Система оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов»

Курина Т.Н.1
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 10, Номер 1 (Январь 2020)

Цитировать:
Курина Т.Н. Система оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов» // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 1. – С. 53-62. – doi: 10.18334/epp.10.1.41463.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42446096

Аннотация:
В статье рассмотрены методы оценки талантливых сотрудников в организациях рекламного бизнеса в условиях использования «театра талантов».Статья представляет интерес для компаний крупного бизнеса, испытывающих потребности в удержании талантливого персонала. Особый интерес представляет разработанная автором методика оценки сотрудников, участников «театра талантов», служащая основанием для определения ключевых показателей эффективности сотрудников при сбалансированной системе управления персоналом.

Ключевые слова: «театр талантов», управление талантами, привлечение, вовлечение, адаптация, оценка, эффективность, прибыль, рентабельность

JEL-классификация: M12, M54, M59



Введение

В условиях развития управленческих технологий в последние годы все более активно начинают использоваться новые методы управления персоналом, построенные на изучении их творческих способностей.

Проблеме управления талантами внимание уделяется в большей степени зарубежными учеными, среди которых Д. Чепмэн [1], К. Уггерслев [2] (Kabalina, Mondrus, 2018), К. Джонс [3] и пр., работы Ф. Ливенса и др. [4] (Latukha, 2014). Данные авторы изучали конкретные факторы как организационного, так и индивидуального уровня, оказывающие влияние на окончательное решение кандидата о выборе той или иной компании в качестве работодателя. Исследователи Т.Т. Гараван и Р.Р. Кэрбери [5] (Latukha, Tsukanova, 2013) выделили четыре вида программ, которые организации используют для развития талантливых сотрудников: формальные программы развития, развитие вследствие опыта построения взаимоотношений, развитие вследствие опыта выполнения работы и неформальные программы развития. Выделяются труды и таких ученых, как М. Лазарова, П. Калигьюра [6] (Suchkova, 2016), А. Яна, Дж. Зу и Д. Холла [7] (Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin, Jones, 2005), посвященные удержанию талантов в контексте международного ведения бизнеса, в т.ч. сокращению текучести кадров вследствие репатриации.

Среди российских исследователей стоит отметить труды М.О. Латуха [8] (Veugelers, 1997) и Т. Цуканова [9] (Joyce, Slocum, 2012), В.И. Кабалина и О.В. Мондус [10] (Lievens, Decaesteker, Coetsier, Geirnaert, 2001) и пр. Однако в настоящее время нераскрытыми остаются вопросы связи системы управления талантами со стратегией компании и между практиками управления талантами, как и взаимодействия системы управления персоналом с факторами определения талантов, отраслевыми особенностями системы управления. Важным и довольно слабо проработанным остается вопрос специфики управления талантами в различных отраслях экономики, хотя различия в использовании ряда практик управления талантами свидетельствуют о том, что имеется необходимость более глубокого исследования системности подхода. В целом данная тема не является до конца проработанной и требует новых исследований, учитывающих особенности различных отраслей экономики, а также взаимосвязи различных практик, позволяющих увидеть системообразующие элементы изучаемой концепции.

Одной из новых методик управления талантами является методика «Театр талантов», в ходе которой проводятся театральные постановки спектаклей сотрудниками предприятия. Просматривая такие постановки, НР-специалисты и психологи устанавливают степень одаренности каждого из участников, а также наличие талантов у каждого из них при выполнении той или иной функции. При этом разрабатывается «ролевая матрица талантов», исходя из которой становится понятен потенциал того или иного сотрудника, что впоследствии может служить основанием для разработки КПЭ сотрудника при выполнении им разных функций.

В России концепция управления талантами начала развиваться относительно недавно.

В статье предложена авторская методика оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов».

Цель статьи: доказать эффективность предлагаемой методики оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов».

Научная новизна исследования заключается в разработке авторской методики оценки талантливых сотрудников в рамках инструмента «театра талантов».

Авторская гипотеза: предлагаемая система оценки талантливых сотрудников в рамках технологии «театра талантов» позволит сформировать более качественный состав коллектива, снизить текучесть кадров, повысить производительность труда работников.

Методика оценки сотрудников, участников «Театра талантов», служащая основанием для определения КПЭ сотрудников при сбалансированной системе управления персоналом. Эта методика включает два направления и основана на целочисленной балльной системе (каждый выделенный при оценке параметр может получить 1, 3 или 5 баллов в зависимости от его интерпретации). Предлагаемая методика представлена в таблице 1.

Таблица 1

Методика оценки участников «театра талантов», рекомендуемая к использованию в рекламных компаниях

Квалификационная оценка
Психоэмоциональная оценка
1
2
3
4
Параметр оценки
Балл
Параметр оценки
Балл
Хорошая постановка речи, высокий уровень коммуникабельности, ярко выраженный творческий вкус
Высокая:
5 баллов
Наличие физиологической скованности
Высокая:
5 баллов
Средняя:
3 балла
Средняя:
3 балла
Низкая:
1 балл
Низкая:
1 балл
Свободное общение с коллегами, участие в быстром решении ситуации при возникновении внезапных пауз
Высокая:
5 баллов
Нервозность в поведении при возникаемых сложных ситуациях
Высокая:
5 баллов
Средняя:
3 балла
Средняя:
3 балла
Низкая:
1 балл
Низкая:
1 балл
Способность к лидерству
Высокая:
5 баллов
Стрессоустойчивость, возможности импровизации
Высокая:
5 баллов
Средняя:
3 балла
Средняя:
3 балла

Низкая:
1 балл

Низкая:
1 балл
Профессиональная коммуникативность сотрудника
Высокая:
5 баллов
Личностная коммуникативность сотрудника
Высокая:
5 баллов
Средняя:
3 балла
Средняя:
3 балла
Низкая:
1 балл
Низкая:
1 балл
Критерии оценивания текущих результатов оценки сотрудников
Неудовлетворительные результаты поведения сотрудника
От 4 до 7 баллов
Удовлетворительные результаты поведения сотрудника в процессе постановки
От 8 до 16 баллов
Оптимальные результаты поведения сотрудника в процессе постановки
От 17 до 20 баллов
Соотношение квалификационной оценки (КО) и психоэмоциональной оценки (ПЭО) поведения сотрудника в процессе постановки
Сотрудник остается в «пуле талантов» или может быть включен в него
КО = ПЭО
(при условии [КО = ПЭО] ≥ 8 баллов)
Требуется дополнительная социально-психологическая поддержка сотрудника, после чего он остается в «пуле талантов» или может быть включен в него
КО > ПЭО
(при условии [КО > ПЭО] ≥ 8 баллов)
Требуется дополнительная профессиональная поддержка сотрудника
КО < ПЭО
(при условии [КО < ПЭО] ≥ 8 баллов)

Источник: составлено автором.

Предложенная методика конечной оценки сотрудников, участвующих в «театре талантов», была апробирована автором на примере крупных организаций рекламного бизнеса. Одной из таких компаний стала группа «Группа АДВ». Для проведения «театра талантов» организацией были выбраны сотрудники, включенные в «пул талантов» предприятия, среди которых оказались работники в возрасте 25–35 лет, представляющие особую ценность для компании в плане своих творческих способностей, знаний и умений. В таблице 2 представлены предложенные варианты оценки, которые в ходе апробации были присвоены каждому оцениваемому сотруднику.

Таблица 2

Оценка участников «театра талантов»

ФИО сотрудника
Параметр оценки
Веб-аналитик Иванов А.В.
Интернет-маркетолог Маков В.С.
Менеджер по привлечению новых пользователей Гудзоватый О.В.
Трафик-менеджер Луппов М.С.
Дизайнер Шихова С.А.
1
2
3
4
5
6
Хорошая постановка речи, высокий уровень коммуникабельности, ярко выраженный творческий вкус
5
3
5
2
4
Свободное общение с коллегами, участие в быстром решении ситуации при возникновении внезапных пауз
5
3
5
2
4
Способность к лидерству
4
3
5
2
4
Профессиональная коммуникативность сотрудника
4
3
5
2
4
Наличие физиологической скованности
4
3
5
2
4
Нервозность в поведении при возникаемых сложных ситуациях
4
3
5
2
4
Стрессоустойчивость, возможности импровизации
4
3
5
2
4
Личностная коммуникативность сотрудника
5
3
5
2
4
Итого
35
24
40
16
32
Источник: составлено автором.

В заключение формируется оценочное резюме на каждого сотрудника, участвующего в «театре талантов» посредством проведения оценки превалирования тех или иных его качеств в осуществлении трудовой деятельности и сопоставления данной оценки с оптимумом, принятым в организации. В том случае, если уровень соответствия сотрудника принятому оптимуму высокий либо средний, формулируется резюме с рекомендацией о включении (или исключении) сотрудника из «пула талантов».

Форма заключения о результатах проведенной оценки отдельно взятого сотрудника, рекомендуемая к использованию в исследуемых организациях, представлена в таблице 3.

Таблица 3

Форма заключения о результатах проведенной оценки участников «театра талантов»

Критерии оценки
Результат сотрудника
Оптимум
Уровень соответствия
«коммуникабельность»
Больше, меньше или равно оптимуму
~ 20 %
Высокий, средний либо низкий
«творчество»
~ 20 %
«лидерство»
~ 20 %
«стрессоустойчивость»
~12,5 %
«коллектив»
~12,5 %
Общий уровень способности и возможность оставления сотрудника (включения) в «пул талантов»
Соотношение способности и готовности сотрудника: высокий, средний, низкий
Наличие завышенной самооценки, завышенных ожиданий
Завышение самооценки, завышение ожиданий: имеется, отсутствует, в приемлемой мере
Выводы по результатам представления
Сотрудника исключить из «пула талантов», предложить другую должность
Сотрудника принять на постоянной основе в «пул талантов», при необходимости рекомендовать возможность повышения по должности
Источник: составлено автором.

Итак, текущая оценка результатов «театра талантов» включает четыре основных квалификационных параметра и четыре психоэмоциональных параметра. Итоговый балл либо итоговый текущий результат сотрудника определяется посредством суммирования баллов по каждому параметру, при этом могут быть получены следующие выводы:

− неудовлетворительные результаты сотрудника, в том случае если по каждому параметру оценки он набирает не более 7 баллов (по итогам первого уровня оценивания);

− удовлетворительные результаты деятельности персонала, в том случае если по каждому параметру оценки он набирает не менее 8 баллов и не более 16 баллов (по итогам второго уровня оценки);

− оптимальные результаты деятельности персонала, в том случае если по обеим группам оценки сотрудник набирает от 17 до 20 баллов.

Неудовлетворительные результаты процесса оценивания сотрудников означают необходимость принятия дополнительных мер: от перевода его на другую должность до выявления полезности его работы в рекламных компаниях.

Кроме этого, результаты оценивания позволяют оценить сбалансированность процесса трудовой деятельности персонала в организации следующим образом:

− если квалификационная оценка составит не менее 8 баллов либо будет равна при этом психоэмоциональной оценке – процесс трудовой деятельности в организации сбалансирован;

− если квалификационная оценка составит не менее 8 баллов, при этом будет ниже психоэмоциональной оценки, которая также должна составлять не менее 8 баллов, то процесс трудовой деятельности в организации не сбалансирован, требуется дополнительная программа по развитию мотивации, адаптации и обучению сотрудников;

− если квалификационная оценка составит не менее 8 баллов и будет выше психоэмоциональной оценки, то процесс трудовой деятельности в организации не сбалансирован, требуется дополнительная социально-психологическая программа по развитию данного процесса.

В отношении оцениваемых ранее сотрудников результаты итоговой оценки возможно представить в таблице 4.

Таблица 4

Оценка участников «театра талантов»

ФИО сотрудника
Параметр оценки
Веб-аналитик Иванов А.В.
Интернет-маркетолог Маков В.С.
Менеджер по привлечению новых пользователей Гудзоватый О.В.
Трафик-менеджер Луппов М.С.
Дизайнер Шихова С.А.
1
2
3
4
5
6
Результаты оценки по итогам первого уровня оценивания (по матрице оценок)
8
5
8
4
6
Результаты второго уровня оценивания
35
24
40
16
32
Общий уровень способности и возможность оставления сотрудника (включения) в «пул талантов»
Возможно оставить
Возможно оставить
Возможно оставить
Исключить
Возможно оставить
Выводы по результатам представления
Оставить сотрудника в составе «пула талантливых сотрудников», но перевести на должность интернет-маркетолога
Оставить сотрудника в пуле, но перевести на должность веб-аналитика
Оставить сотрудника в пуле, перевести на более высокую должность
Оставить на должности
Оставить сотрудника в пуле
Источник: составлено автором.

Таким образом, предложенная система оценивания сотрудников посредством проведения «театра талантов» позволит довольно точно перераспределить должности более эффективно, что будет способствовать более эффективному распределению компетенций среди них. Для этого сформирована матрица оценивания компетенций сотрудников, а также сформированы требования к внутренней документации, регламентирующий этот процесс.

Заключение

Предлагаемая оценка сотрудников, участвующих в «театре талантов», включает четыре основных квалификационных параметра и четыре психоэмоциональных параметра. Итоговый балл либо итоговый текущий результат сотрудника определяется посредством суммирования баллов по каждому параметру, при этом могут быть получены следующие выводы.

Предложенная методика позволит в полном объеме соответствовать требованиям организаций, поскольку в «пул талантов» будут включены именно талантливые сотрудники, представляющие значительную ценность для компаний и имеющие при этом особую систему мотиваций.

Данная методика позволит провести эффективную ротацию кадров, а также определить компетенции ценных сотрудников. В дальнейшем это приведет компании к снижению текучести кадров, росту производительности труда и увеличению прибыли, что в целом доказывает целесообразность предлагаемой методики и возможность ее внедрения в деятельность крупных компаний.

Таким образом, поставленная во введении цель статьи – доказать эффективность предлагаемой методики оценки талантливых сотрудников – в рамках технологии «театра талантов» была достигнута.


Источники:

1. Долгачева М. Talentship – стратегический подход к HR. URL: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=9820 (Дата обращения: 26.11.2019).
2. Кабалина В.И., Мондрус О.В. Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях // Российский журнал менеджмента. 2018. №1. URL: https:// upravleniya-talantami-v-rossiyskih-it-kompaniyah (дата обращения: 05.12.2019).Официальный сайт КомпанииDemis Group («Дэмис Групп»)//https://www.demis.ru
3. Латуха М. Талантливые сотрудники в российский и зарубежных компаниях // Экономический портал. URL: (Дата обращения: 26.11.2019).
4. Латуха М.О, Управление талантливыми сотрудниками: теоретические подходы и опыт российских компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2014. №4. URL:(дата обращения: 05.12.2019).
5. Латуха, М.О., Цуканова, Т.В.Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях. Вопросы экономики,- 2013 год, с. 147–156.
6. Сучкова Е.Е. Формирование стратегии управления персоналом в условиях инновационного развития экономики // В сб.: Инновационное развитие российской экономики: IX Междунар. науч.-практ. конф. М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. С. 295-298.
7. Chapman D. Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes / D. Chapman, K. Uggerslev, S. Carroll, K. Piasentin, D. Jones // Journal of Applied Psychology. – 2005. – № 90. – P. 928–944.
8. Veugelers, R. Internal R&D expenditures and external technology sourcing/R. Veugelers//Research Policy. – 1997. – №26. – P. 303-315.
9. Joyce, W. F. Top management talent, strategic capabilities, and firm performance/W. F. Joyce, J. W. Slocum//Organizational Dynamics. – 2012. – №41 (3). – P. 183-193.
10. Lievens F. Organizational attractiveness for prospective applicants: A personorganization fit perspective / F. Lievens, C. Decaesteker, P. Coetsier, J. Geirnaert // Applied psychology: An International Review. – 2001. – №50. – P. 81-108.
11. Garavan T. N. Mapping talent development: definition, scope and architecture / T. N. Garavan, R. Carbery, A. Rock // European Journal of Training and Development. – 2012. – №36 (1). – P. 5--24.
12. Lazarova M. Retaining repatriates: The role of organization support practices / M. Lazarova, P. Caligiuri // Journal of World Business. – 2001. – №36. – P. 389-401.
13. Yan A. International assignments for career building: A model of agency relationships and psychological contracts / A. Yan, G. Zhu, D. Hall//The Academy of Management Review. – 2002. – №27. – P. 373-391.
14. Официальный сайт ГруппыАДВ // https://advgroup.ru/

Страница обновлена: 17.10.2020 в 19:46:48