Трансферт знаний в консалтинговой компании

Современные компании используют множество источников получения и накопления знаний в предметной области: обучающие курсы, учебные материалы, конференции, справочники и т.д. Однако все эти источники дают возможность получить неэксклюзивную или эксклюзивную на короткий период времени информацию. Для поддержания устойчивости конкурентных преимуществ таких знаний явно недостаточно, они не могут обеспечить необходимую базу знаний для развития сотрудников компании. К тому же, хотя учебными материалами и справочниками могут одновременно пользоваться все сотрудники, компания не может себе позволить одновременно отправить на обучающие курсы или конференции весь штат. Необходимым элементом управления знаниями в организации является формирование внутренней среды передачи и трансформации знаний, как явных, так и скрытых, внутри компании, которая будет способствовать развитию компетенций сотрудников. Наличие данной среды в организации может служить базисом для дальнейшего развития в направлении превращения данной организации в «обучающуюся организацию» [8].

Информации мешают барьеры

Наиболее признанной и используемой моделью трансформации знаний является модель SECI [1]. Данная модель описывает четыре типа трансформации явного и неявного знания: социализация, экстернализация, комбинация и интернализация. «Создание знаний – это процесс взаимодействия между явным и неявным знанием, разворачивающийся по спирали. Такое взаимодействие ведет к созданию нового знания» [5]. Но, по мнению некоторых исследователей, модель обладает существенным недостатком, поскольку в ней не отражено влияние таких важных факторов, как контекст и специфика культуры. Как отметили в своей работе Глисби и Холден: «Cоциализации существенно способствует личная преданность японцев своей организации, использование устойчивых внутренних и внешних сетей для распространения неявных знаний и японский стиль общения. На экстернализацию оказывает большое влияние японский коммунитарианизм (групповая ориентация) и относительно слабое давление на корпорацию извне. Комбинация в целом требует целостного, открытого и партисипативного стиля управления, который характерен для японского менеджмента. Интернализации существенно способствует принятие японцами схем ротации персонала» [3]. По мнению автора, спиралевидную эволюцию явного и неявного знания целесообразно рассматривать в контексте особенностей внутренней среды компании.

Для многопроектных консалтинговых компаний при получении и распространении знаний и информации можно выделить несколько фундаментальных барьеров:

1. Разный уровень опыта сотрудников. Поглощающая способность сотрудника и эффективность трансфера знаний с его участием напрямую зависят от уровня его знаний и компетенций.

2. Проектная архитектура компании. Внедрение системы SAP консалтинговой фирмой длится от трех месяцев до нескольких лет. На протяжении всего этого времени большинство сотрудников, задействованных в проекте, практически не имеют физических контактов с другими сотрудниками компании и могут находиться за сотни километров от головного офиса. Дизайн проектов оказывает непосредственное влияние на существующие формальные сетевые взаимодействия и контуры неформальных сообществ.

3. Рутины и текущая загруженность выполнением разнообразных заданий. Консалтинговые компании фактически продают рабочее время, компетенции и знания своих сотрудников. Выделение на постоянной основе избыточного времени на выполнение заданий может привести к ощутимым финансовым потерям. Если трансферт знаний не учитывается в профессиональных обязанностях сотрудников, то участие в процессах трансферта знаний становится для них менее приоритетным и может просто игнорироваться.

4. Внутренняя конкуренция на рынке между специалистами. Консалтинговая среда отличается фактором высокой заменимости сотрудников. Без наличия эксклюзивных навыков и знаний у сотрудника, его функции может выполнять довольно большое количество коллег. Многие востребованные специалисты являются фрилансерами и стараются не передавать свои ключевые компетенции.

5. Размытый контур знаний. Фактически в выполнении проекта участвуют несколько команд компаний (вендора, интегратора и клиента), поэтому в процесс трансферта и трансформации знаний включены сотрудники всех трех компаний. Специализированные знания предметной области, состав и структура команд, опыт и навыки, требования к проектной документации – все это влияет на контур знаний различных проектов, что необходимо учитывать, поскольку они могут отличаться кардинально.

Уровни опыта и компетенций сотрудников

Развитие компетенций и знаний сотрудников опирается на существующие рутины и структуры компании, которые могут как благоприятствовать, так и создавать барьеры. В качестве основы для классификации сотрудников в данном исследовании приняты следующие категории квалификации:

1. Сотрудники с небольшим опытом и знаниями в предметной области («Новички»). Для них принципиально приобрести базовые знания, навыки и опыт работы в команде. Поскольку контроль качества и управление проектом выполняются другими сотрудниками, развитие у этих сотрудников соответствующих компетенций не предусматривается.

2. Опытные сотрудники («Опытные») могут самостоятельно выполнять все задачи и работать независимо.

3. Ключевые сотрудники («Ключевые») с очень большим опытом работы в данной предметной сфере, мотивированные и лично заинтересованные в выполнении своих функций. Такие сотрудники обычно отвечают за конкретные аспекты внедрения, например, за контроль качества или управление проектом, и способны совмещать это с выполнением других функций.

Следует отметить несколько принципиальных моментов в принятой классификации сотрудников.

Во-первых, разделение по категориям имеет динамичный характер, в каждом из них существуют дополнительные этапы развития. В категориях «новички» и «опытные» сотрудник последовательно переходит из одной категории в другую по мере накопления опыта. Ключевые сотрудники могут выполнять сразу несколько функций, например, осуществлять управление проектом и являться архитектором оного.

Во-вторых, отнесение сотрудника к конкретной категории осуществляется исходя из его компетенций по качеству выполняемых задач, объему работ по проекту и времени их реализации. Опытный разработчик, много времени занимающийся внедрением конкретных задач, может находиться в категории «новички», поскольку не приобрел навыков управления качеством и временем внедрения проекта.

Рассмотрим классификацию категорий сотрудников по уровню компетенций и знаний на примере российской консалтинговой компании, специализирующейся на внедрении SAP систем.

Исходя из наличия опыта и базовых знаний, выделены следующие категории сотрудников:

1. Младший консультант после базового курса обучения внутри компании приступает к работе над своим первым проектом под руководством более опытного коллеги. Он способен осуществлять внедрение конкретных задач при наличии готового технического задания и проводить тестирование с помощью готовых кейсов.

2. Консультант имеет примерно год опыта работы выполнения задач по проекту, обладает знаниями в предметной области проекта, в котором он участвовал, и небольшими знаниями о реализации проекта в целом.

3. Старший консультант имеет не менее двух лет опыта работы с системой SAP, способен самостоятельно решать задачи в конкретных областях знаний, владеет пониманием различных этапов реализации проектов и способен осуществлять контроль качества выполнения определенных задач.

4. Ведущий консультант имеет не менее четырех лет опыта работы с системой SAP и несколько успешно выполненных проектов. Обладает навыками и компетенциями, необходимыми для реализации всех этапов проекта, и способен управлять другими сотрудниками.

5. Эксперт имеет не менее шести лет опыта работы с системой SAP и более десяти успешно реализованных проектов, способен руководить другими людьми и уже обучил несколько сотрудников компании.

6. Архитектор осуществляет разработку архитектуры внедряемого проекта. К данной категории сотрудников нет четких требований к опыту - главное, чтобы сотрудник обладал обширными знаниями по разработке и внедрению отдельных модулей системы и различным вариантам построения архитектуры.

7. Руководитель осуществляет фактическое руководство внедрением проекта.

8. Гуру выступает как признанный эксперт в нескольких областях знаний с огромным опытом работы.

В рассматриваемой компании работают более 100 консультантов, распределение сотрудников по категориям представлено на рисунке 1.

Переход сотрудника с одной категории на другую осуществляется на основании периодических обсуждений накапливаемого им опыта и знаний, в котором участвуют HR-отдел, руководители фирмы и сам сотрудник. При этом рассматривается специальная форма, где перечислены необходимые для развития знания и навыки сотрудника, и вырабатывается дальнейший план личностного развития. При достигнутом уровне необходимых компетенций сотрудник переводится на следующую категорию.

На рисунке 2 представлены соответственно профили требований и их структура применительно к знаниям и навыкам сотрудников разных категорий. Три вида групп критериев (объем знаний, проектная работа, активность внутри компании) оценивались по пятибалльной системе. Основой служила информация из форм, содержащих отдельные виды требований к знаниям и компетенциям. Профили компетенций служат ориентиром для дальнейшего развития сотрудников. Соответствие конкретных знаний и компетенций и опыта сотрудника профилю соответствующей категории является основанием для включения его в данную категорию.

Категории «Архитектор», «Гуру» и «Руководитель проекта» не имеют жестко формализованных требований и специальные формы для них не разрабатываются. Сотрудник включается в эти категории на основании оценки коллегами, клиентами и партнерами и вследствие признания руководством его знаний, опыта, навыков и заслуг.

Поглощающая способность и характер участия в трансферте знаний

Поглощающая способность(absorptive capacity) – это то, что позволяет фирме эффективно получать и использовать внешние и внутренние знания, которые, в свою очередь, влияют на способность фирмы к инновациям и адаптации к меняющейся внешней среде и на ее конкурентоспособность [4]. Дагфуз определил внутренние факторы, которые влияют на поглощающую способность фирмы. Из этих факторов можно выделить те, что отражают личностный уровень знаний и компетенций сотрудников: предшествующие знания, уровень образования и академические степени сотрудников, разнообразие прошлого опыта. Обобщая, можно утверждать, что развитие компетенций сотрудников происходит на основе знаний и навыков, которыми они уже обладают.

Кроме поглощающей способности, то есть эффективности восприятия и приобретения знаний, необходимо выделить основные части процесса передачи знаний с использованием коммуникаций: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача и декодирование. Для однонаправленного коммуникационного процесса эти четыре части можно разделить на две: процесс передачи знания и процесс получения знания. В случае использования коммуникационных технологий для трансфера знаний, например, передачи явных знаний с помощью статей в электронной библиотеке, эти два процесса могут осуществляться независимо и быть разделенными во времени. При совместном решении практической задачи несколькими специалистами, например, в рамках сообщества практиков (community of practice), необходимо выделить отдельную форму трансферта знаний, а именно совместное создание знания. Таким образом, в можно выделить три типа процессов в трансферте знаний: передача знаний, получение знаний и совместное создание новых знаний.

Для более полного понимания трансферта знаний в целом кроме типов процессов необходимо дополнительно выделить основные уровни участников трансферта знаний. В компании можно выделить три уровня знаний: индивидуальный, групповой (сетевой) и организационный. С учетом уровней и типов передачи знаний спиралевидную эволюцию знаний в модели SECI можно представить как параллельный, независимый процесс трансферта и создания знания на различных уровнях. Учитывая, что в повседневной деятельности сотрудники постоянно в той или иной форме являются участниками в различных типах трансформации знания, то, что для одного из них может являться экстернализацией, для другого будет интернализацией. Описание взаимодействия между уровнями в модели SECI приведено в таблице 1.

Таблица 1

Взаимодействие между уровнями в модели SECI

Для более полного понимания трансферта знаний внутри компании был проведен опрос сотрудников с различными уровнями опыта. Основная цель данного опроса была в формировании понимания того, в какой степени сотрудники различных уровней участвуют в трансферте с учетом различных типов передачи знаний. Результаты опроса 34-х респондентов приведены на рисунке 3.

По результатам данного опроса можно сказать, что сотрудники с небольшим уровнем опыта стараются накапливать знания и компетенции для решения повседневных профессиональных задач. В процессе профессионального развития и увеличении опыта происходит переход на более высокую категорию, характер деятельности сотрудника при этом меняется: накопленные знания передаются другим, и постепенно начинается создание нового знания.

Способы трансферта знаний

Компании, рассмотренные в данном исследовании, реализуют несколько способов для распространения знания внутри и вне организации:

Сети знаний. Под онымипонимается объединение людей, ресурсов и связей между ними в целях создания, накопления и применения знаний в бизнесе и управлении компанией. Сеть знаний отличается от проектов тем, что участники сети могут не взаимодействовать в рамках проектной деятельности и, в частности, могут вообще не принадлежать к одной организации. Сети могут формироваться для решения отдельных задач, в первую очередь, междисциплинарных и поискового характера с достижением наибольшей эффективности.

Такой способ трансферта знаний явно использует только одна из четырех компаний. Это может объясняться уникальностью функциональных решений, связанных с внедрением SAP-систем: требования и специфика бизнеса клиентов редко совпадают, соответственно, формирование и поддержание постоянной сети оказывается нерентабельно, а для частных случаев, например, для передачи готового инновационного модуля, используются ротация сотрудников и электронная база знаний.

Сообщества практиков (сommunity of practice). Сообщества практиков (community of practice) – это неформальные объединения людей с общим профессиональным опытом, стремящихся к сотрудничеству. Данная форма взаимодействия позволяет эффективно осуществлять передачу неявных знаний и кооперировать действия людей по совместному созданию знаний. Правда, при их использовании многие компании сталкиваются с рядом трудностей: данные объединения являются добровольными и неформальными, поэтому сопротивляются внешнему контролю и вмешательству [2].

Этот способ трансфера знаний используют две компании из четырех. В обеих компаниях есть отдельные сообщества применительно к практическим проблемам, связанным с управлением проектами, взаимодействием с клиентами, разработчиками и решением интеграционных вопросов. Данные сообщества формировались и дополнялись сотрудниками, задействованными в проектах, по мере развития компании. В одной из компаний практические сообщества не используются потому, что она предпочитает нанимать фрилансеров на конкретные проекты и сообщества просто не успевают сформироваться. Другая компания сформирована всего два года назад, в ее руководстве есть харизматичный лидер, который разрабатывает архитектуру всех проектов.

Электронная база знаний. Электронные базы знаний позволяют накапливать и распространять имеющиеся в компании явные знания. На данный момент многие компании в той или иной форме используют электронные библиотеки, каталоги статей, внутренние форумы и специализированные социальные сети. В некоторых случаях, например, при невозможности физических контактов между сотрудниками, электронные коммуникации остаются единственным способом трансфера знаний внутри компании. Многими специалистами управление знаниями понимается узко как использование информационных технологий. Как справедливо заметили Олвессон и Карремен: «При таком подходе управление знаниями в своей основе является процессом, осуществляемым конкретным центральным органом, ответственным за формирование, синтез и интеграцию более или менее идиосинкразического рабочего или проектного опыта для развития общего знания в форме методологий или решений, которыми можно руководствоваться в последующей работе» [7].

Электронные базы знаний используют в своей повседневной деятельности все четыре компании. Использование и содержательное наполнение баз знаний учитывается при профессиональной оценке сотрудников и напрямую влияет на материальное вознаграждение. Наставники. Одним из наиболее простых и естественных способов передачи знаний сотрудникам является наставничество. Наставничество дает возможность передать в первую очередь, неявные знания. Однако учитывая имеющийся дефицит высококвалифицированных и опытных специалистов в организациях, сложно выделить время, достаточное для адекватного обучения новых сотрудников. Остается также открытым вопрос, каким образом можно передать многолетний опыт работы в сжатые сроки.

Неявно наставничество используют все четыре компании, но официально закреплены в организационной структуре связи «наставник-ученик» и предусмотрено материальное вознаграждение для наставников только у одной из компаний.

Проведение обучающих курсов и семинаров. Одним из часто применяемых в консалтинговых компаниях из IT-сферы способов повысить компетенции сотрудников с небольшим опытом работы служит обучение на курсах и посещение специализированных семинаров. Официальные обучающие курсы от производителей оборудования или систем позволяют получить определенный объем явных знаний о предмете ив качестве бонуса пройти сертификацию. Большое обилие сертификатов позволяет выгодно представить профессиональную команду перед заказчиками и/или инвесторами. Правда, это ни в какой степени не свидетельствует об уровне профессиональных навыков и опыта сотрудников после окончания таких курсов.

Отдельно можно выделить проведение обучающих курсов сотрудниками различных отделов компании или мастер-классы по отдельным блокам специализации.

Все рассмотренные компании обучают своих сотрудников на курсах. Для трех компаний курсы являются обязательными при обучении новых сотрудников.

Информация из внешних источников.Речь идет об информации и знаниях, которые находятся в открытом доступе и для доступа к ним не обязательно являться участником какого-либо community. Для примера, внешними источниками служат электронные ресурсы в сети интернет, документация и специализированные учебники.

Такая информация предоставляется в открытой форме, и риски, связанные с ее использованием, ложатся на сотрудника. Но в некоторых случаях, например, при изучении новой области знаний, она (информация) может дать значительное ускорение процессов создания нового знания.

Этот способ приобретения знаний используют все четыре компании. Применительно к областям знаний о системе SAP сотрудники в основном используют официальные ресурсы компании SAP. В смежных областях, например в сфере веб-разработки, – тематические блоги и форумы.

Обмен знаний с клиентом или партнерами. В рамках внедрения SAP-систем компании постоянно взаимодействуют с клиентом. Формальное взаимодействие и передача документации (концептуальный проект внедрения, технические задания, сценарии тестирования и т.д.) по решению обязательны. Не обязательным, но частым является неформальное взаимодействие между сотрудниками компании-интегратора и сотрудниками клиента.

Ключевые сотрудники рассмотренных компаний отметили, что взаимодействие с клиентом архиважно на всех этапах внедрения проектов: от подготовки к продаже до фазы поддержки, но формы и контуры данного взаимодействия могут сильно меняться от клиента к клиенту.

Вывод

Многие консалтинговые компании делают акцент на управление знаниями как один из критических аспектов конкурентного преимущества. Знания и опыт сотрудников являются ключевым активом, а накопление, передача и создание нового знания – основные процессы, управление которыми способствует развитию компании, работающей в сфере интеллектуальных услуг.

Модель SECI трансферта знаний сформирована в рамках японского специфичного контекста и при использовании ее в неяпонских компаниях необходимо учитывать особенности и контекст. В российских компаниях способы передачи и накопления знаний в одной сфере деятельности могут отличаться кардинально. Наиболее простые способы, такие как электронная база знаний и доступ к внешним ресурсам, используются всеми компаниями, но более сложные и требующие для своего функционирования дополнительных компетенций практически не применяются.