Управление талантами как элемент развития интеллектуального капитала организации, функционирующей в условиях цифровой экономики и прогресса информационных технологий

Введение

Стремительное развитие науки и технологий требует от человека такого же стремительного развития и способности адаптироваться к новым условиям. Сегодня, как никогда, необходим новый взгляд на задачи, возможности и процесс образования и развития творческого потенциала человека. В последнее время, когда речь идет об удовлетворении потребностей и достижении целей организации, роль особенно талантливых людей все больше ценится. Их выдающиеся знания и навыки становятся значительными ресурсами, влияющими на конкурентное преимущество предприятий.

Интеллектуальный капитал и, в частности, специализированные компетенции и знания [10], в последнее время стали чрезвычайно ценными и, следовательно, востребованными организациями. Знания, технологии, различные процессы и многие другие составляющие компаний создают люди, наделенные талантом [8] (Ryabchikova, 2020). Цифровая экономика выдвигает особые требования к развитию интеллектуального капитала организации, связанные с необходимостью внедрения системы управления талантами, особенно в области обращения с работниками, являющимися носителями уникальных знаний и выдающихся способностей. Эффективное управление талантами с позиции менеджмента – это не только оригинальная идея для развития организации, но и способ сохранить свои позиции на рынке в эпоху развития цифровой экономики.

Концепция управления талантами не является идеей особенно инновационной [10]. В 1990-е годы этот подход появился в ответ на интенсивное участие информационных технологий в процессах рыночной экономики, вызвав интерес к интеллектуальному потенциалу человека. Вытеснение индустриальной эпохи информационным прогрессом вызвало больший спрос на так называемых «работников знаний», то есть экспертов [10] в той или иной области, обладающих как теоретическими, так и прикладными знаниями. Т. Давенпорт [13] (Davenport, 2007) определяет эту группу занятых как: «сотрудников, представляющих высокий уровень знаний, образования или опыта, а важнейшими целями их работы являются создание, распространение или практическое использование знаний».

От этих людей требуется не только богатая интеллектуальная база, но и умение демонстрировать ее элементы, использовать их в практической деятельности. М. Букингем и К. Коффман [11] (Buckingham, Coffman, 2001) утверждают, что теоретических и практических знаний в виде различных навыков недостаточно, чтобы обосновать наличие особых достижений человека.

В специальной литературе можно встретить множество индивидуальных объяснений, касающихся определения талантливого работника и сущности самого таланта, при этом на сущность различных определений влияют множество факторов [10]: научная область; уровень полезности для организации; «умение адаптироваться к различным ситуациям» [3] (Davydova, Kozlov, 2018); характерные свойства или действия работника, а также перспектива развития специфических особенностей таланта и как сам человек может ими воспользоваться.

По словам С. Борковской [12] (Woińska, Szmidt, 2005), талантливые люди – это люди чрезвычайно творческие и предприимчивые, люди, которые отличаются особым потенциалом развития и влияют на рост стоимости компании. C. Челпа [10], в свою очередь, выделяет помимо специфических способностей человека и общие, которые определяются высоким интеллектуальным потенциалом.

Можно предположить, что интеллектуальные возможности, узко понимаемые некоторыми как интеллект, являются важной составляющей структуры таланта. Однако интеллектуальный потенциал – это только составляющий элемент таланта, также необходимо обращать внимание на стремление к определенной деятельности, которое усиливается индивидуальной мотивацией. Такой особенно сильный интерес, вдохновение, энтузиазм являются важными компонентами, создающими талант.

Интенсивный прогресс информационных технологий, создание передовых технологических решений, расцвет индустрии услуг, а также развитие коммуникаций привели к тому, что человек столкнулся не только с новыми возможностями, но также с новыми требованиями и рисками в области знаний: во многих областях применение возможностей информационных технологий уже превосходит возможности человека по многим направлениям, «…заменяя работу, проделанную людьми, с помощью алгоритмов, компьютеров и роботов» [9] (Struk, Rudnev, Khnykina, 2019).

Цель исследования. Учитывая вышесказанное, в данном контексте на первый план выходят вопросы переоценки способностей человека и его активного участия в динамично меняющихся условиях социально-экономического развития общества, что трансформируется в больший интерес к человеческим ресурсам и особенно таким аспектам, как: специализированные цифровые знания; освоенные навыки, так называемые «мягкие» компетенции, которые становятся важным элементом, определяющим ход экономического развития.

Формулировка проблемы. В условиях прогресса развития информационных технологий и функционирования цифровой экономики для улучшения контактов с клиентами и обеспечения высочайшего качества предоставляемых услуг организации инвестируют в обучение сотрудников не только в области новых навыков, квалификации и специальных знаний, связанных с информационными технологиями и технологическими достижениями, но также в рамках развития навыков, обусловливающих эффективное межличностное общение, гармоничную кооперацию, соответствующий уровень мотивации к действию и ряд других возможностей, касающихся непрерывного развития.

Еще в 1989 году Г.П. Щедровицкий [1] сказал, что происходит отказ от моделей человека как «индивида-личности» в пользу другой модели – «мыслящего индивида, способного свободно жить в условиях сверхмощных и сверхразветвленных учрежденческих структур». В связи с этим необходимы «новые системы индивидуально-личностной подготовки и образования, формирующие человека, способного мыслить и действовать в новых, непрерывно меняющихся ситуациях». Это подразумевает выход за рамки традиционных подходов в управлении, мотивирует людей к постоянному саморазвитию и совершенствованию своих профессиональных навыков.

Методы, результаты и перспективы исследования

Динамическая эпоха технологических изменений и прогрессивной интеллектуализации труда способствует тому, что предприятия стали признавать необходимость постоянного развития и эффективного использования человеческих знаний, то есть адекватного управления этими знаниями и талантами. Эта задача представляет собой своего рода процесс [4] (Zhilenkova, 2020), который можно описать с помощью ряда определенных действий (рис. 1).

Под управлением талантами будем понимать совокупность действий, касающихся выдающихся, одаренных людей, предпринимаемых с целью их развития, удержания и адекватного потребления потенциала таланта в данной организационной среде, а также эффективности функционирования и достижения целей организации.

Реализация идеи управления талантами на конкретном предприятии сочетается с принятием концепции, ориентированной на человеческий потенциал, поэтому она требует такой системы управления людьми, которая подчеркивает субъективность работника, признавая его включенность в потребности и цели организации. Данный аспект еще больше подчеркивает необходимость создания корпоративной культуры, которая отличалась бы высоким уровнем организационного доверия и функциональностью системы коммуникаций, облегчающих развитие знаний и их распространение.

Рисунок 1. Процесс управления уникальными способностями и знаниями

Источник: составлено авторами.

Именно работник является основным генератором знаний и именно от его потенциала зависят интеллектуальные ресурсы организации, а следовательно, ее ценность. Поэтому в последнее время на рынке труда наблюдается постоянный рост значимости творческих, умных людей, людей с высоким уровнем развития профессиональных компетенций, специальными квалификациями, выдающимися способностями, то есть людей талантливых.

Для организации самой большой проблемой является то, как наиболее эффективно использовать ресурсы талантливых сотрудников [2] (Bychkova, Zhilenkova, 2019) для достижения целей. Таким образом, перед предприятием возникают сложные задачи, связанные с отбором, созданием правильной мотивационной системы, подготовкой эффективных условий для развития потенциала работника. Стремясь обеспечить повышение конкурентоспособности в условиях прогресса информационных технологий и развития цифровой экономики, предприятия должны научиться эффективно управлять выдающимися работниками, то есть внедрять механизмы управления талантами.

Система управления талантами включает в себя разработку конкретного плана действий, которые должны быть адекватными относительно условий функционирования данной компании: ее кадровой стратегии, кадровой политике, организационной культуре, а также программе определения потребности в знаниях или навыках (рис. 2).

Рисунок 2. Система управления талантами, адекватная условиям функционирования компании

Источник: составлено авторами.

Практическая реализация системы управления талантами в организации должна характеризоваться высоким уровнем гибкости и индивидуальным подходом к способным сотрудникам и повышению «уровня интеллектуальных навыков» [6] (Litvinyuk, 2020). Поэтому важен тщательный анализ потребностей и условий, которыми располагает компания, и подготовка на этой основе программы действий. Эффективная система управления талантами должна учитывать потребности и отдельного сотрудника, и компании в целом, создает такие условия «...трудовой жизни сотрудников, в которых их полезные способности, знания и навыки будут развиты и с успехом реализованы» [7] (Odegov, 2015).

Выбор предпочтительного пути карьеры талантливого сотрудника определяется на основе индивидуальной программы его развития во взаимоувязке с целями и интересами организации, используя принцип ротации кадров, так как новые обязанности и задачи стимулируют к творческой деятельности и глубокому погружению в работу. Главное здесь – актуальность контента и методик. Соответственно, нужно хорошо понимать, каких навыков и компетенций не хватает каждому сотруднику.

В условиях прогресса развития информационных технологий и цифровой экономики актуальной будет организация функционирования системы управления талантами в формате онлайн. Данный фактор помогает быстро перестроиться с офисной работы на удаленную, адаптироваться к резко меняющимся обстоятельствам ведения бизнеса, осваивать новые навыки сразу же, как только в них возникла необходимость. Для эффективного процесса управления талантами требуется соответствующая инфраструктура. И здесь ключевую роль приобретают автоматизированные решения. Переход России к цифровой экономике требует от HR-функции активного внедрения digital-инструментов [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020). С их помощью компании могут настроить гибкие программы развития навыков дистанционной работы и удаленного управления бизнес-процессами, «унифицировать и сделать более прозрачными многие HR-процессы», а также продолжать развитие сотрудников.

В процессе проектирования, организации и реализации программы управление талантами организация может сталкиваться с рядом проблем, одна из которых связана с выбором модели управления, которая будет адекватна потребностям организации, и с созданием соответствующих условий сотрудничества с талантливыми сотрудниками. Менеджеры должны помнить, что эта группа сотрудников требует особого внимания. Недифференцированные жесткие стандарты кадровой политики, ориентированные на всех, кто работает на данном предприятии, могут быть неэффективными в этом случае, вызывая замедление или даже блокирование развития потенциала, связанного с талантами [10].

Применение системы мотивации, основанной исключительно на финансовых факторах, может быть недостаточно, чтобы удержать выдающихся сотрудников в компании и активизировать их особые возможности в пользу фирмы. Гораздо большее значение в этом случае имеют нематериальные мотиваторы, такие как признание важности работника в контексте целей организации и доверие со стороны начальства.

Работник, основанный в основном на своих знаниях и навыках, должен иметь оптимальный уровень самостоятельности и свободы в действиях, чтобы иметь возможность правильно использовать свои ресурсы. Только в таких условиях он быстро раскроет свой скрытый потенциал, проявит способность мыслить творчески и тем самым генерировать необычные идеи. В случае если свобода работника ограничена, например, путем практики определенных решений, повышающих производительность труда, можно ожидать постепенного блокирования его творческой инициативы и заметного ослабления приверженности выполняемой работе.

В контексте практических препятствий, стоящих на пути сотрудничества с особо одаренными личностями, нельзя забывать о действии так называемого человеческого фактора. Факт принятия в компанию человека, который обладает выдающимися способностями и выделяется среди других занятых, создает определенную угрозу качеству трудовых отношений. По отношению к новому сотруднику могут возникнуть зависть, неприязнь и даже враждебность в связи с его исключительным положением, привилегиями или авторитетом. Скорее всего, это приведет к дальнейшим препятствиям в кооперации, коммуникационным барьерам и даже серьезным конфликтам, так как не каждый руководитель полностью поддерживает идею управления талантами, не каждый убежден в преимуществах, которые она приносит [10].

В целях более эффективного использования потенциала талантливых сотрудников необходимо осуществлять оценку мнения способных работников в отношении к трудовому коллективу. Тот факт, что они располагают ключевыми для целей организации ресурсами, может породить чрезвычайно высокое чувство уникальности, уверенность в своей незаменимой роли. В результате чего они могут значительно раздвигать границы своих компетенций, навязывать собственные нетрадиционные правила [10], зачастую пренебрегая интересами других.

Вышеперечисленные сдерживающие факторы подтверждают тот факт, что процесс управления талантами чрезвычайно сложный процесс. В то же время «современные технологии позволяют существенно снизить затраты на обучение новых сотрудников, адаптировать сотрудников в более короткие сроки и в целом повысить их производительность», а реализация самого процесса выявления и управления талантами «с использованием современных информационных технологий существенно влияет на результат» [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020) деятельности компании.

Заключение

Влияние таких ресурсов личности, как специализированные навыки, межличностные компетенции, соответствующий уровень вовлеченности и интеллектуальный потенциал человека наряду с прогрессирующими социально-экономическими изменениями в обществе, приобретает чрезвычайно важное значение и влияние на результативность организации.

Развивающиеся цифровые технологии накладывают отпечаток на процессы развития как интеллектуального капитала, так и управления талантами в организации: повышается производительность труда; высвобождаются профессии, которые менее способны адаптироваться к цифровизации; увеличиваются темпы текучести кадров. Приход информационной эры выявил потребность в экспертных и уникальных знаниях, получивших чрезвычайно высокий статус в новых экономических условиях [10], то есть в условиях цифровой экономики, развития информационных технологий и необходимости развития и автоматизации процесса управления талантами. В данном контексте «менеджмент компаний должен сосредоточиться на профессиональном росте своих сотрудников, пополнении уникального ресурса талантливыми людьми, способными к самостоятельному решению бизнес-задач, к работе в проектных группах, способными генерировать и воплощать в жизнь самые фантастические идеи» [5] (Zavyalova, Kireeva, 2020), а также на развитии специфического потенциала сотрудников для достижения важных организационных целей.