9,10,11,12,13].

Целью данной статьи является исследование готовности представителей резерва управленческих кадров к карьерному росту и профессиональному развитию на основе сопоставительного анализа результатов оценки компетенций и мотивационной зрелости.

В основе авторской гипотезы лежит предположение о том, что оценка профессионально-личностных качеств резервиста в сочетании с оценкой его мотивационной зрелости дают возможность определить уровень готовности резервиста к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию, тем самым позволяя повысить качество и обоснованность решений о профессиональном развитии и кадровых назначениях участников резерва.

Влияние компетенций и личностных качеств руководителя на их карьерное развитие в системе государственной службы рассмотрено в трудах Переверзиной О.Ю., Синягина Ю.В., Шебуракова И.Б. [14,15]. Изучению ценностно-мотивационных установок в работе с персоналом посвящены базовые работы Мильмана В.Э., Рубинштейна С.Л., Шварца С., Ядова В.А. [16,17,18,19], а также исследования Воскресенской О.А., Каширских Д.В., Мажкенова С.А., Сладковой Н.М., Рокич М. и др. [20,21,22,23]. Особое внимание вопросам анализа мотивационного профиля и использования ценностно-ориентированного подход к управлению мотивацией работника уделено в работах Благодатского П.В., Вешкурова А.Б., Грейвса К., Никитина В.Н., Притворовой Т.П., Шапиро С.А. и др. [24,25,26,27].

В основе методологии исследований, проведенных в рамках данной работы, лежат подходы, базирующиеся на сравнительном анализе классических теорий общей и профессиональной мотивации личности Герчикова В.И., Герцберга Ф., Маслоу А. [28,29,30,31], более подробно рассмотренные в предыдущих работах авторов [32,33,34]. Информационную базу исследования составили материалы оценки государственных служащих, выделенных руководителями как обладающих потенциалом к развитию и карьерному росту и включенных в федеральный резерв управленческих кадров. В работе использовались как вторичные данные оценки, проведенной внешними экспертами, так и результаты оценки мотивации на основе авторских инструментов (факторный опросник, мотивационное письмо, экспертные оценки), применяемых в рамках реализации федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010-2024)» (далее – Программа).

ИНСТРУМЕНТАРИЙ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ

Для определения готовности к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию предлагается использовать две составляющие: оценку уровня развития профессионально-личностных качеств (компетенций) резервистов и их мотивационной зрелости [2].

В рамках оценки профессионально-личностных качеств проводится анализ ключевых компетенций, определенных как наиболее актуальных и значимых для реализации управленческой деятельности:

- стратегическое лидерство;

- управленческая компетентность;

- масштабность мышления;

- готовность к саморазвитию (потенциал развития);

- готовность к командной работе;

- настойчивость и целеустремленность;

- компетентности взаимодействия;

- компетентности самоуправления;

- экспертная компетентность.

Комплексная оценка указанных компетенций проведена образовательной организацией, осуществляющей обучение по Программе, в т.ч. с использованием методики 360 градусов.

Оценка мотивационного профиля резервиста основана на разработанном и адаптированном авторами исследования для использования в диагностике государственных служащих факторном опроснике, основанном на классических теориях мотивации Герчикова В.И. и Герцберга Ф. и позволяющем оценить преобладающие трудовые мотивы и факторы мотивации. Дополнительно в оценке мотивационного профиля используется мотивационное эссе, позволяющее оценить уровень мотивационной зрелости резервиста на основе экспертной оценки. Более подробно методологические основы и практические подходы к разработке и использованию методов и инструментов оценки профессионально-личностных качеств и мотивационной зрелости были рассмотрены авторами в ранее опубликованных работах [29,30,31] и исследованиях [3].

Следует отметить, что анализ уровня мотивационной зрелости не может дать однозначного ответа на вопрос о перспективах профессионального роста для участников резерва, если рассматривать его в отрыве от уровня развития управленческих компетенций и личностно-профессиональных качеств резервистов, характеризующих их как потенциальных руководителей. С целью получения комплексной картины целесообразно рассмотреть агрегированные данные в матричном виде (рис.1).

Составлено авторами

Рисунок 1 – Матрица готовности резервиста к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию.

Обобщенная оценка уровня готовности резервиста к профессиональному и карьерному росту может быть построена на основании оценок мотивационной зрелости и уровня развития профессионально-личностных качеств (компетенций) в двухмерной матрице (на основе матрицы эффективности РОСТ, разработанной авторским коллективом ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России с использованием модифицированной матрицы МакКинси в рамках проводимых исследований [4]), где по оси абсцисс – уровень компетенций, по оси ординат – мотивационная зрелость: профессионально-личностный потенциал, определяемый уровнем развития компетенций, может быть реализован только при условии достижения определенного уровня мотивационной зрелости – проявленной готовности к действиям. Таким образом, матрица отражает общую зрелость – готовность к реализации управленческого потенциала резервиста как функцию его компетенции и мотивации.

Области матрицы характеризуются следующим образом:

1 – Область риска в построении управленческой карьеры. Низкий уровень развития профессионально-личностных качеств в совокупности с низким уровнем мотивационной зрелости создают барьер для карьерного развития кандидата – при отсутствии мотивации резервист не будет совершенствоваться. При выявлении таких случаев необходима системная работа по оценке мотивационного профиля, анализу факторов, способных побудить оцениваемого к развитию, подбор образовательных программ, направленных на устранение выявленных пробелов по компетенциям, и формирование индивидуального плана профессионального развития на перспективу (до 3 лет) с обязательным мониторингом динамики показателей зрелости. Рассмотрение возможностей нахождения в резерве/ назначения только по результатам повторной диагностики.

2 – Область активного развития резервиста. Период активного освоения новых знаний и умений через специально организованные программы. Осознание необходимости саморазвития и участия в программах для управленческого кадрового резерва. Период активного включения в проектную деятельности (масштаба региональных проектов, проектов ОГВ) в роли участника или лидера. В этот период высока роль стажировок (накопление управленческого опыта), вовлечения в прикладную проектную деятельность.

3 – Область профессионального закрепления, перевода новых знаний и умений в навыки. Период активного включения в разную проектную деятельности (масштаба национальных проектов) в роли лидера с высокой степенью ответственности. Потенциальная готовность к изменениям, умение расставлять приоритеты с учетом приоритеты государства/приоритеты гражданина. Однако, есть трудности в области управления рисками в принятии решений. Колебания, неуверенность, неустойчивый уровень мотивации может приводить к неправильным управленческим решениям, что сдерживает результативность и является барьером для карьерного роста. В этот период особенно важна поддержка наставника с опытом принятия правильных управленческих решений.

4 – Область высокой готовности резервиста к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию. Высокая самокритичность, непрерывное саморазвитие. Готовность взять ответственность за «неуспех» на себя. Кроме того, данная область в свою очередь характеризует опосредованный риск выгорания резервиста в случае, если его потенциал не будет долгое время реализован в полной мере. Специалист, попавший в эту область, обладает высокой экспертностью и мотивацией к развитию и самореализации. Его план индивидуального развития должен включать помимо образовательных мероприятий наставничество (по отношению к другим резервистам или к коллегам непосредственно в органе власти) и экспертную деятельность в рамках проектной работы для того, чтобы реализовать его потенциал на практике и не потерять мотивацию. Максимальный уровень зрелости по обеим осям характеризует высокую степень готовности к реализации управленческого потенциала резервиста и может служить основой для рассмотрения кандидата на оперативное замещение руководящих должностей более высокого уровня.

Значения показателей, выходящие за рамки указанных областей, требуют перепроверки, либо дополнения инструментов оценки для получения верифицированных данных.

АНАЛИЗ ГОТОВНОСТИ К КАРЬЕРНОМУ РОСТУ И НЕПРЕРЫВНОМУ ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ РЕЗЕРВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

Апробация разработанного инструментария была проведена в ходе оценочных процедур в отношении участников федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010-2024 гг.)». Эмпирической базой исследования послужили данные оценки мотивационных профилей и интегральная оценка компетенций 336 гражданских служащих, а также сотрудников государственных корпораций и организаций, прошедших обучение в рамках Программы после включения в резерв управленческих кадров за период 2021-2023 гг. При этом в данной выборке присутствуют две группы респондентов:

- руководители среднего звена органов власти (федеральных и региональных), организаций и госкорпораций (базовый уровень резерва управленческих кадров) – 174 чел.;

- гражданские служащие и сотрудники государственных корпораций и организаций в возрасте до 35 лет (перспективный уровень резерва управленческих кадров) – 162 чел.

По итогам обобщения оценки компетенций и личностно-профессиональных качеств резервистов, а также их мотивационной зрелости получены консолидированные результаты, на основе которых составлена матрица готовности резервистов к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию.

Резервисты базового уровня представляют собой относительно однородную группу руководителей (рис.2.), обладающую высокой степенью готовности к занятию вышестоящих должностей или ротации в рамках системы использования резерва управленческих кадров.

Составлено авторами на основе данных эмпирического исследования

Рисунок 2 – Матрица готовности к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию представителей базового уровня резерва управленческих кадров

Подавляющее большинство (91%) представителей данного уровня резерва имеют высокие показатели мотивационной зрелости и уровня развития компетенций. При этом практика показывает, что только порядка 20-25% резервистов базового уровня получают повышение по карьерной лестнице в течение трех лет с момента окончания обучения по программе и порядка 15-17% меняют место работы [5]. С одной стороны, это закономерно, т.к. возможностей вертикального карьерного продвижения для руководителей среднего звена недостаточно в силу ограниченности имеющихся вакансий на следующем иерархическом уровне в органе/организации, соответственно при длительном отсутствии изменений должностного положения повышается риск выгорания, что может привести к увольнению, смене рода деятельности или понижению эффективности выполнения должностных обязанностей. С другой стороны, это подтверждает необходимость изменения подходов к формированию и использованию резерва управленческих кадров. Возможно создание межведомственного кадрового резерва позволит предоставить резервистам больше возможностей реализации своего потенциала, что положительно скажется на всей системе управления.

Анализ матрицы готовности представителей перспективного уровня к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию (рис.3) показывает, что здесь лишь порядка 50% резервистов обладают высокой степенью готовности и около 20% готовы к карьерному росту и профразвитию при условии наставнической поддержки. 13% резервистов перспективного уровня находятся в области активного развития: имеют определенные компетенции при достаточно низком уровне мотивации, что противоречит целевой задаче оперативного включения в резерв управленческих кадров. Требуют дополнительного анализа данные по 17% резервистов, которые не попали в обозначенные области матрицы - возможно имеет место высокий уровень амбиций и желание карьерного роста при недостаточном уровне развития компетенций, что также не вполне соответствует целям включения в резерв управленческих кадров.

Составлено авторами на основе данных эмпирического исследования

Рисунок 3 – Матрица готовности к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию представителей перспективного уровня резерва управленческих кадров

Анализ карьерных траекторий участников перспективного уровня позволяет говорить о высокой степени карьерного роста – порядка 40-45% резервистов имеют повышение в должности в течение трех лет после окончания обучения по Программе. Около 20% меняют место работы, увольняются [6]. Представляется, что высокая доля увольнений может быть связана с завышенными карьерными ожиданиями и их нереализованностью. Эти данные вполне коррелируют с оценкой уровня готовности резервистов перспективного уровня к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию.

Результаты оценочных процедур легли в основу формирования индивидуальных планов развития резервистов, а также последующей подготовки рекомендаций по формированию траекторий карьерного развития представителей резерва управленческих кадров в рамках реализации Программы.

ВЫВОДЫ

Предложенный в рамках исследования инструмент оценки направлен на выявление степени готовности резервиста к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию. Результаты исследования подтвердили корреляцию между уровнем мотивационной готовности и карьерными траекториями резервистов, что позволяет рекомендовать данный инструмент к использованию при планировании программ индивидуального развития представителей резерва управленческих кадров.

Как показали результаты исследования, включение в резерв лиц, не обладающих достаточным уровнем мотивационной готовности к профессиональному развитию и карьерному росту, не позволяет в полной мере реализовать ключевую цель формирования резерва как источника оперативного замещения руководящих должностей квалифицированными специалистами, готовыми к быстрому и эффективному решению новых задач.

Применение матрицы готовности к карьерному росту и непрерывному профессиональному развитию будет способствовать принятию адресных обоснованных управленческих решений, связанных с назначением резервистов, их ротацией, а также с выявлением соответствия целям включения в резерв управленческих кадров. Разработка и реализация индивидуальных планов развития резервистов в соответствии с оценкой компетенций, потребностями профессионального развития и анализом ключевых аспектов мотивации резервиста позволит обеспечить формирование крепкого звена управленцев, не только профессионально, но и психологически и мотивационно готовых к выполнению обязанностей и достижению высококачественных результатов на новой должности.

Использование подходов, рассмотренных в данной работе и ранее проведенных исследованиях [31], позволяет утверждать о целесообразности проведения комплексной оценки не только профессионально-личностных качеств резервистов, но и их мотивационного профиля. Это позволит избежать ошибок и «перекосов» в принятии управленческих и образовательных решений, принимать меры по предотвращению потенциальных рисков, связанных с недостаточным уровнем мотивационной зрелости и личностной и профессионально-управленческой готовности кандидатов на замещение руководящих должностей. При этом важно использовать сбалансированный подход между необходимостью учитывать индивидуальные особенности и потребности резервиста, поддерживать его профессиональный рост, создавая для этого мотивирующие условия, и применением иных стратегий управления в целях обеспечения эффективности деятельности организации в целом.

[1] Проект Указа Президента РФ «О федеральном кадровом резерве» – URL: https://regulation.gov.ru/Regulation/Npa/PublicView?npaID=109695 (дата обращения: 01.12.2023); Поддержан законопроект, совершенствующий формирование федерального кадрового резерва госслужбы – URL: http://duma.gov.ru/news/58254/ (дата обращения: 01.12.2023); Законопроект № 459276-8 «О внесении изменений в Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" и статью 8 Федерального закона "О противодействии коррупции"» (по вопросу совершенствования правовых основ формирования федерального кадрового резерва на государственной гражданской службе Российской Федерации) – URL: https://sozd.duma.gov.ru/bill/459276-8 (дата обращения: 01.12.2023).

[2] Мотивационная зрелость - характеристика личности, отражающая выраженную (проявленную в практической деятельности) мотивацию к достижению результата, необходимого для решения государственных целей и удовлетворения потребностей граждан. Рассматривается только в привязке к конкретной профессиональной деятельности, в рамках данной работы – применительно профессиональной служебной деятельности участника резерва управленческих кадров.

[3] НМО «Комплексный анализ результативности федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 – 2024 годы)», ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, 2020-2022. Рег. номер НИОКТР №АААА-А20-120122290064-5

[4] НИР «Разработка методики комплексного аудита и ее апробация в целях проведения аудита качества операционных и функциональных процессов контрольно-надзорной деятельности и их кадрового обеспечения, стратегического управления, организационной структуры», 2017, Рег.номер НИОКТР №АААА-А18-118012990142-2; НИР «Разработка методов оценки, позволяющих оценить профессиональный уровень кандидатов в зависимости от областей и видов профессиональной служебной деятельности, а также профессиональные и личностные качества», 2018. Рег. номер НИОКТР №АААА-А18-118083090025-7

[5] НМО «Комплексный анализ результативности федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 – 2024 годы)», ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, 2020-2022. Рег. номер НИОКТР №АААА-А20-120122290064-5.

[6] НМО «Комплексный анализ результативности федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010 – 2024 годы)», ФГБУ «ВНИИ труда» Минтруда России, 2020-2022. Рег. номер НИОКТР №АААА-А20-120122290064-5.