Внутриорганизационное лидерство: стратегии поведения и контекст

Введение

Актуальность и цель исследования. Лидерство – одна из самых активно исследуемых областей менеджмента, и количество работ на эту тему продолжает расти. С возрастанием нестабильности окружающей среды, ужесточением конкуренции, многие формы лидерства претерпевают изменения. Потребность в быстром и гибком реагировании на эти изменения усиливают значимость фигуры лидера в жизни организации. Именно от способности лидера менять характер своего поведения, выбирая соответствующий стиль лидерства, а возможно и сочетание стилей, во многом определяет успех организации. Лидерство все больше становится тем фактором, который обеспечивает эффективность и результативность управленческой и организационной деятельности.

Методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных авторов в области лидерства и менеджмента, а именно Б. Басса [12], У. Бенниса [13], П. Друкера [11], Дж. Коттера [5], А.А. Тихомирова и У.Д. Спэнглера [9], Р. Стогдилла и Р. Манна [6] и др.

Цель настоящей статьи - обоснование подхода к управлению современной организацией через гибкие стратегии поведения внутриорганизационного лидера.

В статье решается научная проблема определения влияния организационного контекста (значимых факторов, присущих им возможностей и ограничений) на выбор стратегии поведения лидера. В качестве гипотезы было выдвинуто предположение, что эффективное внутриорганизационное лидерство основано на сочетании трансакционного и трансформационного подходов, опосредованных контекстом, в котором оно реализуется.

Основные определения и теории лидерства

Существует множество различных теоретических подходов к определению и осмыслению сущности лидерства. Известный гуру менеджмента П. Друкер определяет лидерство как «способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки». [11] По мнению другого известного автора в области лидерства У. Бенниса, лидерство – это «функция познания себя, выработки видения, которое можно хорошо довести до остальных, сформировать доверие среди коллег и осуществлять эффективные действия, чтобы реализовать собственный потенциал лидерства». [13] Существует ряд определений, согласно которым лидерство – это процесс, включающий в себя видение, влияние, последователей и изменения; оно осуществляется в групповом контексте и предусматривает достижение конкретной цели. [1, 3, 4, 7, 9]

Теории лидерства (в том числе, теории «великого человека»), утверждающие, что лидеры – это экстраординарные люди, родившиеся с уже врожденными выдающимися качествами, в настоящее время рассматриваются как устаревшие, так как они «исключали женщин, а также исходили из предположения, что лидерству нельзя научиться и нельзя его развивать». [6, 14] В личностных теориях предполагалось, что лидеры наделены определенными личностными качествами, которые изначально делают их готовыми к тому, чтобы вести других за собой. Между специалистами в этой области нет согласия в том, какие личностные характеристики лидера являются «правильными». Существует множество характеристик, которые считаются значимыми для эффективного лидерства. К примеру, Р. Стогдилл и Р. Манн в результате своих исследований определили три группы таких личностных характеристик:

1) интеллектуальные способности (знание дела, речевая развитость, образованность, рассудительность, проницательность, познавательность и др.);

2) черты характера личности (инициативность, гибкость, честность, независимость, созидательность, работоспособность, высокая мотивация к достижениям и др.);

3) приобретенные качества (умение брать на себя ответственность, такт и дипломатичность, умение сотрудничать и др.). [6]

Развитие и проявление этих качеств позволяют лидеру быть эффективным, и, согласно Дж. Коттеру, определять общую направленность, согласовывать, мотивировать и побуждать людей действовать, приводя тем самым к полезным изменениям. [5]

Для результативного воздействия на последователей лидер должен уметь выстраивать стратегию поведения. У. Беннис сформулировал четыре стратегии поведения эффективных лидеров (компетентности, присущие успешным лидерам):

1) Управление вниманием. Ясное видение и понимание результатов, целей, намерений; сконцентрированность и приверженность своему делу. «Размышляя над личным опытом, я неожиданно понял, что по-настоящему результативным был только тогда, когда четко знал, чего хотел достичь. И наоборот, отсутствие у меня результативности было вызвано неясным представлением о желаемых результатах».

2) Управление смыслом. Умение транслировать свое видение последователям через «одновременное согласование с устремлениями последователей», облечь идею в понятную конкретную форму, использование метафор, слов, моделей. «Цель лидера – не просто объяснить или разъяснить свое видение, а создать смысл…».

3) Управление доверием. Доверие определяется надежностью или постоянством. «…люди скорее пойдут за тем человеком, на которого они могут рассчитывать, даже если они не согласны с его/ее точкой зрения, чем за человеком, с которым они согласны, но который часто меняет свои позиции».

4) Управление собой. Знание собственных навыков и их эффективное применение, знание своих сильных сторон и их развитие, позитивное отношение к себе и другим. «Управление собой очень важно для лидера; без него лидеры и менеджеры могут скорее навредить, чем принести пользу». [13]

Краткая характеристика теорий лидерства представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Обзор теорий лидерства

На формирование стиля управления современных руководителей большое влияние оказали трансакционные и трансформационные теории лидерства. Трансакционные лидеры стараются мотивировать своих последователей, делая ставку на их интерес. В этой теории подчеркивается важность отношений между лидером и последователем, повышенное внимание уделяется взаимным выгодам, получаемым благодаря «контракту», при помощи которого лидер определяет такие составляющие, как размер вознаграждения или степень признания в обмен на приверженность или лояльность последователей.

Считается, что эффективным лидерским поведением, позволяющим добиваться долгосрочного успеха и улучшения показателей деятельности, является трансформационное лидерство. В формулировке Нортхауса, трансформационные лидеры наделяют последователей полномочиями и воспитывают их в условиях изменений. [6] «Трансформационными принято считать лидеров, использующих в качестве средств мотивации деятельности подчиненных постановку нетривиальных целей, которые интересны сотрудникам тем, что требуют нетривиальных решений». [9]

Б. Басс, выделил четыре подхода к реализации трансформационного лидерства:

1) Индивидуальный подход. Лидерство здесь проявляется через внимание к подчинённым, их личным интересам и развитию.

2) Интеллектуальное стимулирование. При таком подходе лидер прислушивается к мнению своих последователей, поощряет их за новые идеи и тем самым создает благоприятную атмосферу для ещё большего личностного развития и инноваций.

3) Вдохновляющая мотивация путем воодушевления людей. Лидер создаёт ясную картину оптимистичного будущего, делая ее реалистичной и достижимой, объясняя всё простым языком и разбивая на понятные подзадачи.

4) Идеализированное влияние. При таком подходе лидер старается быть идеальным примером для подражания. Своими действиями в достижении цели, четком и правильном выполнении поставленных задач он вызывает восхищение у последователей, тем самым повышает приверженность и стремление быть похожим на него. [7, 12]

Ключевым положением является понимание трансформационного лидерства как дополняющего трансакционное, а не противопоставленное ему. «Отказавшись от осуществления некоторых трансакционных функций в практике взаимодействия с сотрудниками, трансформационный лидер рискует значительно идеализировать и обеспредметить свои взаимоотношения с ними с точки зрения достижения целей организации». [9]

Материалы и методы исследования

Для выявления стилей и характеристик лидерства были использованы методы опроса для сбора общей информации и глубинного интервью с двумя руководителями, метод тестирования для определения стиля лидерства, метод пошагового отбора значимых переменных Stepwise для сравнения характеристик лидерского поведения. Более подробное описание руководителей представлено в таблице 2.

Таблица 2.

Характеристика руководителей

Опираясь на данные характеристики и результаты интервью, мы видим опытных, компетентных руководителей, деятельность которых различается сферой профессиональных интересов. В соответствии с подходом Р. Стогдилла и Р. Манна, указанных руководителей можно охарактеризовать как эффективных лидеров, так как они обладают значимыми характеристиками таких лидеров - личностных качеств всех трех групп (качества первой группы определены опосредованно, через достигнутые результаты). Достаточно развитые профессиональные и личностные качества позволяют предположить использование трансформационного стиля лидерства у обоих руководителей. Дальнейшее тестирование более точно определило предпочитаемый стиль лидерства и подтвердило выдвинутое предположение (рис.1).

Рис. 1. Результаты тестирования на выявление трансформационного и трансакционного стилей лидерства

Источник: составлено авторами по результатам тестирования

Для получения более полной характеристики лидеров было проведено глубинное интервью с частично структурированной формой (выбор такого вида интервью позволил задать заранее подготовленные общие вопросы и частные вопросы, дополняющие или уточняющие полученную информацию у каждого руководителя индивидуально). Структура вопросов и тем была определена в соответствии с моделью трансформационного лидерства У. Бенниса (табл. 3). [13]

Таблица 3.

Характеристика лидерского поведения

Таким образом, полученная в ходе интервью информация подтверждает лидерское поведение руководителей трансформационного типа. Различия в стратегиях поведения могут быть обусловлены особенностями организационной среды компаний, в которых лидеры работают (табл. 4). Компании находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеют разную организационную культуру.

Таблица 4.

Краткая характеристика компаний

Для компании первого лидера характерна культура «крутого парня, мачо», с присущей ей быстрой обратной связью в виде финансовых вознаграждений, увязанных с выполнением плана и высокой степенью риска. «Менеджеры в этом типе культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Они должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить в случае, если все будет происходить не так, как задумывалось». [2, 6, 10] Лидер достаточно эффективно действует в условиях культуры задачи «Афина»: высокий уровень профессионализма позволяет в соответствии с поставленными задачами грамотно распределять ресурсы, выполнять и перевыполнять планы продаж. Стадия развития организации может ограничивать энтузиазм и инициативность в работе. Тем не менее, являясь трансформационным лидером, руководитель может полностью проявлять свою индивидуальность и оттачивать профессиональные навыки. В данной организации результативность проявляется в количестве и качестве решенных проблем, умением и возможностями быстро реагировать и применять подходящие методы. Продвижение по карьерной лестнице зависит от личностных характеристик самого сотрудника и его готовности к работе. Первый лидер достаточно гармонично чувствует себя в такой организационной среде.

В компании второго лидера также определены два типа культур. Модель «ставки на свою компанию» характеризуется высокими рисками и медленной обратной связью, что обусловлено особенностями строительной отрасли. Тип культуры «Аполлон» подразумевает, что в организации всё держится на «колоннах храма» - функциональных отделах, руководители которых взаимодействуют и подчиняются управляющему комитету. Карьерное продвижение задается рамками функционального направления. В компании руководствуются фиксированным набор правил и процедур, ограничивающих проявление личностных особенностей. Отклонение от заданных параметров может привести к разрушению четко выстроенной работы и проявление инициатив не приветствуется. Эффективность достигается путем соблюдения стандартов и регламентов. При соблюдении этих условий возможно карьерное продвижение. На данной стадии жизненного цикла акцент делается на привлечение уже готовых квалифицированных специалистов нужного профиля и активное участие в новых проектах.

Для второго лидера важно чувство безопасности и комфорта, он достиг продвижения по карьере, став руководителем отдела. Предположительный рост далее возможен, если только он решится уйти в другую компанию, где преобладает другой тип культуры и больше возможностей для проявления трансформационного потенциала лидерства. По мнению этого руководителя, его действия в данной компании ограничены, и они не могут быть оценены по достоинству или же приняты. Являясь ценным и опытным экспертом, ключевым сотрудником, его влияние на эффективность работы сотрудников ограничено рамками его отдела. Организационная среда, структура и культура, на данном этапе жизненного цикла, выступают своего рода барьером для его дальнейшего развития.

Заключение

Реализация лидерского потенциала может привести к положительным изменениям и успеху, если лидерский стиль соответствует организационной среде, стадии жизненного цикла и культуре компании. И особенно это важно для трансформационного стиля лидерства в силу его характеристик и особенностей. Трансформационные лидеры задают высокие стандарты поведения и сами выступают в качестве образцов, умеют создавать привлекательные варианты видения лучшего будущего и увлекать других; готовы экспериментировать и идти на риск, чтобы улучшить деятельность организации; для них важна возможность действовать, и они позволяют это другим; поощряя сотрудничество, они признают достижения других и должным образом вознаграждают. Все перечисленное в той или иной мере относится к исследуемым лидерам. Им присущи характерные особенности лидерского поведения данного типа, а именно: проявление индивидуализации в отношениях с подчиненными и личного внимания к каждому; тесное взаимодействие с подчиненными, когда лидер является примером для подражания; мотивация на основе вдохновения, когда личностные (уверенность в себе, работоспособность, оптимизм) и профессиональные (компетентность, опыт, коммуникабельность) характеристики лидеров вдохновляют сотрудников и мотивируют на стабильно высокие результаты.

Проведенное исследование помогло увидеть особенности функционирования и развития лидеров в организациях с разными типами культуры, а также понять, что соответствие среды, структуры и культуры организации потребностям, потенциалу, карьерным устремлениям на данной стадии развития организации и сотрудника, является важным мотивирующим фактором. Более полная реализация потенциала возможна только в условиях доверия и поощрения инициативы.

Каждый руководитель выбирает предпочтительный стиль лидерства, позволяющий ему достигнуть поставленных целей и результатов. Эффективность и потенциал лидера определяются его способностью изменять характер поведения и содержание своей деятельности в разных ситуациях и осуществлять необходимое сочетание трансформационного и трансакционного стилей в структуре собственного поведения.