Управление талантами внешнеторговых компаний в условиях цифровой трансформации: новый контекст или смена парадигмы

Введение

Учитывая изменения, обусловленные цифровой трансформацией бизнеса, необходимо понимать ее значение и влияние на системы управления талантами внешнеторговых компаний [13, 17] (Davenport & Redman, 2020; Guerra Jos´e M.М. et al., 2021). Под цифровой трансформацией понимается использование информационно-коммуникативных технологий для создания новых бизнес-моделей с целью максимизации возможности создания ценности и новых источников прибыли [16] (Gartner, 2022). При этом некоторые исследователи рассматривают цифровой переход как «подрывную инновацию» в терминологии К. М. Кристенсена [4], напоминающий «идеальный шторм» быстро меняющихся конкурентных, потребительских и корпоративных контекстов изменений [22] (Perkin & Abraham, 2017), другие авторы скорее говорят о переосмыслении и адаптации к быстрым изменениям среды бизнеса, которые необязательно должны быть разрушительными. Очевидно, что далеко не всем внешнеторговым организациям обязательно становится компаниями, рожденными в цифровом формате [2] (Виттенбек Н.В., 2022), тем не менее цифровая трансформация воздействует на организацию в целом, затрагивая пять ключевых областей: клиенты, конкуренция, данные, инновации и ценность [24] (Rogers, 2016). Это требует более широкого исследовательского взгляда, включающего анализ влияния цифровой трансформации на границы внешнеторговой компании, роли, процессы, системы управления в постоянно усложняющейся сети внутренних и внешних отношений. В данном контексте, в терминах переосмысления системы управления талантами можно говорить о влиянии цифровой трансформации скорее, как о «вызове лидерства», а не только как о технологической зрелости внешнеторговой компании [27] (Serrat, 2022). Также нельзя гарантировать, что традиционные системы управления талантами будут эффективны в цифровой среде.

Переход к цифровым бизнес-моделям, стратегиям, продуктам и услугам создает совершенно новую бизнес-среду, которая по определению Gartner обладает следующими ключевыми характеристиками: высокая степень изменений, технологическое развитие, высокая степень бизнес-трансформации и инноваций [15] (Gartner, 2017). Поэтому важной задачей является оценка влияния цифрового перехода на текущие и будущие роли сотрудников внешнеторговых компаний.

При этом компании сталкиваются с нехваткой талантливых сотрудников и лидеров для цифровой эпохи, а также разрывом в навыках для реализации цифровых бизнес-стратегий, поэтому привлечение и удержание талантов является одной из наиболее важных HR-инициатив для внешнеторговых компаний. Под талантами в данном случае понимаются сотрудники, способные решать уникальные задачи в бизнесе в новом контексте, в условиях цифровой бизнес-среды, характеризующейся высоким уровнем неопределенности и скоростью изменений.

Цель исследования.

Определить влияние цифровой трансформации на системы управления талантами внешнеторговых компаний.

Формулировка проблемы.

Проблемы, связанные с управлением талантами во внешнеторговых компаниях в условиях цифровой трансформации, являются источником постоянных дискуссий, которые связаны с вызовами открытых рынков труда [7] (Altman E.J et al, 2023), удержанием цифровых сотрудников и лидеров, дизайном систем управления талантами в условиях неопределенности [9, 19] (Bersin J., 2019; Kiron D., Spinde B. 2019) и организационных сценариях их воплощения в зависимости от отраслевой принадлежности компании [5] (Кудрявцева Е.И., 2018). Следует также отметить высокий практический интерес к данной теме со стороны руководителей внешнеторговых компаний и отсутствие глубокой теоретической и эмпирической проработки проблемы управления талантами в условиях цифрового перехода. В рамках данной темы наиболее хорошо проработаны такие аспекты как: влияние цифровой среды на системы управления талантами, модель цифрового таланта, развитие цифровых навыков, лидерство в цифровой среде [15, 17, 23, 27, 29] (Gartner, 2017; Guerra Jos´e М.М. et al., 2021; Ready D. et al., 2020; Serrat O., 2022; Strack R., 2017).

Тем не менее можно выделить основные противоречия:

-между высокой скоростью изменений в цифровой среде и традиционным подходом к формированию систем управления талантами с операционной моделью, ориентированной на стабильность;

-между сложностью прогноза потребности внешнеторговой компании в талантах и быстрым устареванием знаний и компетенций сотрудников в условиях цифровой среды;

-между разрывом в цифровых навыках сотрудников внешнеторговых компаний и трансформациями рынка труда, усиливающими текучесть цифровых талантов;

-между эксклюзивным и инклюзивным подходами в управлении талантами и необходимостью более широкого плюралистического взгляда на системы управления талантами в условиях цифровой среды;

-между организационными кадровыми стратегиями, ориентированными на выращивание талантов изнутри или приобретение на рынке труда;

-между циклом управления талантами, основанном на модели инвестирования в портфель талантов или навыки сотрудников.

Выделенные противоречия позволяют очертить проблемное поле исследования и указывают на симптомы кризиса современной системы управления талантами внешнеторговых компаний и необходимость ее дальнейшего развития в новом цифровом контексте. Поэтому в рамках данной статьи автором предпринята попытка определить основные направления эволюции систем управления талантами внешнеторговых компаний в условиях цифровой трансформации.

Методы, результаты и перспективы исследования

Цифровая среда и высокий уровень неопределенности усложняют оценку потребности внешнеторговой компании в талантах из-за трудности прогнозирования необходимых навыков и компетенций персонала в будущем, затрудняют определение стратегически важных работ и ролей, повышают текучесть персонала, связанную с кардинальными изменениями рынков труда и усилением мобильности талантливых сотрудников, особенно обладающих цифровыми навыками. Приход новых организационных поколений значительно влияет на цифровой ландшафт работы.

Также перед внешнеторговыми компаниями встает проблема привлечения и удержания талантов в условиях значительного роста конкуренции. Здесь есть несколько практических дилемм, которые приходится решать руководителям внешнеторговых компаний: 1) модель «преемственности и выращивания талантов изнутри» перестала работать в силу неопределенности в востребованности стратегического резерва талантов компании завтра и уверенности в том, что они обладают необходимыми компетенциями и цифровыми навыками, обеспечивающими развитие ключевой компетенции фирмы; 2) с другой стороны, внешнеторговая компания имеет ограниченное влияние на открытые рынки талантов, особенно в период их сокращения, для реализации модели «приобретения талантов извне», основанную на внешнем найме.

Указанная дилемма нашла свое разрешение в предложенном П. Капелли подходе к управлению талантами, основанном на управлении цепочками поставок. Ключевым концептуальным положением данного подхода является необходимость устранения неопределенности в цепочках поставок за счет оптимальной комбинации подходов в управлении талантами «вырастить изнутри» и/или «купить» на внешних рынках [12] (Cappelli & Keller, 2014).

Таким образом внешнеторговой компании удается реализовать стратегию формирования гибкой и разнообразной рабочей силы для различных сценариев развития бизнеса в условиях неопределенности, оперируя одновременно на «внутреннем» и «внешнем» рынках талантов и максимально эффективно распределяя свои стратегические инвестиции в персонал с высоким потенциалом.

Идея создания «внутренних» или «совместных рынков талантов» достаточна интересна в исследовательском плане, она основывается на понятии «пула талантов», содержащее в себе идею портфельного инвестирования, в противовес классической «модели преемственности» в управлении персоналом.

Для того, чтобы разобраться в различии данных подходов необходимо более внимательно проанализировать теоретический фреймворк современных систем управления талантами во внешнеторговых компаниях. Как правило противопоставляются эксклюзивный и инклюзивный подходы к управлению талантами [20] (Meyers & Van Woerkom, 2014). Инклюзивные подходы предполагают, что управление талантами должно применятся ко всем сотрудникам организации, т.к. применение их сильных сторон и потенциала может создать дополнительную ценность для внешнеторговой компании.

Эксклюзивные подходы наоборот, исходят из идеи, что различные группы сотрудников и должностей создают непропорциональную ценность, поэтому фирма, обладая ограниченными ресурсами, должна по-разному инвестировать в определенных сотрудников и рабочие места. Концептуальной основой здесь выступают ресурсные теории, заимствованные из стратегического менеджмента, которые рассматривают фирму как конфигурацию уникальных ресурсов и организационных способностей, обеспечивающих развитие ключевой компетенции и являющихся факторами конкурентного преимущества [6] (Хемл Г. & Прахалад К., 2014).

Очевидна продуктивность данного подхода для развития концепций управления талантами, основанного на анализе динамических способностей фирмы в условиях бизнес-среды с высоким темпом технологических изменений [1] (Виттенбек Н.В., 2021). Логическим следствием развития ресурсной концепции является исследование проблем управления знаниями, где кроется сегодня решающее конкурентное преимущество. Некоторые авторы считают управление талантами «связующей областью» управления персоналом, цепочками поставок, маркетинга персонала, теории ресурсов и навыков [28] (Sparrow et al., 2015).

Эксклюзивные подходы являются преобладающими в академической литературе по управлению талантами и являются отражением растущего интереса к дифференциации рабочей силы в стратегическом управлении человеческими ресурсами внешнеторговой компании. Однако, если вставать на позиции эксклюзивного подхода в управлении талантами закономерно возникает дискуссионный вопрос: что является точкой дифференциации (сегментации) рабочей силы - человек или работа. Другими словами, должны ли мы при построении системы управления талантами внешнеторговой компании сосредоточиться на выделении определенной группы сотрудников и лидеров с высоким потенциалом (перспектива индивидуальной дифференциации) или сначала определить критически важные роли и работы, а затем заполнить их талантами (перспектива стратегической дифференциации). Перспектива стратегической дифференциации не отметает ценности индивидуальных различий, однако в управлении талантами кадровые решения и инициативы должны учитывать стратегическую важность критических ролей и только затем оценивать, какие сотрудники имеют потенциал для достижения успеха на данных должностях. Это особенно важно в условиях цифровой трансформации, когда появляется потребность в цифровых сотрудниках и лидерах.

Хотя обзор концептуальной литературы подводит к определению управления талантами как процесса, с помощью которого внешнеторговые компании удовлетворяют свои потребности в талантах на стратегических должностях, используя подход «наилучшего соответствия [8] (Armstrong M., 2011), при этом попытки определить стратегические должности заметно отсутствуют в существующей литературе. Прогнозирование того, как определяются критические места (англ.яз - strategic job), и как формируется для них пул талантов представляет особый интерес [12] (Cappelli & Keller, 2014).

Следует подчеркнуть, что цифровая трансформация изменяет понятие стратегических работ во внешнеторговой компании, так как выходит за рамки простого инвестирования в технологии или оцифровку организации, а предполагает глубокие изменения в самой концепции бизнес-модели, цепочке создания стоимости компании и организационной культуре [19] (Kiron & Spindel, 2019).

Таким образом, эксклюзивные подходы в управлении талантами, выходя за рамки модели преемственности, эволюционируют в направлении все большей дифференциации рабочей силы, выделяя различные виды групп сотрудников с высоким потенциалом, например, – цифровой талант, цифровой лидер.

Следует отметить значительный рост интереса к развитию потенциала всех сотрудников компании в условиях цифровой среды.

Например, в статье Мейерса ван Веркома, Паауве и Дриса, авторы говорят об управлении талантами как некой ментальной модели, включающей различные убеждения ключевых участников относительно природы, ценности, инструментальности таланта, которые существенно влияют на создание, внедрение и интерпретацию практик ТМ (англ.яз - Talent management – управление талантами) в сторону большей инклюзивности или исключительности в дифференциации рабочей силы внешнеторговой компании [21] (Meyers M. et al., 2019). Менеджеры с эксклюзивной философией таланта основываются на идее о том, что сотрудники с высоким потенциалом вносят больший вклад в производительность фирмы по сравнению с остальными, что предполагает увеличение объема инвестиций в их развитие. С другой стороны, менеджеры с инклюзивной философией таланта считают, что все сотрудники обладают уникальными талантами, что позволяет им вносить одинаково ценный вклад в развитие организации [20] (Meyers & Van Woerkom, 2014).

Таким образом, можно говорить о необходимости более широкого плюралистического подхода в формировании системы управления талантами внешнеторговой компании вне рамок жесткой антитезы «эксклюзивность – инклюзивность».

В частности, цифровая среда с присущей ей динамизмом и инновационностью заставляет внешнеторговые компании пересматривать свои системы управления талантами в сторону большей инклюзивности в поисках новых источников создания ценности и конкурентных преимуществ.

Проанализируем более глубоко данный вектор, влияющий на трансформацию систем управления талантами внешнеторговых компаний в условиях цифровой среды. Цифровая трансформация влияет на изменение организационных структур внешнеторговых компаний в сторону более проектных и сетевых, основанных на работе мультидисциплинарных команд. Повышается потребность внешнеторговой компании в разнообразных навыках и гибкой рабочей силе. Внешнеторговые компании переходят к совершенно новой операционной модели работы и рабочей силы, в которой во главу угла ставятся навыки, а не рабочие места.

В организации, построенной на навыках, работа делится на проекты, задачи и конечные результаты, что повышает внутреннюю мобильность талантов и их применение к нужным проектам и задачам [11] (Cantrell S. et al., 2022), т.е. мы видим значительный сдвиг в сторону инклюзивности.

Вместо стандартизации рабочих мест, организации, основанные на навыках, позволяют проявиться уникальности сотрудников, создавая работу с учетом их сильных сторон и потенциала. Цифровая трансформация также способствует «размораживанию» рабочих мест и созданию более гибких форм организации труда. При этом сотрудник рассматривается как талант, который может предложить организации уникальный вклад и портфолио навыков. Таким образом внешнеторговые компании могут определить недостаточно используемые рынки талантов [18] (Jesuthasan R. & Cantrell S., 2020).

Гиперконкурентный рынок талантов и цифровая среда делают стратегию развития внутренней мобильности талантов одной из основных. Цифровая трансформация приводит к смене архитектуры работы и модели управления карьерой во внешнеторговой компании. Операционные модели управления талантами, разработанные в рамках предыдущих концепций перестают работать в данных условиях, необходимо переосмысление всех ключевых элементов системы ТМ (англ.яз – Talent Management – управление талантами): рынок талантов, модель и цикл управления талантом, стратегии привлечения и удержания. Одной из первых компаний, инициировавших внедрение новой операционной модели управления талантами, стала компания Unilever.

В компаниях с развитыми программами внутренней мобильности талантов сотрудник переходит от роли к роли, его карьера развивается благодаря серии новых заданий, проектов, должностей, а это серьезно отличается от цикла управления талантами, разработанного в рамках прежних подходов. Например, привлечение талантов, связанное с планированием гибкой и дифференцированной силы в цифровой среде, перешло от функции закупок к функции продаж и маркетинга. Эволюция управления талантами идет в направлении создания «сетей талантов», которые позволяют покупать и продвигать навыки как внутри, так и между организациями [11] (Deloitte, 2022). Наиболее яркими примерами здесь являются Unilever, Schneider Electric [9] (Bersin J., 2019).

Диджитализация систем управления персоналом заставляет внешнеторговые компании заново проектировать процессы управления талантами, используя цифровые решения. Компания Fuel50 разработала цифровую платформу развития карьеры, позволяющую сотрудникам оценивать свои интересы и способности, сопоставлять их с рабочими местами, находить наставников и экспертов, которые подготовят их к будущей роли, что способствует созданию гибких персонализированных карьерных путей и планов развития талантов [10] (Bersin J., 2020).

На данном этапе мы можем говорить о смене парадигмы в управлении талантами внешнеторговых компаний. Если в прошлом только HiPo (англ.яз. – High Potential - сотрудники с высоким потенциалом) предоставлялась возможность решать критически важные для бизнеса задачи и выбирать проекты, необходимые для дальнейшего роста, а управление талантами рассматривалось как управление цепочкой поставок [12] (Cappelli P. & Keller JR., 2014), то в организации, построенной на навыках, рабочая сила рассматривается как наиболее ценный актив, который нужно развивать в сетях талантов, где каждый сотрудник получает доступ к тем видам опыта, которые ранее были зарезервированы только для сотрудников с высоким потенциалом [11] (Cantrell S. et al., 2022).

Построение организации, основанной на навыках, - это только первый шаг в эволюции систем управления талантами, когда кадровые решения будут основываться не на рабочих местах, а на уникальности талантов, а технологии будут использоваться для наиболее целостного понимания сильных сторон сотрудника и траектории его развития. Таким образом, многие кадровые решения, основанные на навыках, будут включаться в цикл управления талантами: от найма до вознаграждения.

При этом в центр стратегий поиска талантов ставятся навыки и способности, а не профессиональные роли, что позволяет внешнеторговой компании становиться более гибкой, реагирующей на изменения спроса и предложения в режиме реального времени за счет переключения или перераспределения талантов. Также необходим новый взгляд на цикл управления талантом, который меняется с «привлечение, развитие, удержание» на «доступ, рост, подключение», при этом на каждом этапе жизненного цикла сотрудника фокус смещается на продвижение и повышение мобильности талантов с целью наращивания навыков [26] (Schreiber-Shearer N., 2023)

Цифровая трансформация системы управления талантами, основанной на навыках, предоставляет технологии, которые позволяют оценивать данные на основе искусственного интеллекта, определять соответствие навыков работе, возможностям карьерного роста, командам и обучению, собирать внутренние и внешние данные для обоснования кадрового планирования, составлять организационные динамические модели работы на основе сетевого анализа для выделения наиболее важного портфолио навыков. Например, Unilever определила более 80 000 задач, которые, возможно, потребуется выполнить в течение следующих пяти лет и которые, вероятно, будут выполнены как сочетание сотрудников, занятых полный рабочий день, временных работников, проектных работников, подрядчиков и тех, кто работает гибко [11] (Cantrell S. et al., 2022).

На основе проведенного анализа определим основные вектора эволюции систем управления талантами во внешнеторговых компаниях на осях: «эксклюзивность – инклюзивность» и «внутри – вне организации» (Рисунок 1.).

Рисунок 1. Основные направления эволюции систем управления талантами внешнеторговых компаний в условиях цифровой трансформации

Источник: составлено автором

Эволюция системы управления талантами будет идти в направлении расширения внутреннего рынка талантов, который позволяет некоторым работам реализовываться как проекты и задачи вне работы, либо как расширенные рабочие места, далее внешнеторговые компании перейдут к созданию «сетей талантов», существенно меняющих операционную модель и организационный дизайн, когда любой сотрудник может определить свои цели в отношении предпочитаемой траектории развития, типов задач, проектов, команд и получить предложение на внутреннем рынке талантов.

Следующий шаг - создание экосистем талантов позволяет внешнеторговым компаниям включать в сети талантов внешних участников с различными формами занятости: контрактные и проектные работники, фрилансеры, подрядчики, - что значительно расширяет рынки талантов в условиях цифровой среды. Конечно это длительный процесс и внешнеторговые компании могут приходить к глубинным изменениям в системах управления талантами разными путями, но ясно одно – на данном этапе мы являемся свидетелями перехода от традиционной модели масштабируемой эффективности к модели управления талантами, гораздо более подходящей для цифровой среды, основанной на сетевом взаимодействии, персонализации, разнообразии, повышении возможностей выбора и смысле.

Переход к созданию экосистем рабочей силы поднимает четыре темы в управлении талантами: методы, технологические инструменты, интеграционные архитектуры и подходы к лидерству, определяя перспективные направления данного ,исследования. Сотрудники, включенные в сети талантов, захотят перемещаться по организации, развивать новые навыки и работать с различными командами. Внешние участники экосистемы талантов смогут выбирать с каким работодателем работать и в каких проектах [7] (Altman E.J. et al., 2023).

Все это ставит серьезные вопросы создания новых моделей управления талантами, в которой люди, технологии и подходы к лидерству объединены в новой архитектуре, что побудит внешнеторговые компании серьезно перепроектировать системы и процессы управления талантами с точки зрения новых форм занятости и вовлеченности.

Заключение

Цифровая стратегия является важным фактором, определяющим программы управления талантами во внешнеторговых компаниях с точки зрения определения - кто является талантом в условиях цифрового перехода, какие системы управления талантами необходимо создавать. Также следует отметить, что системный анализ с точки зрения определения многоуровневых связей и контекстный анализ с точки зрения определения ключевых факторов (глобальных, национальных, отраслевых, организационных, индивидуальных) и условий (лидерство, технологии, корпоративная культура), влияющих на системы управления талантами и их дизайн является наиболее продуктивным [3] (Кабалина В. И., Мондрус О. В., 2017). Иными словами, система управления талантами в условиях цифровой трансформации внешнеторговой компании должна быть более сложной, гибкой и динамичной, учитывающей различные контексты и интересы стейкхолдеров [14, 25] (Gallardo-Gallardo E. et al., 2020; Schuler R. S., 2015).

Системы управления талантами внешнеторговых компаний будут развиваться в направлении создания все более сложных экосистем работы и рабочей силы, выходящих за границы внутренних рынков талантов. Стремительный рост технологий является питательной средой, обеспечивающей понимание вклада различных участников экосистемы талантов в создание ценности и реализацию цифровых стратегий. Все это заставляет внешнеторговые компании переосмыслить свое понимание систем управления талантами в экономике навыков в терминах «рескиллинга» (англ.яз. – reskilling), то есть развития критических навыков, необходимых для бизнеса или отрасли, «маркетплейсов талантов» - цифровой среды, где сотрудник сможет продвигать свои навыки и способности, а компании быстро закрывать вакансии и разрывы в навыках (англ.яз. - skill gaps), «экосистем талантов», где организации будут объединять усилия для формирования сложных навыков, особенно тех, где нужно бежать быстрее конкурентов; глобальных «платформ талантов» с цифровым офисом.