Автоматизация управления талантами в повышении эффективности компании

Введение

Люди в сложных экономических условиях – основной капитал, способный обеспечить развитие и лидерство компаний, создавая и применяя уникальные конкурентоспособные технологии, инструменты, продукцию. Несмотря на огромный потенциал и большое число талантливых людей, Россия в 2018 году в глобальном рейтинге конкурентоспособности талантов (GTCI) занимала лишь 107-е место по созданию возможностей для перспективных сотрудников [1]. В этой связи менеджмент компаний должен сосредоточиться на профессиональном росте своих сотрудников, пополнении уникального ресурса талантливыми людьми, способными к самостоятельному решению бизнес-задач, к работе в проектных группах и, что очень важно, способными генерировать и воплощать в жизнь самые фантастические идеи [2, 7, 8, 9] (Dymarskaya, 2014; Klimova, 2016; Mayklz, Khendfrild-Dzhons, Ekselrod, 2006; Odegov, 2015). В числе методов, направленных на развитие человеческого капитала, эксперты называют развитие и управление талантами внутри компании [2]. Решение проблем, связанных с развитием персонала компаний (выявление наиболее талантливых сотрудников, подбор кадров, привлечение студентов из вузов на практику в компании, оценка, мотивация, обучение и развитие, а также удержание талантливых сотрудников) является актуальной задачей. Реальные экономические условия показывают необходимость не только развития системы управления талантами внутри компании, но и автоматизации этого процесса.

Методы управления талантами

Термин «управление талантами» впервые появился в статье генерального директора ИТ-компании Softscape Дэвида Уоткинса, опубликованной в 1998 году. Управление талантами означает деятельность в области управления персоналом, направленную на формирование вовлеченности сотрудников в инновационный процесс, а также формирование и развитие творческого потенциала работников [3].

Согласно исследованиям в области управления персоналом, на данный момент существует несколько подходов, описывающих работу с талантливыми сотрудниками. Чаще всего исследователями упоминается дихотомия «эксклюзивность – инклюзивность», гласящая, что работа может быть осуществлена либо только с талантливыми (HiPo), либо со всеми сотрудниками.

Эксклюзивный подход является наиболее технологически проработанным: на первом этапе, используя тестирование и другие способы отбора, определяется ряд наиболее перспективных работников (HiPo), затем они отделяются от всех остальных в обособленную группу кадрового резерва, после чего начинается процесс развития их талантов. Важную роль при эксклюзивном подходе руководители отдают привлечению непосредственно талантливого персонала «со стороны» (был даже сформирован такой термин, как «война за таланты»), или же выявлению и карьерному продвижению наиболее талантливых сотрудников среди уже имеющегося в организации персонала.

Подобный подход к управлению талантами может быть охарактеризован как сегментирующий, основанный на индивидуальном успехе и конкуренции. Учеными С.Г. Симагиной и Л.Ф. Никулиным были сформулированы шесть принципов подобного подхода к управлению талантами, среди которых [12] (Simagina, Nikulin, 2013):

‒ стратегическая согласованность в понимании структуры и содержания таланта в контексте бизнес-процессов, технологий, ресурсообеспечения;

‒ преемственность и закономерность методов в управлении талантами;

‒ интеграция принципов и основополагающих ценностей функционирования организации;

‒ участие менеджмента в процессе поиска, развития и управления талантами;

‒ поддержание баланса локального и глобального аспектов в управлении талантами;

‒ развитие бренда работодателя в целях привлечения новых и развития уже выявленных в компании талантов.

К положительным аспектам эксклюзивного подхода необходимо отнести как его достаточно высокую проработанность и обеспеченность с точки зрения методологии, так и включение в процесс некой соревновательной мотивации работников. Недостатками данного подхода считаются ухудшение взаимоотношений между сотрудниками, и даже вероятность раскола в коллективе, снижение самооценки, эффективности и лояльности сотрудников, не отобранных в группу талантов.

В то время, когда вышеперечисленные недостатки эксклюзивного подхода к управлению талантами были обозначены и изучены, появились альтернативные идеи по организации процессов управления талантами, объединенные в итоге под общим названием – «инклюзивный подход», являющийся в большей мере не противоположностью, а дополнением к эксклюзивному подходу.

В основе инклюзивного подхода лежит идея уникальности каждой отдельной личности, согласно которой все люди имеют какой-либо талант и сильные стороны, требующие выявления, развития и применения в организации. В соответствии с этой концепцией ключевым фактором в управлении талантами являются способности и потенциал сотрудников, которые не могут быть равны из‑за генетически обусловленных свойств нервной системы, типа личности, темперамента и особенностей воспитания, связанных с развитием личности в социуме, и т.д. Эти характеристики определяют не только индивидуальность, но и продуктивность деятельности, а также получают свое воплощение в неравных социальных и профессиональных позициях [2] (Dymarskaya, 2014).

Среди принципов инклюзивного подхода:

‒ инвестирование в человеческий капитал организации, повышение квалификации и профессиональной подготовки на основе индивидуального подхода к обучению каждого отдельного сотрудника;

‒ система обучения внутри компании, которая нацелена на адаптацию и обучение персонала;

‒ система мотивации сотрудников, включающая в себя материальное и нематериальное поощрение, повышение профессиональной мотивации работников и удержание наиболее квалифицированных кадров посредством их заинтересованности в качестве труда [11] (Rudenko, Sidorova, 2016).

Внедрение в компаниях инклюзивного подхода к управлению талантами возможно при соблюдении нескольких условий. Как правило, необходимо, чтобы все работники имели равные возможности для выявления и улучшения своих способностей и сильных сторон. Также после того как талант уже был выявлен, каждому работнику должна предоставляться возможность занять в организации позицию, соответствующую его особенностям.

В отличие от более традиционного подхода к переводам по неудачным результатам аттестации на более низкую должность, при инклюзивном подходе позиция обязана соответствовать сильным сторонам сотрудника и восприниматься им вовсе не как наказание, а как заслуженное поощрение и еще одна возможность реализовать свои способности и таланты. Помимо этого важно, чтобы все сотрудники могли свободно выбирать свою профессиональную и должностную карьеру или новые роли, для чего нередко используется практика ротаций.

Инклюзивный подход к управлению талантами имеет ряд преимуществ и недостатков. К числу преимуществ относятся существенное повышение трудовой мотивации сотрудников как ответ на признание их талантов и проявление индивидуального внимания со стороны менеджмента, повышение квалификации и возможность освоить новые умения посредством постоянного обучения, а также ротации кадров. Среди негативных сторон инклюзивного подхода: работа с каждым сотрудником по определению его талантов, планированию и организации карьеры, обучению новым навыкам, повышению квалификации, а также переподготовке требует внушительных инвестиций, денежных затрат и времени. Помимо этого, частое перемещение персонала требует некоторой свободы и гибкой организационной структуры. Таким образом, если руководство компании склоняется к построению жесткой иерархии, четкому разделению трудовых позиций и функций, то инклюзивный подход к управлению талантами может принести не пользу, а вред.

Проблема выбора методов управления талантами решается для каждой организации в индивидуальном порядке, исходя из множества факторов влияния внутренней и внешней среды. Кроме того, руководство компании может вовсе не считать процесс управления талантами необходимым. Однако если такая необходимость возникла и была осознана менеджментом, следует учитывать все возможности, а также проанализировать все достоинства и недостатки каждого из представленных выше подходов к процессу управления талантами.

Процессы автоматизации в сфере управления персоналом

На данном этапе развития управления талантами в России бизнес придерживается подхода, позволяющего развивать все человеческие ресурсы компании, а не только потенциально талантливых сотрудников. Связано это с тем, что в условиях современных экономических отношений в России активно трансформируется парадигма организации рабочего процесса, начиная с найма и адаптации сотрудника и заканчивая мотивацией, траекторией развития и карьерного роста.

Вертикальная иерархия неизбежно нивелируется, горизонтальные связи становятся более сложными, а сферы ответственности расширяются. Работникам все чаще приходится отвечать не только за самого себя, но и за всю команду, за общий результат. Ряд компаний из разных секторов бизнеса уже столкнулись с необходимостью цифровизации функций HR и необходимостью управления персоналом в строгой привязке к стратегическим целям компании с учетом возможностей каждого отдельного сотрудника [1, 3, 4, 6, 10, 11] (Vasileva, Mirzoyan, 2017; Zavyalov, Zavyalova, 2019; Zavyalova, Kiseleva, Zavyalov, 2019; Idrisov, Knyaginin, Kudrin, Rozhkova, 2018; Rudenko, Sidorova, Sidorov, 2018; Rudenko, Sidorova, 2016). Осуществлять подобную работу вручную крайне сложно, тем более в фирмах с многочисленным штатом сотрудников. В настоящее время на помощь бизнесу в этом вопросе приходят автоматизированные системы управления персоналом, позволяющие автоматизировать такие оперативные HR-задачи, как учет кадров и рабочего времени, учет заработной платы, процедуры приема и увольнения сотрудников и др. Среди наиболее популярных систем на российском рынке, по версии аналитического центра Tadviser за 2018 год, являются интегрированные информационные системы 1С, Компас, Корпорация Галактика, SAP SE и БОСС. Среди наиболее популярных облачных решений: Workday, Ultimate Software, Oracle и SAP SuccessFactors [4].

В числе основных преимуществ автоматизации HR-функций эксперты отрасли называют возможности:

‒ выявления проблем в процессе подбора персонала;

‒ оценки источников кандидатов;

‒ выявления причин отказов со стороны соискателей;

‒ понимания, какие из факторов увеличивают длительность процесса найма;

‒ понимания, какие из каналов привлечения наиболее эффективны;

‒ оценки эффективности работы рекрутеров;

‒ отслеживания Customer Journey Map (CJM) – пути кандидата с момента смены работы до его адаптации в новой компании;

‒ оценки Net Promoting Score (NPS) – удовлетворенности кандидата процессом отбора.

Следует отметить, что компании, которые не осознают роль рекрутмента и последующего развития сотрудников как в бизнесе, так и в карьере кандидатов, могут стать аутсайдерами, не способными привлекать и удерживать таланты.

Переход России к цифровой экономике требует от HR-функции активного внедрения digital-инструментов. Согласно информации консалтинговой компании Deloitte, в ближайшие несколько лет рынок HR-технологий будет расти ускоренными темпами. Наиболее быстрыми темпами растет сегмент облачных систем управления персоналом, в частности SAP SuccessFactors [5]. Объясняется это тем, что облачные системы за счет своей относительно невысокой стоимости внедрения могут позволить себе компании не только среднего, но и малого бизнеса.

Эффективность от внедрения SAP SuccessFactors можно рассмотреть на примере реальных кейсов компаний – лидеров бизнеса. В результате автоматизации процессов управления талантами в сети гипермаркетов DECATHLON вместо 20 HR-инструментов, использовавшихся ранее, компания перешла на систему SAP SuccessFactors, упростившую процедуру найма и интеграции новых сотрудников. По информации представителей DECATHLON, это позволило повысить эффективность кадровых процессов более чем в 10 раз.

Сбербанк в процессе цифровой трансформации процессов управления талантами перешел на облачную HR-платформу SAP SuccessFactors, автоматизировав найм, адаптацию, обучение, оценку и развитие карьеры работников. Система объединяет сотрудников всех подразделений и филиалов банка, что позволяет реализовывать концепцию общего внутреннего рынка труда, когда сотрудник из одной точки страны может быть претендентом на открытую вакансию в другом регионе. Несмотря на то, что цифровая трансформация в Сбербанке еще не завершена, специалисты уже фиксируют рост удовлетворенности персонала новыми HR-сервисами более чем на 42 пункта по сравнению с прошлыми опросами.

Таким образом, подход к автоматизации управления талантами на сегодняшний день не только позволяет компаниям унифицировать и сделать более прозрачными многие HR-процессы, но и фокусироваться на каждом отдельном сотруднике, что позволяет наиболее полно использовать его знания и опыт в интересах бизнеса, а также развивать навыки и компетенции и предоставлять возможности для карьерного роста внутри компании. Автоматизация управления талантами уже сейчас помогает руководству и HR-специалистам повышать эффективность компаний за счет роста внутреннего потенциала и важнейшего из ресурсов – нынешних и потенциальных сотрудников.

Еще несколько лет назад ИТ-специалисты считали, что на полноценное внедрение систем управления талантами требуется один-два года [9] (Odegov, 2015). На сегодняшний день один из самых быстрых проектов внедрения SuccessFactors занимает всего один месяц [6]. Это стало возможным благодаря тому, что настроить SF можно из любой точки земного шара, а также тому, что решение модульное, т.е. состоит из нескольких компонентов, позволяющих автоматизировать отдельные HR-задачи. При необходимости компания может внедрить как один модуль, так и все сразу (рис. 1).

Рисунок 1. Стандартные сроки внедрения проектов

Источник: разработано авторами по материалам компании SAP.

Среди модулей SuccessFactors – такие решения, как:

Recruitment management (подбор персонала) – направлено на постоянный процесс поиска, привлечения, а также последующего найма лучших кандидатов через общую точку подбора, интегрирующуюся с сайтами подбора персонала (HeadHunter, Superjob и др.), а также корпоративным порталом.

Onboarding (адаптация персонала) – позволяет выстроить road map («дорожную карту» проекта) для наиболее эффективного старта проекта, а также поддержания мотивации и сохранения новых сотрудников на самом важном этапе процесса управления талантами компании – этапе погружения в корпоративную культуру.

Performance and goals (целеполагание и оценка эффективности) – направлено на создание единой и понятной среды для формирования и достижения целей сотрудников компании в соответствии со стратегическими целями компании; инструмент управления результативностью и эффективностью персонала с возможностью проследить за ходом процесса и точно оценить полученные результаты. Оценка, как правило, проводится методом 360 °.

Learning (обучение персонала) – позволяет поддерживать конкурентоспособность организации за счет детально выстроенного процесса непрерывного обучения и развития эффективности сотрудников, а также упрощает и автоматизирует процесс соблюдения всех законодательных нормативов в процессе проведения сертификации персонала.

Compensation (вознаграждение сотрудников) – является стратегическим инструментом для управления талантами, что позволяет разработать и эффективно реализовать тактику привлечения, мотивации, а также вознаграждения сотрудников в условиях небольшого бюджета. Модуль «Вознаграждение сотрудников» предназначается для гибкого управления формированием премий и бонусов.

Succession & Development (кадровый резерв и развитие персонала) – инструмент формирования «кадрового резерва» позволяет повысить вовлеченность, а также процент удержания сотрудников. Работа с данным модулем обеспечивает рост и повышение эффективности компании, минимизируя риски нехватки ресурсов.

Важно отметить, что каждый из модулей может быть использован как независимое решение для автоматизации отдельной области HR.

На данном этапе развития экономических отношений в России многие компании пока в должной мере не увидели в услугах по talent-менеджменту выгоды, считая, что это слишком трудоемкая работа, которая ни к чему не приведет. Зачастую бизнес ограничивается первым уровнем системы управления талантами – уровнем топ-менеджмента, однако тенденция к расширению данного проекта за счет новых уровней с соблюдением методичности и проработки каждой детали все же присутствует.

Большинство международных компаний избирают одну из двух наиболее популярных стратегий развития своих сотрудников и делают ставку либо на таланты, либо на технологии. Делая ставку только на таланты, менеджмент, как правило, считает, что эти самые талантливые люди с исключительными способностями должны постоянно что-то изобретать и предлагать инновационные идеи. На самом деле, далеко не всем по-настоящему талантливым людям нравится превращать искусство в технологии. Как результат, высокоинтеллектуальные компании нередко со временем перестают масштабироваться.

Компании, которые делают ставку на технологии, растут заметно быстрее, так как им легче «продавать» себя и свой бренд работодателя на рынке. К тому же у таких компаний требования к сотрудникам ниже. Инвестируя деньги в технологические разработки, они создают базы данных, однако им становится сложно оставаться гибкими: неуникальные технологии при нехватке талантливых сотрудников, способных выходить за рамки и делать проекты не по шаблону, снижают интерес клиентов.

Сочетать обе стратегии сложно, но возможно. Для этого необходимо следовать ряду правил, которые включают связанность программ выявления талантов с бизнес-целями компании, открытость компании и признание талантов сотрудников, создание менеджментом компании условий для развития талантов.

Для изучения лучших практик в области управления талантами было проанализировано 10 российских и международных компаний: Decathlon, Сбербанк, МегаФон, Башнефть, Мегаполис, АШАН, Wargaming, Сколково, Gloria Jeans, АКБА Кредит Агриколь Банк, в которых на данный момент уже внедрена и автоматизирована система по управлению талантами. Вышеперечисленные компании были отобраны по принципу представленности информации в открытых источниках (рис. 2).

Рисунок 2. Участники исследования в разбивке по отраслям

Источник: разработано авторами.

Среди наиболее популярных инструментов системы управления талантами: краткосрочные стажировки (до трех месяцев), международные ротации кадров, стипендии для стажеров, долгосрочные стажировки (до года), конкурсы и рабочие соревнования среди кандидатов и сотрудников компании, программы обучения внутри компании, наставничество, подготовка сотрудников в вузах, кадровый резерв (рис. 3).

Рисунок 3. Наиболее популярные инструменты системы управления талантами

Источник: разработано авторами.

Важно также отметить, что для наиболее эффективной реализации стратегии компании в области управления персоналом все 10 компаний используют систему SAP SuccesFactors.

Опыт внедрения SAP SuccesFactors на примере проекта «АКБА-Кредит Агриколь Банк» (Армения) и компании MOLGA Consulting показал, что затраты на обучение новых сотрудников сократились на 30 %, время достижения показателей эффективности новыми сотрудниками ускорено на 40 %, а производительность персонала повысилась на 20 % [7].

Рисунок 3. Результаты внедрения SAP SuccessFactors в «АКБА-Кредит Агриколь Банк»

По результатам успешного внедрения проект был удостоен премии SAP Quality Awards 2019, а также премии «Цифровая пирамида» Международного форума HR Tech 2019 [8].

Заключение

В современных условиях развития экономики, подверженной воздействию значительного числа негативных факторов, важным элементом для восстановления устойчивого развития являются люди – персонал компаний. Для раскрытия потенциала сотрудников, для поиска талантливых людей, способных привнести в компанию новые креативные идеи, реализовать новые возможности, возникающие с развитием информационных технологий, необходимы новые подходы к управлению персоналом.

Основное внимание менеджмента должно быть сосредоточено на создании условий для эффективной деятельности талантливых людей и для привлечения способных и мотивированных сотрудников. Применяемые в настоящее время инструменты управления персоналом можно назвать скорее традиционными. Однако реализация самого процесса управления персоналом и выявления талантов с использованием современных информационных технологий существенно влияет на результат. Современные технологии позволяют существенно снизить затраты на обучение новых сотрудников, адаптировать сотрудников в более короткие сроки и в целом повысить их производительность.

Возможность глубокого анализа за результативностью сотрудников позволяет определить категории работ, которые сотрудники выполняют наиболее эффективно, что способствует оптимизации используемых человеческих ресурсов.

[1] World Economic Forum: The Global Competitiveness Report 2018. [Электронный ресурс]: — 2018. — Режим доступа: https://www.weforum.org/reports/the-global-competitveness-report-2018 (дата обращения: 04.01.2020).

[2] Отчет BCG «Россия 2025: от кадров к талантам». [Электронный ресурс]: — 2017. — Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/perspectives/188095 (дата обращения: 04.02.2020).

[3] Управление персоналом: искусство и работа. [Электронный ресурс]: — Режим доступа: https://mbschool.ru/articles/hrm/upravlenie_personalom (дата обращения: 04.02.2020).

[4] Российский рынок HRM в 2018–2019 годах. [Электронный ресурс]: — 2019. — Режим доступа: http://www.tadviser.ru/index.php/HRM?fbclid=IwAR3xt9Yn6LoajFJE1wB7V1s445zeWfj0z9qBH5sEltTXcGKnpUIjFEHDM8c (дата обращения: 04.04.2020).

[5]JОбучение и развитие. Сайт компании SAP. [Электронный ресурс] URL: https://www.sap.com/cis/products/human-resources-hcm/learning-talent-management.html (дата обращения: 04.04.2020)

[6] Decathlon завершил внедрение системы обучения [Электронный ресурс]: — 2019. — Режим доступа: https://www.cnews.ru/news/line/2019-07-01_decathlon_zavershil_vnedrenie_sistemy_obucheniya (дата обращения: 25.04.2020).

[8] АКБА-КРЕДИТ АГРИКОЛЬ БАНК одержал победу в номинации «HR Digital-проект года в СНГ» URL:https://club.cnews.ru/blogs/entry/akbakredit_agrikol_bank_oderzhal_pobedu_v_nominatsii_hr_digitalproekt_goda_v_sng (дата обращения: 12.04.2020)