Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий

Жиленкова Е.П.1, Буданова М.В.1
1 Брянский государственный инженерно-технологический университет, Россия, Брянск

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 2 (Апрель-июнь 2021)

Цитировать:
Жиленкова Е.П., Буданова М.В. Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 2. – С. 201-212. – doi: 10.18334/lim.8.2.111918.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=46160083

Аннотация:
В статье представлены основы концепции управления талантами в организационной среде. Авторами затронута проблематика определений таланта, правильного подбора модели управления талантами, а также анализируются некоторые факторы, снижающие практическую реализацию концепции управления талантами, такие как: недифференцированные жесткие стандарты кадровой политики, применение системы мотивации, основанной исключительно на финансовых факторах, человеческий фактор и др. В статье дано определение управления талантами, представлен процесс управления уникальными способностями и знаниями сотрудников, предложено теоретическое обоснование функционирования системы управления талантами, адекватной условиям функционирования компании. Специфика талантов и их потребности в развитии связаны с особенностями организации, в которой работают талантливые люди, а их карьера строится на основе конкретных особенностей, которые разрабатываются с намерением организации или отдельного лица. Поэтому цель этой статьи заключается в переоценке способностей человека и его активного участия в динамично меняющихся условиях социально-экономического развития, цифровой экономики и прогресса информационных технологий. Авторами утверждается факт необходимости функционирования системы управления талантами в формате онлайн, который помогает быстро адаптироваться к резко меняющимся обстоятельствам ведения бизнеса, осваивать новые навыки сразу же, как только возникла в них необходимость.

Ключевые слова: интеллектуальный капитал, цифровая экономика, информационные технологии, управление талантами, талант, знания

Финансирование:
Исследование выполнено в рамках гранта Президента Российской Федерации лицу, проявившему выдающиеся способности и показавшему высокие достижения в определенной сфере деятельности, в том числе в области искусств и спорта, поступившему на обучение в профессиональную образовательную организацию, образовательную организацию высшего образования, научную организацию по очной, очно-заочной или заочной форме обучения по программе подготовки специалистов среднего звена, программе бакалавриата, программе специалитета или программе магистратуры за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации или местных бюджетов, договор № 641-м от 30.12.2020 г.

JEL-классификация: D83, J24, O15, O33



Введение

Стремительное развитие науки и технологий требует от человека такого же стремительного развития и способности адаптироваться к новым условиям. Сегодня, как никогда, необходим новый взгляд на задачи, возможности и процесс образования и развития творческого потенциала человека. В последнее время, когда речь идет об удовлетворении потребностей и достижении целей организации, роль особенно талантливых людей все больше ценится. Их выдающиеся знания и навыки становятся значительными ресурсами, влияющими на конкурентное преимущество предприятий.

Интеллектуальный капитал и, в частности, специализированные компетенции и знания [10], в последнее время стали чрезвычайно ценными и, следовательно, востребованными организациями. Знания, технологии, различные процессы и многие другие составляющие компаний создают люди, наделенные талантом [8] (Ryabchikova, 2020). Цифровая экономика выдвигает особые требования к развитию интеллектуального капитала организации, связанные с необходимостью внедрения системы управления талантами, особенно в области обращения с работниками, являющимися носителями уникальных знаний и выдающихся способностей. Эффективное управление талантами с позиции менеджмента – это не только оригинальная идея для развития организации, но и способ сохранить свои позиции на рынке в эпоху развития цифровой экономики.

Концепция управления талантами не является идеей особенно инновационной [10]. В 1990-е годы этот подход появился в ответ на интенсивное участие информационных технологий в процессах рыночной экономики, вызвав интерес к интеллектуальному потенциалу человека. Вытеснение индустриальной эпохи информационным прогрессом вызвало больший спрос на так называемых «работников знаний», то есть экспертов [10] в той или иной области, обладающих как теоретическими, так и прикладными знаниями. Т. Давенпорт [13] (Davenport, 2007) определяет эту группу занятых как: «сотрудников, представляющих высокий уровень знаний, образования или опыта, а важнейшими целями их работы являются создание, распространение или практическое использование знаний».

От этих людей требуется не только богатая интеллектуальная база, но и умение демонстрировать ее элементы, использовать их в практической деятельности. М. Букингем и К. Коффман [11] (Buckingham, Coffman, 2001) утверждают, что теоретических и практических знаний в виде различных навыков недостаточно, чтобы обосновать наличие особых достижений человека.

В специальной литературе можно встретить множество индивидуальных объяснений, касающихся определения талантливого работника и сущности самого таланта, при этом на сущность различных определений влияют множество факторов [10]: научная область; уровень полезности для организации; «умение адаптироваться к различным ситуациям» [3] (Davydova, Kozlov, 2018); характерные свойства или действия работника, а также перспектива развития специфических особенностей таланта и как сам человек может ими воспользоваться.

По словам С. Борковской [12] (Woińska, Szmidt, 2005), талантливые люди – это люди чрезвычайно творческие и предприимчивые, люди, которые отличаются особым потенциалом развития и влияют на рост стоимости компании. C. Челпа [10], в свою очередь, выделяет помимо специфических способностей человека и общие, которые определяются высоким интеллектуальным потенциалом.

Можно предположить, что интеллектуальные возможности, узко понимаемые некоторыми как интеллект, являются важной составляющей структуры таланта. Однако интеллектуальный потенциал – это только составляющий элемент таланта, также необходимо обращать внимание на стремление к определенной деятельности, которое усиливается индивидуальной мотивацией. Такой особенно сильный интерес, вдохновение, энтузиазм являются важными компонентами, создающими талант.

Интенсивный прогресс информационных технологий, создание передовых технологических решений, расцвет индустрии услуг, а также развитие коммуникаций привели к тому, что человек столкнулся не только с новыми возможностями, но также с новыми требованиями и рисками в области знаний: во многих областях применение возможностей информационных технологий уже превосходит возможности человека по многим направлениям, «…заменяя работу, проделанную людьми, с помощью алгоритмов, компьютеров и роботов» [9] (Struk, Rudnev, Khnykina, 2019).

Цель исследования. Учитывая вышесказанное, в данном контексте на первый план выходят вопросы переоценки способностей человека и его активного участия в динамично меняющихся условиях социально-экономического развития общества, что трансформируется в больший интерес к человеческим ресурсам и особенно таким аспектам, как: специализированные цифровые знания; освоенные навыки, так называемые «мягкие» компетенции, которые становятся важным элементом, определяющим ход экономического развития.

Формулировка проблемы. В условиях прогресса развития информационных технологий и функционирования цифровой экономики для улучшения контактов с клиентами и обеспечения высочайшего качества предоставляемых услуг организации инвестируют в обучение сотрудников не только в области новых навыков, квалификации и специальных знаний, связанных с информационными технологиями и технологическими достижениями, но также в рамках развития навыков, обусловливающих эффективное межличностное общение, гармоничную кооперацию, соответствующий уровень мотивации к действию и ряд других возможностей, касающихся непрерывного развития.

Еще в 1989 году Г.П. Щедровицкий [1] сказал, что происходит отказ от моделей человека как «индивида-личности» в пользу другой модели – «мыслящего индивида, способного свободно жить в условиях сверхмощных и сверхразветвленных учрежденческих структур». В связи с этим необходимы «новые системы индивидуально-личностной подготовки и образования, формирующие человека, способного мыслить и действовать в новых, непрерывно меняющихся ситуациях». Это подразумевает выход за рамки традиционных подходов в управлении, мотивирует людей к постоянному саморазвитию и совершенствованию своих профессиональных навыков.

Методы, результаты и перспективы исследования

Динамическая эпоха технологических изменений и прогрессивной интеллектуализации труда способствует тому, что предприятия стали признавать необходимость постоянного развития и эффективного использования человеческих знаний, то есть адекватного управления этими знаниями и талантами. Эта задача представляет собой своего рода процесс [4] (Zhilenkova, 2020), который можно описать с помощью ряда определенных действий (рис. 1).

Под управлением талантами будем понимать совокупность действий, касающихся выдающихся, одаренных людей, предпринимаемых с целью их развития, удержания и адекватного потребления потенциала таланта в данной организационной среде, а также эффективности функционирования и достижения целей организации.

Реализация идеи управления талантами на конкретном предприятии сочетается с принятием концепции, ориентированной на человеческий потенциал, поэтому она требует такой системы управления людьми, которая подчеркивает субъективность работника, признавая его включенность в потребности и цели организации. Данный аспект еще больше подчеркивает необходимость создания корпоративной культуры, которая отличалась бы высоким уровнем организационного доверия и функциональностью системы коммуникаций, облегчающих развитие знаний и их распространение.

Рисунок 1. Процесс управления уникальными способностями и знаниями

Источник: составлено авторами.

Именно работник является основным генератором знаний и именно от его потенциала зависят интеллектуальные ресурсы организации, а следовательно, ее ценность. Поэтому в последнее время на рынке труда наблюдается постоянный рост значимости творческих, умных людей, людей с высоким уровнем развития профессиональных компетенций, специальными квалификациями, выдающимися способностями, то есть людей талантливых.

Для организации самой большой проблемой является то, как наиболее эффективно использовать ресурсы талантливых сотрудников [2] (Bychkova, Zhilenkova, 2019) для достижения целей. Таким образом, перед предприятием возникают сложные задачи, связанные с отбором, созданием правильной мотивационной системы, подготовкой эффективных условий для развития потенциала работника. Стремясь обеспечить повышение конкурентоспособности в условиях прогресса информационных технологий и развития цифровой экономики, предприятия должны научиться эффективно управлять выдающимися работниками, то есть внедрять механизмы управления талантами.

Система управления талантами включает в себя разработку конкретного плана действий, которые должны быть адекватными относительно условий функционирования данной компании: ее кадровой стратегии, кадровой политике, организационной культуре, а также программе определения потребности в знаниях или навыках (рис. 2).

Рисунок 2. Система управления талантами, адекватная условиям функционирования компании

Источник: составлено авторами.

Практическая реализация системы управления талантами в организации должна характеризоваться высоким уровнем гибкости и индивидуальным подходом к способным сотрудникам и повышению «уровня интеллектуальных навыков» [6] (Litvinyuk, 2020). Поэтому важен тщательный анализ потребностей и условий, которыми располагает компания, и подготовка на этой основе программы действий. Эффективная система управления талантами должна учитывать потребности и отдельного сотрудника, и компании в целом, создает такие условия «...трудовой жизни сотрудников, в которых их полезные способности, знания и навыки будут развиты и с успехом реализованы» [7] (Odegov, 2015).

Выбор предпочтительного пути карьеры талантливого сотрудника определяется на основе индивидуальной программы его развития во взаимоувязке с целями и интересами организации, используя принцип ротации кадров, так как новые обязанности и задачи стимулируют к творческой деятельности и глубокому погружению в работу. Главное здесь – актуальность контента и методик. Соответственно, нужно хорошо понимать, каких навыков и компетенций не хватает каждому сотруднику.

В условиях прогресса развития информационных технологий и цифровой экономики актуальной будет организация функционирования системы управления талантами в формате онлайн. Данный фактор помогает быстро перестроиться с офисной работы на удаленную, адаптироваться к резко меняющимся обстоятельствам ведения бизнеса, осваивать новые навыки сразу же, как только в них возникла необходимость. Для эффективного процесса управления талантами требуется соответствующая инфраструктура. И здесь ключевую роль приобретают автоматизированные решения. Переход России к цифровой экономике требует от HR-функции активного внедрения digital-инструментов [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020). С их помощью компании могут настроить гибкие программы развития навыков дистанционной работы и удаленного управления бизнес-процессами, «унифицировать и сделать более прозрачными многие HR-процессы», а также продолжать развитие сотрудников.

В процессе проектирования, организации и реализации программы управление талантами организация может сталкиваться с рядом проблем, одна из которых связана с выбором модели управления, которая будет адекватна потребностям организации, и с созданием соответствующих условий сотрудничества с талантливыми сотрудниками. Менеджеры должны помнить, что эта группа сотрудников требует особого внимания. Недифференцированные жесткие стандарты кадровой политики, ориентированные на всех, кто работает на данном предприятии, могут быть неэффективными в этом случае, вызывая замедление или даже блокирование развития потенциала, связанного с талантами [10].

Применение системы мотивации, основанной исключительно на финансовых факторах, может быть недостаточно, чтобы удержать выдающихся сотрудников в компании и активизировать их особые возможности в пользу фирмы. Гораздо большее значение в этом случае имеют нематериальные мотиваторы, такие как признание важности работника в контексте целей организации и доверие со стороны начальства.

Работник, основанный в основном на своих знаниях и навыках, должен иметь оптимальный уровень самостоятельности и свободы в действиях, чтобы иметь возможность правильно использовать свои ресурсы. Только в таких условиях он быстро раскроет свой скрытый потенциал, проявит способность мыслить творчески и тем самым генерировать необычные идеи. В случае если свобода работника ограничена, например, путем практики определенных решений, повышающих производительность труда, можно ожидать постепенного блокирования его творческой инициативы и заметного ослабления приверженности выполняемой работе.

В контексте практических препятствий, стоящих на пути сотрудничества с особо одаренными личностями, нельзя забывать о действии так называемого человеческого фактора. Факт принятия в компанию человека, который обладает выдающимися способностями и выделяется среди других занятых, создает определенную угрозу качеству трудовых отношений. По отношению к новому сотруднику могут возникнуть зависть, неприязнь и даже враждебность в связи с его исключительным положением, привилегиями или авторитетом. Скорее всего, это приведет к дальнейшим препятствиям в кооперации, коммуникационным барьерам и даже серьезным конфликтам, так как не каждый руководитель полностью поддерживает идею управления талантами, не каждый убежден в преимуществах, которые она приносит [10].

В целях более эффективного использования потенциала талантливых сотрудников необходимо осуществлять оценку мнения способных работников в отношении к трудовому коллективу. Тот факт, что они располагают ключевыми для целей организации ресурсами, может породить чрезвычайно высокое чувство уникальности, уверенность в своей незаменимой роли. В результате чего они могут значительно раздвигать границы своих компетенций, навязывать собственные нетрадиционные правила [10], зачастую пренебрегая интересами других.

Вышеперечисленные сдерживающие факторы подтверждают тот факт, что процесс управления талантами чрезвычайно сложный процесс. В то же время «современные технологии позволяют существенно снизить затраты на обучение новых сотрудников, адаптировать сотрудников в более короткие сроки и в целом повысить их производительность», а реализация самого процесса выявления и управления талантами «с использованием современных информационных технологий существенно влияет на результат» [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020) деятельности компании.

Заключение

Влияние таких ресурсов личности, как специализированные навыки, межличностные компетенции, соответствующий уровень вовлеченности и интеллектуальный потенциал человека наряду с прогрессирующими социально-экономическими изменениями в обществе, приобретает чрезвычайно важное значение и влияние на результативность организации.

Развивающиеся цифровые технологии накладывают отпечаток на процессы развития как интеллектуального капитала, так и управления талантами в организации: повышается производительность труда; высвобождаются профессии, которые менее способны адаптироваться к цифровизации; увеличиваются темпы текучести кадров. Приход информационной эры выявил потребность в экспертных и уникальных знаниях, получивших чрезвычайно высокий статус в новых экономических условиях [10], то есть в условиях цифровой экономики, развития информационных технологий и необходимости развития и автоматизации процесса управления талантами. В данном контексте «менеджмент компаний должен сосредоточиться на профессиональном росте своих сотрудников, пополнении уникального ресурса талантливыми людьми, способными к самостоятельному решению бизнес-задач, к работе в проектных группах, способными генерировать и воплощать в жизнь самые фантастические идеи» [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020), а также на развитии специфического потенциала сотрудников для достижения важных организационных целей.


Источники:

1. Будущее есть работа мышления и действия. Fondgp.ru. [Электронный ресурс]. URL: https://www.fondgp.ru/publications (дата обращения: 06.03.2021).
2. Бычкова Я.В., Жиленкова Е.П. Развитие человеческого капитала организации в условиях применения цифровых форм коммуникации // Актуальные вопросы техники, науки, технологий: сборник научных трудов национальной конференции. Брянск, 2019. – c. 254-257.
3. Давыдова Е.В., Козлов В.Д. Основные тенденции капитализации человеческих ресурсов в АПК сельских территорий // Экономика труда. – 2018. – № 2. – c. 479-492. – doi: 10.18334/et.5.2.39101 .
4. Жиленкова Е.П. Цифровизации в развитии человеческого капитала общества: управление знаниями и обучение в реальном времени и на постоянной основе // Цифровой регион: опыт, компетенции, проекты: сборник статей III Международной научно-практической конференции, посвященной 90-летию Брянского государственного инженерно-технологического университета. Брянск, 2020. – c. 300-304.
5. Завьялова Н.Б., Киреева А.А. Автоматизация управления талантами в повышении эффективности компании // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 5. – c. 1413-1424. – doi: 10.18334/epp.10.5.110193 .
6. Литвинюк А.А. Совершенствование кадрового потенциала в науке и высшем образовании путем привлечения молодых талантливых специалистов: проблемы и решения // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 4. – c. 629-642. – doi: 10.18334/lim.7.4.111263 .
7. Одегов Ю.Г. Управление талантами – реальность современного менеджмента // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2015. – № 1. – c. 92-99.
8. Рябчикова Н.Н. Талант-менеджмент как необходимое направление развития человеческого капитала в агропромышленном кластере // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 3. – c. 459-472. – doi: 10.18334/lim.7.3.110673 .
9. Струк К.Ю., Руднев В.Э., Хныкина Т.С. Формирование подхода к управлению талантами в условиях цифровизации // Неделя науки СПбПУ: материалы научной конференции с международным участием. СПб., 2019. – c. 387-391.
10. Chrapek E. Zarządzanie talentami jako nowe wyzwanie dla organizacji funkcjonujących w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, [w:] Zarządzanie Nr 9. red. Marek Szajt, Częstochowa. - 2013 - 170
11. Buckingham M., Coffman C. Po pierwsze: złam wszelkie zasady. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej. - Warszawa: MT Biznes, 2001. – 104 p.
12. Woińska M., Szmidt Cz. Metody i techniki wyłaniania kadry o wysokim potencjale (wnioski z praktyki). / [w:] Zarządzanie talentami, red. S. Borkowska. - Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, 2005. – 71 p.
13. Davenport T.H Zarządzanie pracownikami wiedzy. - Kraków: Wolters Kluwer Polska, 2007. – 22 p.

Страница обновлена: 21.09.2021 в 21:01:41