Основные принципы процесса формирования экосистем персонала высокотехнологичных компаний

Введение

В глобальном научном и прикладном масштабе, процессы цифровизации представляют собой ещё не до конца изученный процесс, находящийся только на этапе формирования. Однако, скорость изменений связанных с этим феноменом стремительно ускоряется, тем самым усиливая неопределённость внешней среды взаимодействующей с компанией. Клаус Шваб [22, с. 12] утверждает, что четвёртая промышленная революция способствует возникновению новых экономических институтов и цифровых технологий (искусственный интеллект, робототехника и другие), что кардинально меняет структуру мирового устройства, ознаменовывая переход экономики к шестому технологическому укладу.

Отправной точкой поиска оптимальных решений для стабилизации миропорядка стало применение принципов устойчивого развития (ESG – Environment, Social, Governance), развитие которых началось задолго до повышения турбулентности макроэкономикеских условий, основанных на информатизации общества [4]. Ещё в 70– годы XX в. участники Римского клуба: Я. Тинберг, Э. Долман и Ян Ван Этингер [22] в своём докладе обществу «Пересмотр международного порядка» заявил о реструктуризации мировой системы, предполагающей трансформацию старых и создание новых институтов мирового хозяйства (ЕС, ЕАСТ, ГАТТ ВТО, ЮНКТАД), с целью формирования устойчивых условий развития на основе социальной справедливости и равномерного распределения природных ресурсов.

Примерно в эти же годы XX в. учёные представили результаты научно–технического прогресса обществу – «технологии будущего», позволяющие использовать системы связи «высоких» уровней. Посредством телефона (Nokia, Motorola) и интернет сетей (ARPANET) люди получили возможность устанавливать связь между собой из любой точки планеты. И хотя, данные технологии не были доступны массовому потребителю, однако, ознаменовали запуск механизма распространения информационно–телекоммуникационных технологий в глобальном масштабе.

К концу XX в. общество информатизировалось настолько, что прогнозы П. Друкера [4, с. 277–288] и Э. Тоффлера о переходе общества к новому шестому укладу экономики (постиндустриальный / информационны), стали обретать чёткие грани. Ускоряющиеся темпы роста информационного общества (knowledge society) [6, с. 84–89] способствовали увеличению количества открытий и достижений в области науки и техники [5, с. 139–152], тем самым выделяя знания как новый фактор производства, обеспечивающий конкурентные преимущества для новых предприятий высокотехнологичной отрасли.

Важнейшим критерием выживания практически любого бизнеса становится способность быстрой адаптации к высоким темпам конъюнктурных изменений и требованиям окружающей среды [17]. Как отмечали, С.Ю. Глазьев [3, 3–29 с.]; П. Друкер [4], а также В.П. Куприяновский, С.А, Синягов, А.П. Добрынин [8, с. 1–8], компаниям необходимо постоянно наращивать свой интеллектуальный капитал и создавать эффективную систему принятия своевременных решений. Всё это возможно сделать, только в результате создания или внедрения подходящих технологических продуктовых и процессных инноваций.

Шестой экономический уклад [3] характеризуется применением цифровых технологий не только в области принятия решений производства и управления информационно–телекоммуникационными ресурсами; но также и с целью накопления, анализа и мониторинга больших объёмов данных, служащие информационной базой для проведения процесса прогнозирования ситуации, оптимизации процессов и затрат, привлечение новых контрагентов, поиск потребителей и т.д. Множество цифровых каналов и способов связи пользователя с компанией позволяют собирать и изучать огромное количество данных о предпочтениях клиентов.

Новая экономическая среда XXI в. определяет актуальность и проведения дальнейших исследований по разработке технологических инструментов формирования (базы данных и другие) структуры управления человеческим и интеллектуальным капиталом, а также поиска цифровых методов и инструментов их эффективного управления [8] в рамках экосистемы трудовых ресурсов.

Целью данной статьи является выявление основных принципов формирования современной экосистемы персонала в области высоких технологий, а также определение основополагающих компетенций работника цифровой экономики.

Научная новизна представленного исследования заключается в обосновании необходимости изменения традиционного подхода к формированию корпоративной культуры (экосистемы) высокотехнологичных компаний, по средствам внедрения технологий цифровой трансформации и обучения кадрового состава новым компетенциям.

Авторская гипотеза состоит в том, что формирование экосистемы персона высокотехнологичных компаний напрямую зависит от закладывания новых принципов построения (Индустрия 4.0) внутренней структуры трудовой деятельности кадровой службы и сотрудников.

Достижение цели исследования осуществляется посредствам применения общетрадиционных методов: теоретического анализа литературы, сравнительного анализа корпоративных культур и обобщения и синтеза изученных материалов.

Трансформация традиционной организационной структуры в условиях цифровой экономики

Цифровая трансформация – это процесс внедрения комплексных (не точечных); качественных, революционных цифровых преобразований, кардинально меняющих структуру всех участников экономических отношений (бизнес, государство). В результате цифровой трансформации осуществляется переход на новый технологический и экономический уклад, а также происходит создание новых отраслей экономики [3, с. 3–29].

На данный момент, экономика Российской Федерации испытывает голод высококвалифицированных кадров, которые способны быстро обучаться и отличаются гибкостью мышления. Об этом, ещё в 2019 году, заявлял президент РФ Владимир Путин, в рамках телемоста с участием движения WorldSkills [18]. Причинами такого кадрового провала является кризис экономики 1990–х годов и распад СССР. Сокращение численности НИИ (за период 1990-2003 г. сокращено 583 тыс. человек [1]) и банкротство большого количества предприятий, специализирующихся на высоких технологиях, повлекло за собой падение спроса на трудовые ресурсы с наличием высшего образования. В результате, отсутствие профессионалов категории «Знание» привело к возникновению барьеров в процессе создания грамотной системы управления персоналом в высокотехнологичных компаниях [12, с. 393—399].

Стоит отметить, что государственная политика, проводимая органами законодательной власти на сегодняшний день, направлена на ликвидацию нехватки компетентных работников посредством изменения системы образования, развития экономики знаний и универсальных «навыков XXI века» в соответствии с Целевой моделью компетенций 2025 [10]. В дополнение, программа «Цифровая экономика Российской Федерации» и утвержденный Паспорт федерального проекта «Кадры для цифровой экономики» от 28 мая 2019 г., подтверждают актуальность для государства направления развития талантов и создания новой фундаментальной основы экосистемы цифровой экономики страны [11]. На осуществление программ по разработке новых ФГОСов (федеральные государственные образовательные стандарты) в 2022 г. было выделено 202 млн. руб. из федерального бюджета РФ, в 2021 г. эта цифра было менее крупная, и составила 183 млн. руб. [14].

Формирование экосистемы персонала является основным блоком «башни» конкурентоспособности компаний высоких технологий и требует качественных изменений в обучении будущих кадров. Цифровая трансформация предполагает проведение непрерывных технологических, образовательных и коммуникационных изменений, в VUCA–условиях [1]. Инструментами управления изменениями могут выступать: открытая информационная политика, возможности обучения новым технологическим компетенциям и новая цифровая система управления деятельностью предприятия.

Согласно исследованию PwC [19], организации достигшие успеха (Digital Champions) в реализации принципов четвертой промышленной революции (4IR) в условиях цифровой экономики, использовали четырёхуровневую экосистему бизнес–процессов, включающую в себя: готовые решения для клиентов, операционный, технологический подсистемы и подсистема кадров. Эксперты PwC отмечают, что последняя подсистема (кадровая) является основой всей структуры цифровых инструментов, обеспечивающих синергетический эффект и повышающих конкурентоспособность высокотехнологичных компаний.

Результаты исследования показали, что 66% компании, участвовавшие в исследовании, находятся на начальной стадии цифровой трансформации структуры своего бизнеса («Цифровой новичок» – 22%; «Цифровой последователь» – 42%) и, в основном, используют отдельные технические и инновационные решения, не объединённые в общую организованную функциональную структуру. Основные внутренние функции выполняются по «традиционной» технологии взаимоувязывания элементов (продажи, производство), однако корпоративная культура и система персонала по–прежнему не переориентированы на вектор цифровых технологий (экосистемы).

Эксперты PwC также отмечают, что по мере усложнения экосистемных элементов организационной структуры компании изменятся закономерности работы кадровой подсистемы, что повлечёт за собой трудности в транформации операционной, технической подсистеме и готовых решений, а также нахождении их оптимального соотношения. В Таблице 1 приведён сравнительный анализ изменения условий трудовой деятельности, требующие от руководства проведения мероприятий по синтезу традиционных принципов построения культуры компании с современными понятиями и условиями трудовой деятельности.

Таблица 1

Сравнительный анализ традиционной и современной кадровой экоподсистемы.

Стремительное изменение подходов к организации трудовой деятельности, ожидаемо, приведёт к повышению эффективности персонала, по средствам автоматизации операционной деятельности (гибкая система принятия решений), сокращения производственной нагрузки сотрудников (командная работа), а также чёткому пониманию структуры рабочих процессов и формировании оптимальной системы мотивации персонала.

Формирование ключевых компетенций работника современной экосистемы высокотехнологичной компании.

Переход к цифровой культуры требует определения и расширения новых ключевых компетенций для организации гибкости в принятии решений.

Ключевыми компетенциями – драйверами цифровой экономики, наряду с традиционными (комплексное решение проблем, критическое мышление, управление людьми, сотрудничество с другими) станут следующие [16]:

· аналитические навыки и работа с большими данными; креативность; цифровая грамотность;

· дружественность к технологиям;

· гибридные компетенции (hybrid competence; интегрированные системы ИИ; цифровое рабочее место);

· быстрое и качественное мышление;

· многозадачность;

· многокомандность;

· трансдисциплинарность;

· on-line коммуникативные навыки;

· навыки сохранения здоровья.

Стоит отметить, что цифровые процессы чётко определяют важность человеческого потенциала экономики (профессиональный опыт, культурные компетенции, интеллектуальные способности и другое) и подход к управлению данным ресурсом смещается от понятия «рабочая сила» к понятию человеческие ресурсы. Данный подход уже не рассматривает ценность человека как обычного носителя трудовой функции, но как незаменимого элемента общественного производства [2, с. 46–68].

Современные эффективные системы УЧР (экосистемы) в условиях цифровизации будут строиться на 6 принципах:

1) человек – основа корпоративной культуры, движущая сила организационных изменений;

2) создание эффективных управленческих команд, команд специалистов, привлечение сотрудников к управлению;

3) формирование благоприятного морально–психологического климата в организации;

4) качество как критерий эффективности: личные качества, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации;

5) команды как критерий успеха организации;

6) обучение – ключ к развитию и эффективному управлению изменениями [15].

Для экономики нового поколения необходимы новые специалисты, уже обладающие или быстро усваивающие современные технические изменения (цифровые компетенции) и имеющие другой менталитет (широкое мышление - «вне границ» / свободное от стереотипов). Особое значение для человеческих ресурсов высокотехнологичных компаний имеют работники новых поколений Y и Z. Необходимо учесть их особенности социально–психологического характера, выражающиеся в создании удобств и возможностей для открытой цифровой коммуникации персонала в организации [9, с. 21–26].

Стоит также отметить, что современная экосистема управления человеческими ресурсами представляет собой подобие самообучающейся организации П. Сенге [13, с. 68–71]. По определению американского учёного, внутренние и внешние работники такой организации являются основным главным ресурсом для непрерывного процесса расширения новых возможностей и развития гибкой коллективной модели поведения, основанной на философии «совершенствования навыков и компетенций» индивида.

В значительной мере Индустрия 4.0 трансформирует структуру хозяйствующих субъектов экономики. «Сквозное» проникновение технологий (роботизации, искусственный интеллект, нанотехнологии) формирует цифровые предприятия (системные продукты ERP, BPM и ESM), способные оптимизировать внутренние процессы и повышать гибкость реагирования на внешнюю среду посредством повышения мобильности сотрудников, управления знаниями и людьми; а также с лёгкостью менять организационную структуру, культуру и интегрировать способность к быстрому приобретению новых квалификаций [10].

Согласно отчёту международной компании The Boston Consulting Group (BCG) от 9 до 50% от числа всех существующих профессий могут измениться или вообще исчезнуть, 19 % — могут быть заменены искусственным интеллектом на 81% [15].

Цифровые компетенции - это новые требования к персоналу, обеспечивающие достижение целей предприятия в условиях «волатильности и хаотичности бизнеса» и мировой экономики [8, с. 1–8].

Рис 1. Особенности управления человеческими ресурсами в условиях цифровой экономики

Источник: составлено автором по материалам [12]

На основании официальных докладов консалтинговой группы Deloitte [16] можно определить несколько основных тенденций, которых придерживаются современные руководители при формировании оптимальной экосистемы персонала, как основного блока «башни конкурентоспособности» предприятия:

1. Планирование деятельности с заботой о сотрудниках. Обеспечение баланса между личным и рабочим временем (ESG–принципы). Как отмечает компания Deloitte: 39% руководителей внедряют цифровых платформ для совместной работы (Zoom, WhatsUp и другие); 36% — предоставляют работнику самостоятельно избирать способ выполнения поставленной задачи; 24% — проводят обучающие мероприятия для руководителей команд [16].

2. Проведение мероприятий по раскрытию потенциала работника посредством курсов переподготовки. Дополнительные hard skills повышают эффективность выполнения работником конкретно поставленных перед ним профессиональных задач.

3. Создание суперкоманд и сотрудничество человека с системами искусственного интеллекта. Отмечается увеличение количества мероприятий по: созданию благоприятной организационной культуры и поощрение стремления у росту адаптивности — 45%; организации системы гибкого офиса или удалённой работы (flex-office) — 35% и системы открытого офиса (open office) [16].

4. Изучение новых направлений работы и планирование персонала. Создание успешных технологий в области найма работников (робот–рекрутер; чат–боты; Navicon/Preinterview) позволяет сократить издержки на поиск необходимых кандидатов.

5. Цифровая трансформация обучения. В быстро развивающемся обществе возрастает конкурентная напряжённость по причине недостатка необходимых для цифровых реалий навыков. Электронный формы обучения на дистанционной основе — MOOC (массовый открытый онлайн–курс, например, через платформы Coursera, EdX), COOC (корпоративный открытый онлайн–курс), SPOOC (малые частные онлайн–курсы), вебинары; обеспечивают возможности повышения квалификации без серьёзных усилий и сохраняют баланс в жизни каждого сотрудника.

Заключение

Переход к новому технологическому укладу связан с решением комплекса вопросов, тесно связанных с изменением структуры мирового хозяйства, а соответственное и его экономических субъектов. Возникновение новых профессий для цифровой экономики трансформируют структуру рынка труда и определяют новые модели целевых компетенций связанных с новыми ФГОСами и междисциплинарными программами развития профессионального ядра компетенций человеческих ресурсов. Новые методы формирования экосистемы персона направлены на стратегически приоритетные направления развития человеческих ресурсов с целью удовлетворения будущих потребностей эпохи цифровой экономики. Четырёхуровневая экосистема бизнес–процессов позволяет трансформировать внутреннюю структуру организации и повысить эффективность всех её элементов.

Как отмечают эксперты–аналитики, все больше внимание уделяется роли человека в обеспечении конкурентоспособности компаний и как следствие создание грамотно выстроенных эффективных систем формирования и управления персоналом, опирающихся не просто на профессиональные навыки сотрудников, а на их способность ими обмениваться и приобретать. Технологии XXI в. и новые жизненные приоритеты цифрового поколения (входящие участники рынка труда) становятся основной причиной поиска новых эффективных решений в области УЧР. Экосистема современных IT–продуктов позволяет гибко реагировать на внутренние и внешние изменения рынка труда, что позволяет полностью реализовать цифровой потенциал организационной структуры [20] и сосредоточиться на вопросах стратегического раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Стоит отметить, что новая система образования построенная на принципе «человек – основа корпоративной культуры, движущая сила организационных изменений» повысит инициативность, предприимчивость и способствует развитию личных качеств (soft skills) работников, что в свою очередь упростит механизм изменения экосистемы высокотехнологичной компании. Необходимо продолжить разрабатывать и разветвлять инструменты обучения как для кадров, готовящихся выйти на рынок, так и для уже требующих повышения своей квалификации с целью актуализации имеющихся знаний и компетенций.

[1] VUCA – volatility (нестабильность), uncertainty (неопределённость), complexity (сложность), ambiguity (неоднозначность)