Кадровый потенциал как фактор обеспечения конкурентоспособного развития организации IT-сферы

Введение

Человеческий капитал является основной движущей силой организационного развития, и конкурентам труднее всего подражать ему и учиться ему. Потенциал сотрудника является неизбежной темой для каждого предприятия. Кадровый потенциал - это персонал организации, который обладает определёнными компетенциями, знаниями, умениями, способностями, возможностями и задатками, необходимыми для успешной деятельности. Совокупность человеческих качеств определяет потенциальные возможности каждого сотрудника и всего предприятия в целом. В то же время понятие кадровый потенциал имеет ещё одну расшифровку. Под ним подразумевают способности и возможности каждого работника по реализации своих умений для обеспечения жизнедеятельности субъекта производства. При этом на показатели влияют личностные качества сотрудников, их работоспособность, уровень профессиональных знаний и навыков, опыт, наличие творческих способностей.

Одним из перспективных направлений в IT-сфере в последнее время становится изучение методов достижения такого конкурентоспособного состояния организации IT-сферы, при котором краеугольным камнем воздействия и изучения становится кадровый потенциал деятельности современных предприятий IT-сферы. Однако, в национальной литературе данный вопрос не исследован, что предопределяет актуальность данной статьи.

Вопросами, связанными с анализом и повышением уровня использования и достижения кадрового потенциала, занимались многие ученые. В их числе: Армстронг М. [1], Базаров Т.Ю. [2], Кречетников К.Г. [8], Кибанов А.Я. [6], Скороходова О.Р. [14], Тебекин А.В. [17] и другие. Однако, научный пробел, связанный с рассмотрением повышения уровня конкурентоспособности организации IT-сферы при анализе кадрового потенциала в период изменений в экономике страны, изменения рыночных условий, не закрыт.

Целью исследования является разработка методических подходов к оценке кадрового потенциала современных предприятий IT-сферы, а также проведение практических расчетов проекта повышения конкурентоспособности на примере организации IT-сферы.

Научная новизна представленного исследования заключается в представлении практического подхода оценки кадрового потенциала организации IT-сферы на примере конкретного проекта повышения конкурентоспособности.

Понятие кадрового потенциала может быть как с точки зрения отдельного сотрудника, так и с точки зрения предприятия в целом. И эти понятия взаимосвязаны и взаимообусловлены, т.к. сотрудники и являются кадровой ценностью каждого предприятия. В процессе приема на работу будущий работник оценивается по явным и неявным качествам для инвентаризации. Например, к явным качествам относятся образование, семейное происхождение, возраст, пол, место происхождения, специальность т.д. Однако, труднее выявить скрытые качества, такие как мотивация достижения, целеустремленность, внутренний драйв, общение и координация, языковое выражение, логическое мышление, инновационное сознание, уверенность в себе, аналитические способности, способность к проницательности, способность к исполнению и т.д. [14]

Обычно используемые модели включают модель айсберга, модель профессиональной компетентности и модель луковицы. Чтобы оценить человека, он обычно оценивается на основе базовой информации, общих способностей и профессиональные способности. Базовая информация очень полезна для оценки подбора персонала, например, образование, специальность, сертификаты, опыт, опыт работы в отрасли, возраст, место происхождения, семейное положение и т. д. Это все доминирующие качества, можно использовать резюме или некоторые существующие вопросы, задавать вопросы кандидатам или узнавать основную информацию о человеке через сайт Госуслуг и проверку биографических данных. Как правило, эта базовая информация является обязательным условием для HR, и по ней легко делать выводы, если только это не новый HR-специалист и не обладает низким уровнем знаний. Таким образом, оценка этой базовой информации, как правило, не является стандартом для проверки профессионального уровня HR, а только базовых способностей HR начального уровня. Настоящим тестом способностей HR является оценка профессиональных способностей и общих способностей. [12]

Авторы предполагают, что при постоянном повышении конкурентоспособности организации IT-сферы для роста кадрового потенциала общей рабочей силы, необходимо использовать не ретроспективную, а потенциальную оценку, такую как коммуникация и самовыражение, логическое мышление, осведомленность об инновациях, внутренний драйв, мотивацию достижения, ценности и т.д. Данные мероприятия включают потенциальную оценку, которая представляет собой личные характеристики и привлекательность.

В ходе проведения настоящего исследования были использованы методы описания, обобщения и синтеза.

Основная часть

Обычно для проверки и оценки кадрового потенциала человека используются такие инструменты, как интервью BEI, структурированные интервью и неструктурированные интервью. Как правило, оценивающий может выставить оценку каждой способности. Например, коммуникация и координация относятся к уровню 1, уровню 2 или уровню 3. Каждый уровень устанавливается для каждой способности, что удобно для подбора персонала для оценки каждой способности кандидатов.

Более того, для полной оценки кадрового потенциала необходимо проводить оценку по должностям, которые могут более точно выразить потенциал каждого работника и обычно включают в себя результаты прошлой работы, такие как производительность. Потому что, когда речь идет об эффективности, зачастую лучше отразить внутреннюю мотивацию сотрудников. Обычно используемые инструменты - это инструмент STAR, S означает ситуацию, T означает мысль в данный момент, A означает действие в этот момент, а R означает результат дела. Так называемая замкнутая проверка, количественная оценка. [7]

Авторы предлагают для более полной оценки кадрового потенциала компании использовать созданные свои собственные центры оценки или профессиональные инструменты для инвентаризации талантов или моделей лидерства.

Оценка профессиональных способностей – это также работа по оценке потенциала кандидатов, особенно технических и профессиональных талантов, поскольку профессиональный уровень человека представляет его способность к обучению и цели. Если профессиональная основа глубока, то у этого человека будет больше шансов стать талантом в этой профессиональной области. Например, финансовый персонал - это дипломированные бухгалтеры и бухгалтеры среднего звена. Если технический персонал понимает языковые инструменты, такие как JAVA, Python, язык C, JAVA и т.д., это означает, что работник может изменить ситуацию в этих областях. [3]

Способы оценки профессиональных способностей специалистов в целом можно разделить на следующие ситуации. Во-первых: можно пройти письменный тест, например, на финансовые таланты, с помощью профессиональных письменных тестовых вопросов в финансовой сфере, чтобы оценить профессиональные навыки человека в этой области. Во-вторых: технические таланты могут продемонстрировать свои профессиональные способности посредством программирования на местах или результатов проектов. Или получить профессиональную сертификацию или сертификат оценки от авторитетного учреждения. В-третьих: таланты дизайнера. Лучший способ для таких талантов - оценить их работы, чтобы таланты дизайнеров могли представить свои наиболее удовлетворительные работы и оценить свои профессиональные способности. Конечно, существуют оценки талантов на другие должности, такие как оперативные таланты, проектные таланты, человеческие таланты и т. д., которые можно оценить по результатам их работы в отрасли или компании и по влиянию отрасли. [6]

Ведущие бизнес-организации добились плодотворных результатов в проектах с высокопотенциальными талантами, гарантировали внутреннюю цепочку поставок талантов организации и добились отличного ввода и вывода талантов. В чем разница между потенциалом, производительностью и компетентностью? Производительность - это оценка прошлых достижений сотрудников. Компетентность - оценка степени компетентности сотрудника на текущей должности. Потенциал - оценка будущей работы сотрудника. Прошлый или настоящий успех одного и того же человека в определенной роли не означает, что он будет успешен и в новой роли, поскольку конкурентная среда, стратегия компании, сотрудники и члены команды также сильно изменятся. [9]

Организациям следует уточнить и унифицировать критерии оценки для выявления талантливых специалистов с высоким потенциалом и избегать разных мнений и разных стандартов. Критерии оценки, которые организации используют для выявления талантливых специалистов с высоким потенциалом, должны отражать их уникальные отраслевые характеристики и стратегическое положение и должны динамически корректироваться; что еще более важно, единое понимание должно быть сформировано внутри компании. Авторы предлагают следующую модель оценки кадрового потенциала организации: модель IDAL.

Интеллект: благодаря пониманию, анализу и проницательности можно успешно решать проблемы и принимать эффективные решения. Например: стратегическое мышление, анализ и принятие решений. [4]

Стремление: постоянное обучение и неустанная решимость расти и преуспевать. Например, ориентированный на совершенство, ориентированный на обучение, инициативный.

Гибкость: позитивный и открытый для адаптации к изменениям и самостоятельным вызовам, чувствительный к неизвестной среде, уверенный и упорный. Например, устойчивость к стрессам и адаптивность.

Лидерство: умение руководить и развивать команды, управлять заинтересованными сторонами и достигать целей организации. Например, руководство, управление заинтересованными сторонами.

Для оценки кадрового потенциала необходимо выбрать правильный инструмент, который поможет организациям быстро выявить таланты с высоким потенциалом. Выбор эффективных инструментов оценки потенциала может помочь организациям упростить сложные вопросы и упростить свои усилия по выявлению потенциала, последующему развитию и мотивации. Инструменты оценки кадрового потенциала могут помочь организациям принимать решения, основанные на данных. Общие потенциальные инструменты оценки включают в себя: оценку личности, оценку когнитивных способностей, оценку ситуативного суждения, анализ случая, обратную связь 360°, структурированное поведенческое интервью, ролевые игры, групповое обсуждение и т.д. Конечно, определение и критерии оценки высокого потенциала организации являются предпосылкой успеха любого инструмента оценки. [2]

Например, содержание оценки: оценка когнитивных способностей может проводиться с помощью тестов когнитивных способностей и тематических исследований; оценка личности и мотивации может осуществляться с помощью ситуативных суждений и личностных шкал.

В связи с наличием количественных и качественных характеристик оценки кадрового потенциала, а также подразделение этого понятия на организационный и личный уровни, авторы считают необходимы предложить модель возможностей для достижения соответствия талантов и должностей, чтобы согласовать стратегию талантов со стратегией компании. Научный метод построения модели способностей: стратегическая интерпретация, портрет должностной роли и анализ типичной должностной задачи. [10]

Стратегическая интерпретация должна прояснить несколько основных вопросов. Во-первых, корпоративная стратегия. Если стратегия компании основана на наступлении, стремлении к быстрому росту доли рынка и значительном повышении операционной эффективности, ей необходимо иметь сильную «ориентацию на мотивацию достижения» и построить культуру, ориентированную на результат.

Если стратегия компании ориентирована на оборону, стремится к инновациям и качеству и создает эшелон талантов, ей необходимо «авторизовать, развивать других и быть ориентированной на сотрудничество», а лидеры или менеджеры должны иметь сильную «ориентацию на мотивацию влияния». За последние 40 лет большинство предприятий и предпринимателей в России приняли более наступательные стратегии с сильной мотивацией к достижениям, но недостаточной защитой и задолжали больше денег с точки зрения управления полномочиями и развития талантов. [11]

Во-вторых, основная профессиональная компетентность. Какие основные профессиональные компетенции или основные способы мышления необходимы для получения преимущества в стратегической конкуренции, зависит от выбора бизнес-модели компании.

На основе стратегической интерпретации определить ролевое позиционирование ключевых позиций или применить метод ролевых моделей. Ключевым моментом является понимание характера позиции и определение ролевого позиционирования ключевых позиций в сочетании со стратегическими требованиями. [5]

По нашим наблюдениям, пассивность и неэффективность человеческих операций часто обусловлены отсутствием стратегического взаимодействия в сложной системе человеческих операций, что приводит к неспособности эффективно взаимодействовать между человеческими операциями и бизнесом, а функциональные барьеры становятся все выше, и они не могут действовать скоординировано.

В ответ на вышеупомянутые проблемы авторы считают, что процесс построения стратегической панели управления человеческими операциями должен строго соответствовать трем принципам:

§ Операции с персоналом должны быть тесно связаны с бизнес-стратегиями, действовать скоординировано и совместно достигать основных стратегических целей предприятия. Предприятиям необходимо использовать организационную стратегическую нить для реализации стратегий бизнеса и человеческих операций, начинать с учетом конечной цели и планировать принятие решений и инвестиционные приоритеты на основе целей эффективности организации.

§ Сосредоточив внимание на трех ключевых элементах, которые определяют организационную эффективность, а именно на человеческих затратах, операционном процессе и моральном духе сотрудников, создается система измерения эффективности стратегии человеческой деятельности: что можно измерить, чтобы что получить.

§ В системе измерения эффективности стратегии человеческой деятельности мы также должны иметь возможность извлекать наиболее основные ключевые показатели измерения человеческой деятельности (HR Metrics) и создавать информационную панель стратегии человеческой деятельности. Руководству следует продолжать уделять внимание мониторингу этой информационной панели и своевременно вмешиваться в этот процесс динамической корректировки и улучшения, чтобы обеспечить эффективное достижение результатов.

Далее будет сделана практическая оценка данного проекта (на примере проекта повышения кадрового потенциала организации IT-сферы). Целью проекта является повышение конкурентоспособности организации IT-сферы для достижения более высокого уровня кадрового потенциала в этой сфере.

Работа с персоналом организации IT-сферы проводится на основе процедур управления персоналом, которые, в свою очередь, опираются на элементы кадровой политики. В организации IT-сферы должны выделяться 6 элементов кадровой политики:

1) подбор качественного персонала;

2) повышение уровня удовлетворенности трудом;

3) повышение производительности труда каждого работника;

4) формирование и поддержка высокого уровня квалификации персонала;

5) оценка результатов труда работника и степени его соответствия занимаемой должности;

6) выявление сотрудников, не соответствующих требованиям;

7) выявление, привлечение и сохранение талантов в сфере IT-технологий.

После проведенного авторами в исследуемой организации сфере IT-технологий в сентябре 2023 года анкетирования уровня удовлетворенности трудом, стало ясно, что относительную стабильность уровня удовлетворенности работой за 2020-2022 годы (отклонение среднего значения на + 0,2 балла). Объем выборки для анкетирования составил 200 человек из 632 работников. При планировании анкетирования авторы запланировали достичь качественную репрезентативность результатов анкетирования, основываясь на том, что все группы работников, присутствующие в общей совокупности, были пропорционально количеству работников в каждой группе представлены в выборке. В результате, приведенная выборка представляет собой уменьшенную копию генеральной совокупности, в связи с чем является репрезентативной.

Отрицательная тенденция наблюдается только в разнообразии работы (снижение значения на 0,1 балл). В целом по организации IT-сферы уровень удовлетворенности имеет высокую оценку, что говорит о положительном отношении сотрудников к своей работе. Результаты анкетирования представим в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты анкетирования уровня удовлетворенности трудом работников организации IT-сферы за 2020-2022 гг. [1]

Несмотря на внешний положительный результат, при личной беседе с работниками выяснилось, что руководство никак не заинтересовано в удержании работников, считая, что нет незаменимых сотрудников. Не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, установлению справедливой системы оценки личного вклада, в конце концов, отсутствует система выявления талантов. При количестве сотрудников более 200 человек, данные меры не могут выполняться стихийно или не выполняться вообще. Поэтому предлагаемый проект основан на повышении конкурентоспособности организации через работу с ее талантами по их привлечению и удержанию.

Таблица 2 - Состав затрат на содержание менеджеров по персоналу и расходы на оборудование рабочего места в организации IT-сферы на 2024г. [2]

Для совершенствования организационных процессов HR-управления деятельность руководства организации IT-сферы постоянно направлена на поиск решений по оптимизации основного направления своей деятельности, которая поможет обеспечить экономию средств, повысить эффективность и стоимость организации IT-сферы в долгосрочной перспективе. Однако, недостаточное внимание уделяется талантам в этой сфере. А авторское предложение позволит оптимизировать HR-процессы организации IT-сферы. Наглядно покажем направления оптимизации в таблице 3.

Таблица 3 – Оптимизация HR-процессов организации IT-сферы [3]

Установим 5 лет как наиболее вероятный срок реализации проекта. Финансирование проекта составит 2,5 млн.руб. за счет прибыли прошлых лет предприятия. Аналитики, которые будут пользоваться данными результатами внедрения проекта, составят группу HR-менеджеров, топ-менеджеров и вспомогательных служб предприятия. Окупаемость данного проекта составит 22,3млн.руб., что положительно скажется на повышении уровня конкурентоспособности организации IT-сферы.

Заключение

Таким образом, практика доказала, что, когда фокус бизнеса и человеческих операций предприятия направляется стратегической информационной панелью, можно сформировать эффективную синергию и высвободить большой объем кадрового и экономического потенциала организации. Такие предприятия IT-сферы хотят не травматических организационных изменений, а активации организационной мотивации и планирования приоритетных инвестиций в человеческий капитал, которые могут напрямую привести к улучшению результатов бизнеса и повышению экономического потенциала фирмы и ее общей конкурентоспособности.

Из проведенного исследования выяснилось, что исследуемое предприятие IT-сферы постоянно сталкивается с проблемами HR:

- отсутствует регулярный отбор и назначение ответственных лиц за проведение диагностики HR-процессов;

- не производится проведение организационной диагностики HR-процессов всех структурных подразделений;

- не установлено локальными актами предприятия проведение обработки результатов организационной диагностики HR-процессов всех структурных подразделений;

- не проводится актуализация нормативной документации HR-процессов организации IT-сферы;

- не осуществляется на постоянной основе описание, анализ и совершенствование HR-процессов организации IT-сферы.

Все эти ограничения серьезно влияют на снижение конкурентоспособности организации IT-сферы, в связи с чем авторами был разработан проект повышения кадрового потенциала организации IT-сферы, что приведет к росту основной конкурентоспособности. Данный проект разработан и рассчитан исходя из 5 лет окупаемости. Финансирование проекта составит 2,5 млн.руб. за счет прибыли прошлых лет предприятия. Аналитики, которые будут пользоваться данными результатами внедрения проекта, составят группу HR-менеджеров, топ-менеджеров и вспомогательных служб предприятия. Окупаемость данного проекта составит 22,3млн.руб., что положительно скажется на повышении уровня конкурентоспособности организации IT-сферы.

[1] Источник: составлено авторами.

[2] Источник: составлено авторами.

[3] Источник: составлено авторами.