Влияние теории поколений на кадровую политику промышленных предприятий

Виниченко В.А.1, Ростовцев К.В.2, Хохолуш М.С.2
1 Новосибирский государственный технический университет Сибирский государственный университет водного транспорта
2 Уральский государственный экономический университет, Россия, Екатеринбург

Статья в журнале

Экономика труда (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 10 (Октябрь 2022)

Цитировать:
Виниченко В.А., Ростовцев К.В., Хохолуш М.С. Влияние теории поколений на кадровую политику промышленных предприятий // Экономика труда. – 2022. – Том 9. – № 10. – С. 1559-1576. – doi: 10.18334/et.9.10.116371.

Аннотация:
В рамках проведенного исследования были выявлены различия в представлении действенных инструментов кадровой политики руководителями предприятий и структурных подразделений, относящихся к разным когортным группам. Научная новизна исследования заключается в дифференциации восприятия различных HR-процессов представителями двух поколений: Х и У. Ранее проводимые исследования в большей мере проводили различия между поколениями сквозь призму трудовых ценностей и (или) личностных характеристик. Оценка восприятия HR-процессов в разрезе поколений представляет собой новое направление исследований. Научная проблема, решаемая в статье, может быть сформулирована следующим образом: «Как настроить систему управления персоналом таким образом, чтобы не только закрыть текущие кадровые потребности, но и обеспечить сменяемость поколений?» В настоящем исследовании приняли участие представители четырех отраслей промышленности с общей численностью персонала почти 1000 сотрудников. Результаты проведенных исследований были представлены в виде выдержек из стенограмм глубинного интервью и позволяют точнее понимать специфику реализации кадровой политики на предприятиях промышленности. Через реальные кейсы показаны рабочие инструменты для производственного персонала. Статья будет интересна сотрудникам кадровых служб для адаптации существующих положений кадровой политики к изменяющимся запросам, а также руководителям предприятий для корректировки стратегических целей компании. В качестве основы для будущих исследований выдвинута гипотеза о необходимости внесения корректировок в теорию поколений в части изменения периодизации и типологических характеристик поколения Y.

Ключевые слова: теория поколений, промышленные предприятия, кадровая политика, миллениалы, методы управления, инструменты мотивации

JEL-классификация: J11, J21, J24, M54



Введение

Любая национальная экономика имеет два базиса: сектор услуг и реальный сектор. Несмотря на то, что во многих странах в структуре ВВП доминирует сфера услуг [4], промышленность является основой для технологического развития и обеспечивает реализацию социальных, экологических и инфраструктурных задач. В России доля промышленного производства в ВВП – 30%, удельный вес занятых в промышленности - 20% [6]. Постановка новых задач перед промышленными предприятиями отмечалась еще в 2014 году, когда против России были введены первые пакеты санкционных ограничений странами Запада [11]. В условиях политики импортозамещения, развитию промышленности уделяется еще большее внимание на всех уровнях управления. Так, например, в России Министерством промышленности и торговли РФ реализуется государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» [14], Министерством экономического развития РФ - национальный проект «Производительность труда» [13], на сегодняшний день функционирует 377 индустриальных парков, которым предоставляются льготы по налогу на прибыль и имущество [10], Фонд развития промышленности за 5 лет выдал займов промышленным предприятиям более 2 млн. долларов США [9].

Сегодняшняя глобальная повестка многим предприятиям бросает новые вызовы, обнажая уязвимые места. Повышение уровня инвестиций в инфраструктурные проекты, не является основанием для решения существующих проблем. Развитие лишь одной материально-технической базы не даст сколько-нибудь значимых результатов в области повышения производительности труда или обеспечения непрерывности потока создания ценности для клиента.

Для успешной реализации поставленных Правительством РФ задач, а также обеспечения национального суверенитета страны, особое значение приобретают вопросы кадрового обеспечения. Ярко выраженный стратегический характер трудовых ресурсов предопределяет приоритетность формирования кадровой политики промышленной компании [5]. Опора на кадры при построении промышленных предприятий является современной тенденцией в системе управления [16]. Однако проведенные исследования [7] свидетельствуют о наличии острых кадровых проблем. Реформа системы профессионально-технического образования создала дополнительные сложности в области привлечения кадров [12]. Помимо этого отмечаются проблемы качества подготовки работников промышленности [3]. Лонгитюдный ретроспективный анализ показал существование прямой зависимости между изменением численности инженерно-технических кадров и ВВП [2]. Диспропорция наблюдается после перестройки и резкого падения спроса на инженеров со стороны промышленных предприятий. Последнее обусловило падение престижа профессии, отток специалистов и разрушение системы ценностей.

Почти 40% работников отмечают низкий уровень внимания к вопросам морального стимулирования на промышленных предприятиях [8]. Хорошо налаженная система мотивации персонала является основой для формирования кадровой политики компании [15].

Персонал становится все более разнообразным, а диапазон трудовых ценностей более широким. Авторская позиция заключается в том, что изменение трудовых ценностей происходит по причине поколенческих сдвигов на рынке труда. Текущее состояние носит название «идеального шторма» [22], когда на рынок труда массово входят молодые сотрудники на место тех, которые выходят на пенсию. В настоящее время поколение Z является крупнейшим поколением, составляющим примерно 32% мирового населения и ожидается увеличение его влияния на все сферы деятельности (таблица 2).

По этой причине меняются мотивационные установки. Динамика происходящих изменений не всегда позволяет промышленным предприятиям быстро реагировать на происходящую трансформацию. В некоторых случаях, сотрудники не успевают подстраиваться под новые условия, сталкиваясь с необходимостью выхода из системы.

В рамках теории поколений, разработанной Н. Хоувом и В. Штраусом, предполагается, что каждая генерация имеет цикл 20-25 лет. Люди, рожденные в одном цикле, имеют схожие черты характера и разделяют одинаковые ценности. На существующем рынке труда присутствуют одновременно 4 поколенческих группы: BB, X, Y, Z (таблица 1). Это порождает необходимость работодателей закладывать в кадровую политику широкий диапазон условий труда, благодаря которым происходит удовлетворение разнообразных потребностей представителей каждого из поколений. К 2028 году полностью выйдут из состава трудоспособного населения мужчины (представители генерации ВВ). Женщины – на 4 года раньше – уже в 2024 году они не войдут в официальную статистику. В то же время поколение, которое еще не родилось (Альфа), станут полноценными участниками рынка труда лишь к 2032 году.

Целью настоящей работы является определение влияния теории поколений на реализуемые методы управления персоналом, функциональные особенности и кадровую политику в целом на промышленных предприятиях.

Для этого были последовательно решены задачи: анализ структурных сдвигов в поколенческих группах в России; проведение глубинных интервью с руководителями промышленных предприятий и (или) руководителями структурных подразделений промышленных предприятий; анализ рефлексии сотрудников в отношении некоторых HR-процессов. Авторская гипотеза заключается в необходимости учета теории поколений при выстраивании кадровой политики для обеспечения сменяемости поколений.

Таблица 1 - Динамика структурных преобразований в поколенческих группах в России

Группа
Возраст, лет
2020
2024
2028
2032
А
В
С
А
В
С
А
В
С
А
В
С
Z
0-4
8579
39987
35,1
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
5-9
9309
9309
40835
35,4
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
н/д
10-14
8049
8049
8049
44159
38,6
н/д
н/д
н/д
15-19
7161
7161
7161
7161
48113
39,8
20-24
6889
6889
6889
6889
Y
25-29
9427
34063
29,9
9427
9427
9427
30-34
12633
12633
35344
30,6
12633
12633
35-39
12003
12003
12003
32607
28,5
12003
Х
40-44
10708
39893
35
10708
10708
10708
29450
24,4
45-49
9896
9896
39291
34
9896
9896
50-54
8846
8846
8846
37734
32,9
8846
55-59
10443
10443
10443
10443
43249
35,8
ВВ
60-64
10106
10106
10106
10106
65-69
8339
8339
8339
8339
70 и более
14361
14361
14361
14361
146749
113943
100,0
115470
100,0
114500
100,0
120812
100,0
Источник: составлено автором на основе данных Федеральной службы государственной статистики

В таблице: А - Численность по группам, тыс.чел., В - Итого в группе, тыс.чел., С - Доля в общей численности, %.

Методы и материалы

В настоящем исследовании был использован метод глубинного интервью, где приняли участи 15 руководителей (руководителей структурных подразделений) крупных предприятий из 4 секторов народного хозяйства России (пищевая, металлургическая промышленность, машиностроение и производство оборудования).

Каждое интервью продолжалось от 1,5 до 3 часов. Интервьюируемыми выступили топ-менеджеры высшего и среднего звена. Вопросы касались как кадрового обеспечения предприятия, так и особенностей стратегического развития. Все участники предпочли сохранять конфиденциальность и дали согласие на обработку результатов в обобщенном виде. В процессе интервью осуществлялась аудиозапись, в последствии были сделаны стенограммы. Фрагменты стенограмм приводятся в тексте настоящей работы для более точных описательных формулировок.

Результаты исследования

Отличительной особенностью сервисных компаний по сравнению с производственными явилось наличие опыта взаимодействия с представителями поколения Z, рожденные после 1994 года. Есть более точное определение этой генерации: поколение Z – это лица, родившиеся между 1995 и 2009 годами, находящихся на стадии завершения высшего образования и выхода на работу. Это одно из самых надежных определений [30].

Компания Future Workplace в 2014 году провела исследование 4 тысяч студентов, которое показало, что промышленность не является предметом интереса нового поколения. Они предпочитают корпоративные офисы и не планируют оставаться у одного работодателя надолго [32].

Характеристики, присущие представителям поколения Z крайне противоречивы и пока ставятся под сомнение, особенно при работе в производственной среде. Многие заводы еще не успели в полную меру дать возможность реализовать свой потенциал на своих площадках молодым людям. Из 15 опрошенных респондентов, которые являются руководителями почти 1000 сотрудников, 100% отметили, что имеют незначительный опыт работы с Z. При этом 8 (53%) из них высказали недовольство от работы с представителем поколения Z. Шестеро (75%) из восьми отметили, что представители поколения Z на работе в меньшей мере стремятся соблюдать этику. Это замечание согласовывается с утверждением зарубежных коллег, которые также считают, что молодые сотрудники менее этичны [23].

Молодые амбициозны и стремятся к получению престижной работы, в то время как производственная среда таковой для них не является. Производственная среда всегда характеризовалась как низкооплачиваемая, повторяющаяся, стрессовая работа, требующая физических и эмоциональных перегрузок.

В то же время молодежь (сюда можно отнести и поздних Y) склонна работать в экологически чистой и устойчивой среде [26]. Важным фактором, препятствующим массовому проникновению молодежи в промышленный сектор является монотонность труда и незначительный угол наклона карьерной лестницы. Речь идет об отсутствии возможности перехода на топовые позиции, поскольку рабочие профессии имеют ограничения в виде уровня образования. Для перехода на новую ступень иерархии следует проходить новый виток системы образования, что зачастую бывает непреодолимым препятствием для рабочего. Молодые сотрудники не желают долго оставаться в одном статусе, они нетерпеливы и ожидают немедленного вознаграждения в виде продвижения по службе [27]. Авторы [34] считают, что желание быстро продвигаться по карьерной лестнице присуще в большей мере представителям поколения Z. Поддерживают эту мысль авторы [33]. Их исследование позволило сделать вывод, что, не получив в течение полугода повышения по службе, молодые люди с большой долей вероятности покинут компанию.

Нетерпеливость является препятствием для работы на производстве еще и по другой причине: в целях соблюдения правил охраны труда в большинство производственных подразделений вход разрешен только после оставления личных вещей я ячейках для хранения. К личным вещам относятся и телефоны. Как известно, представители поколения Z потребляют контент больше, чем любые другие возрастные группы. Ежедневный объем времени, затрачиваемый ежедневно на расходование трафика составляет почти 11 часов [17].

В целом, можно сказать, что скорость важна для любого вида деятельности поколения Z. Исследования [21] показали, что импульсивность при принятии решений присуща почти 41% представителей поколения Z. Для сравнения: поколение Y - 34%; поколение X - 32%.

Следует отметить, что двое респондентов, принявших участие в настоящем исследовании, имеют ученую степень кандидата наук (оба из поколения Y), что говорит о высоком уровне научно-технического развития производственной среды. Помимо этого, есть предположение, что в образовании есть некоторая иерархичность системы, которая является организационным ограничением для молодых исследователей и стремлением получать быстрые результаты. Академическая среда такую скорость развивать не позволяет. В то же время производственная среда позволяет выдвигать гипотезы и практически моментально их проверять. Это является «приманкой» для представителей из академической среды. Многие сотрудники отмечают тот факт, что на предприятиях часто стали встречаться кандидаты и доктора наук. На одном из анализируемых предприятий доктор философских наук работает механиком, не претендуя на руководящие позиции.

Таким образом, можно сделать вывод о привлекательности производственной среды для руководящего состава и невысокой привлекательности рабочего персонала. Предприятия сферы услуг для рабочего персонала среди представителей поколения Z чаще становятся работодателями. Например, Министерство занятости Австралии [18] фиксирует, что около 43% сотрудников гостиничного бизнеса – это молодые люди в возрасте 15-24 года, в то время как в возрасте 45-64 года в этой сфере работает менее 20%.

По этой причине, можно сказать, что производственные предприятия сталкиваются со специфическими проблемами, связанными с персоналом (таблица 3).

Таблица 3 – Проблемы, выявленные на предприятиях производственного сектора

Проблема
Пример стенограммы из интервью
Плохо реализуемая функция привлечения кадров
Это один из главных признаков упадка. Если компания развивающаяся и смелая, то она реализует амбициозные задачи, а для этого нужно уметь привлекать нужные кадры. Это история про аджайл, про лин – это бесконечный процесс. Если вы думаете, что процесс улучшений остановился, значит вы плохо смотрите или у вас «замылился» глаз
Низкий престиж профессии
в целом рабочих специальностей очень мало. Все хотят стать блогерами и никто не хочет стать слесарем
Дефицит кадров
Это мой манифест тебе сегодня – беда с рабочими, их нет сосем
Уверенность в себе
Сейчас выпускники институтов не имея опыта - уверены в себе. Вспоминаю себя в это время - робость какая-то, неуверенность. Тебе дают наставника и учат жизни. Сейчас приходят «старцы». Они во всем уверены, ничего не боятся и за все берутся. Я не скажу, что это плохо, потому что создается впечатление честолюбивых людей. Думаешь, что это каста какая-то несгибаемая
Этика
Самое непонятное, что кандидаты, записавшись на собеседование, на него не приходят и не отвечают
Несколько раз сталкивалась с крайне безобразным поведением молодых кандидатов. На собеседовании вели себя вольно, отвечали на вопросы шутливо
Преданность работе
Поздние X и ранние Y слишком преданны работе, они активно включаются в любые проекты и задачи, но при этом быстро выгорают. Поэтому, среди них часто встречается либо высокая текучесть кадров, либо полное отторжение к работе
Источник: составлено авторами на основе данных стенограмм интервью

Как было отмечено, одной из характерных черт поколения Z является высокий уровень уверенности в себе. Это отмечают и авторы из Турции [29]. Однако, эти же авторы столкнулись и с другим результатом в своих исследованиях – студенты-представители поколения Z не уверены в способности выполнять работу в реальной среде. С этим утверждением согласуются результаты, полученные в рамках глубинного интервью с руководителями предприятий и структурных подразделений российских производственных предприятий.

Авторы делают попытку объяснить неуверенность наличием такого свойства, как нетерпеливость, о котором говорилось ранее. Представители поколения Z нетерпеливы и в погоне за быстрым результатом берутся за любую работу, не обладая при этом, необходимыми навыками [24].

Авторы из Австралии и США своими исследованиями подтверждают, что представители поколения Z готовы работать в сложных условиях, но при этом могут испытывать недостаток знаниях [25].

Таким образом, перед системой управления персоналом встает непростая задача - привычные функции нужно реализовывать по-новому, с учетом особенностей протекания «идеального шторма». С позиции производственной среды, шторм, как представляется, будет неидеальным, поскольку сегодня в большей мере в структуре кадров доминируют представители X и в меньшей степени Y. В то же время, кадровые службы практически не имеют опыта взаимодействия с представителями поколения Z. Незначительное их присутствие на производственных предприятиях может сигнализировать и о том, что привычные инструменты привлечения не работают в новых условиях и их следует менять. В целом 93% представителей работодателей видят отличия в методах управления персоналом и процессах реализации функций кадровых служб (таблица 4).

Таблица 4 - Инструменты реализации базовых функций управления персоналом

Инструмент
Поколение
Пример стенограммы из интервью
Привлечение
Y
В одной компании, которой я работал - там все функции плохо выполняются, лишь делается вид. Отдел персонала занимается только подбором. Все остальные вещи – это фарисейство.
X
Привлечением занимаются все структуры, даже рядовые работники. Например, механики – они тоже планируют привлечение (подряда или аутсорса). Они могут прийти и сказать: «Нам бы на ремонт дополнительных людей вывести». Каждый участник процесса в компании применяет планирование и выносит это выше до единиц, принимающих решение
Обучение
X
У рабочих нет желания ходить на всякие обучалки. Одна из причин – почти все работают на сдельной оплате труда и обучение рассматривается как способ сокращения дохода. Кому это понравится?
Y
...те, кто приходят учить нас на производство - инфоцыгане. Они знают теорию, но мало, что понимают в производстве. Человек, который пришел с авиазавода, учил нас, как правильно делать заводские будни. Мы делаем еду, а он нам про вагонные колесные пары, которые могут под дождем лежать три года. А мы говорим про сырье, которое три часа пролежало не там и подлежит утилизации
Адаптация
X
Знаете, как молодых учат плавать? Вот это самая лучшая адаптация – погружение с головой
Y
Я считаю, что процесс адаптации эффективен, в случае, если мысли сотрудника примерно такие: «Я слесарь обходчик, но я так рад, что я слесарь-обходчик, мне нравится быть слесарем-обходчиком»
Решение конфликтов
Х
Уволить всех. О чем с ними разговаривать? От токсичных сотрудников надо сразу избавляться
Y
У меня начальник строительного участка отбил женщину у кочегара. Упаси Бог через это пройти руководителю. Ладно бы мы воевали с другой службой – я бы возглавил их. А тут ситуация, в которой возглавлять некого, пришлось решать втроем. Никого не уволил. Сейчас успокоились
Продвижение HR-бренда
Х
Что такое «продвижение HR-бренда?» Нет, про это ничего не знаю
Y
Такие истории двигает головной офис. Там занимаются продвижением бренда - сидит специалистов целая армия и имя им «Легион». Дивизионы этим вообще не занимаются
Удержание сотрудников
Х
Захотел я как-то раз Тарасова почитать (Тарасов В.К. «Искусство управленческой борьбы»). Отдел персонала купил мне книгу на озоне, принесли почитать. Можно обратиться и мне купят то, что нужно для развития и душевного комфорта
Y
Активно использую опыт сервисных бригад Г.Форда. Я тоже считаю, что сотрудники должны хотеть ничего не делать. У меня вся сервисная бригада была аттестована для работы в помещениях с повышенной производственной опасностью. Сделано это было для того, чтобы они все имели право находится в котельной. Все собирались в котельной, играли в домино и курили вместе с кочегарами. Им так комфортно
Увольнение
Х
В условиях кадрового дефицита с увольнением тянут до последнего. Прощают многое, на многое закрывают глаза. Особенно если это редкая профессия. У нас сталевар может уволиться, за ним будут ходить, упрашивать его вернуться. Как только пообещают повышение заработной платы – он возвращается
Y
Была игра бунтарских ребят. Я с ними сыграл в их игру. Они к ливневой канализации прицепили стометровую веревку, а к ней приделали небольшую тележку. В тележку складывали алкоголь. Шли на проходную, проходили досмотр. После того, как смеркалось, доставали веревку и подтягивали тележку. Мне так стыдно было их увольнять – одна смекалка чего стоит
Главная функция отдела персонала
Х
Делать так, чтобы на предприятии не было открытых вакансий
Y
Отдел персонала занимается созданием условий улучшений внутри сотрудника – создание зоны комфорта – это главная функция отдела персонала. Важно, чтобы человек понимал, что здесь ему тепло и уютно
Источник: составлено авторами на основе данных стенограмм интервью

Как видно из ответов руководителей, принадлежащих к различным поколенческим группам, при работе с разными поколениями следует использовать дополнительные переходники, которые позволяют трансформировать разные когорты персонала в единый коллектив с общими стремлениями и едиными целями. Таким переходником должен быть набор инструментов, который (возможно?) сегодня и не существует. Авторы [19] считают, что девяносто процентов представителей поколения Z будут работать по профессиям, которых в настоящее время не существует. Однако, что будет в будущем пока сложно представить. Особенно сложно представить оказалось представителям поколения Z. Если руководители из поколения Y с удовольствием начинали описывать своего идеального работника, то руководители из категории Х настроены скептически и радужного в ближайшей перспективе не видят (таблица 5).

Таблица 5 – Ожидания руководителей промышленных предприятий в отношении работников

Инструмент
Поколение
Пример стенограммы из интервью
Идеальный работник промышленного предприятия
Х
Пришел новый сотрудник, который раньше работал на Хайнекене. Я спрашиваю: «Почему ты к нам перешел?». Он ответил: «Потому что ты мне разрешил самому организовать свое рабочее пространство». Он купил себе верстак, шкаф для инструментов. Вообще, все, что он просил – ему купили. После этого он из собственного гаража принес все свои лоточки. Он каждый день что-то совершенствует и оптимизирует. Могу ли я назвать его идеальным? Да
Y
Хотелось бы набрать ребят 29-35 лет, которые инициативные, с безумным блеском в глазах и жаждой кипучей деятельности. «Лин? О, давай лин, давай сделаем скорее» - вот так хочу
Идеальный коллектив
Х
Такого не существует. Всегда найдется кто-то, кто будет недоволен и не будет вписываться в коллектив
Y
В наш продукт добавляется натуральный лук. Есть луковый цех. Работают там бабушки из деревни. Они просто сидят и чистят лук. Это идеальный коллектив. Нет текучести вообще. Они ни разу в жизни с момента трудоустройства не ходили на больничный
Идеальные условия труда
Х
Наши условия труда идеальные. У нас все хорошо. Хорошая заработная плата, чистое производство, бытовые условия созданы. Делать что-то лучше – только портить людей. Ничего бы не улучшил
Y
Я бы занял позицию компании Марс - задавал верхнюю планку рынка оплаты труда и выбирал лучших. Вообще, считаю, что кадры – это светлячки, которые освещают путь, а заработная плата влияет на уровень их яркости
Источник: составлено авторами на основе данных стенограмм интервью

Как было показано ранее, многие проблемы возникают из-за несоответствия ожиданий работодателей и представлений работников. Для создания единого понимания производственной среды следует уделять особое внимание реальным стажировкам и практикам на производственных предприятиях с закреплением за каждым практикантом наставника и максимальным погружением в производственную среду. Попробовав себя в деле, молодой сотрудник обретет необходимое представление, которое не разрушится при вступлении в должность. При этом компания не столкнется с высоким уровнем кадров. Так, в интервью одного из руководителей прозвучало то, что сегодня они стали создавать условия новым сотрудникам для знакомства с производственной средой. Произошло это после ситуации, когда сотрудник прошел несколько этапов собеседования и был официально трудоустроен в компанию. В первый день работы, пробыв на рабочем месте несколько часов, пошел в отдел кадров расторгать трудовой договор. Его уволили, но в тот же день было принято решение предоставлять возможность побыть на рабочем месте до момента трудоустройства.

Некоторые компании с целью привлечения на работу активно внедряют современные технологии обучения, используя элементы геймификации и (или) виртуальной среды. Как отмечают авторы [31] такой подход улучшает мотивацию и вовлеченность сотрудников. Как отмечает технический директор одной из производственных компаний, на конкурирующем предприятии есть сварщик, который на национальном уровне является победителем многих конкурсов. Он ведет свой блог, показывает лучшие технологические приемы, дает советы. «Да, он получает как главный инженер предприятия, но каждый из нас (руководителей заводов) мечтает, чтобы он перешел именно к нему», - говорит руководитель структурного подразделения предприятия.

Учет выявленных поколенческих особенностей позволит производственным компаниям быть более привлекательными в качестве работодателей для молодых сотрудников.

При этом многие годы в производственной среде остается открытым вопрос гендерной дискриминации. С повышением автоматизации производственных процессов работа для лиц женского пола стала более реальной, однако, даже на крайне автоматизированных производствах женщин берут на работу менее охотно.

В отношении последнего обстоятельства, следует отметить, что дискриминация по признаку пола не является специфической для производственной среды. Так, например, авторы отмечают эту же проблему для сферы гостиничного бизнеса [28], а [20] фиксирует почти четверть женщин поколения Z, столкнувшихся с дискриминацией и неравенством возможностей на работе и в образовании.

Важный вывод, который был получен в результате исследования, поставил под сомнение существование поколенческой группы Y. Более 70% опрошенных не смогли дать какие-то специфические характеристики представителям этого поколения. Было отмечено, что «ранние» Y имеют схожие типологические черты с Х, в то время, как поздние Y больше напоминают представителей поколения Z. Специальных черт, которые бы доминировали именно у представителей поколения Z опрошенными не обнаружено. Данный вывод является основанием для проведения более глубокого исследования на большой выборке с целью уточнения временных границ в рамках теории поколений и (или) конкретизации типологических характеристик. Возможно, описанные ранее характеристики проявляются явно при работе в непроизводственном секторе экономики и не слишком характерно для производственной среды.

Заключение

В результате проведенного исследования было сделано несколько важных выводов:

- работодатели называют главной проблемой, существующей на производственном предприятии – отсутствие кадров;

- на российских промышленных предприятиях доминируют представители поколения Х как среди управленческого, так и рабочего персонала;

- практически на каждом производственном предприятии есть негативный опыт работы с Z;

- поколение Y оказалось «без лица»;

- рынок труда производственных предприятий невелик и в условиях трудовой миграции существуют лидеры мнений, которые успели составить представление об условиях труда на различных заводах. Именно они формируют «портрет» работодателя;

- в подавляющем большинстве случаев сотрудники компании, включая руководителей не знают стратегических целей компании.

Гармоничное развитие общества и промышленности невозможно в условиях монопоколенческой среды. Каждая группа имеет свои уникальные особенности, которые с успехом дополняются чертами другой. Доминирование ценностей, присущих одной группе способно полностью изменить картину мира, вытесняя с рынка труда все остальные поколения.

Обеспечение сменяемости поколений может быть возможным только в условиях одновременного присутствия нескольких поколений на предприятии. Для существования такого симбиоза, работодатель должен обеспечить удовлетворение разных запросов от представителей различных поколенческих групп.

Направлением дальнейших исследований станет определение трудовых ценностей для представителя каждого из поколений и разработка инструментов подстройки HR-процессов к каждому поколению с учетом полученных выводов.


Источники:

1. Борисова А.А., Рязанцева И.В. и др. Теоретико-прикладные исследования по регулированию социально-трудовых отношений с использованием теории поколений // Экономика труда. – 2019. – № 2.
2. Варшавский А.Е. Анализ показателей численности инженерно-технических специалистов в России // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 9. – c. 67-85.
3. Виноградов Б. Подготовка кадров для высокотехнологичных предприятий // Промышленные ведомости. – 2011. – № 3-4.
4. Гамидова А.Э. Трансформация тенденций развития сферы услуг под воздействием пандемии COVID-19 (на материалах отрасли туризма) // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2021. – № 2.
5. Горбунова С.А. Проектирование кадровой политики современного промышленного предприятия как фактор эффективного использования рабочей силы // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2011. – № 1(67). – c. 83-86.
6. Динамика промышленного производства в России: опережающий рост добывающего сектора. / Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики. - Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации, 2019. – 28 c.
7. Дуданов Е.И., Толстякова О.В. Проблемы реализации кадрового потенциала промышленных предприятий в современных условиях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. – 2021. – № 1(21). – c. 108-115.
8. Дуданова Е.И. Социальные условия реализации кадрового потенциала промышленных предприятий. / дис. … канд. соц. наук. - Пенза, 2011. – 184 c.
9. Ильина О. Фонд развития промышленности ждет докапитализация. Кто сможет воспользоваться средствами // Российская газета. Экономика Поволжья. – 2022. – № 162 (8810).
10. Каталог индустриальных парков. [Электронный ресурс]. URL: https://indparks.ru/catalog/ (дата обращения: 01.10.2022).
11. Кондратьева Е.А. Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 7. – c. 38-44.
12. Краснопевцева И.В. Кадровые проблемы российских промышленных предприятий // Вестник ИрГТУ. – 2012. – № 9(68). – c. 274-280.
13. Паспорт национального проекта «Производительность труда». [Электронный ресурс]. URL: https://www.economy.gov.ru/material/file/2efc8b35e40aa9806b233b0fcacc44e4/NP_Proizvoditel%27nost%27_truda.pdf (дата обращения: 01.10.2022).
14. Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. № 328 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности». [Электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/70643464/ (дата обращения: 01.10.2022).
15. Черникова В.Е. Развитие кадрового потенциала как инструмента повышения конкурентоспособности организации // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2018. – № 12. – c. 229-235.
16. Яковлева Е.В. Инновационно-ориентированное формирование, использование, развитие человеческих ресурсов // Омский научный вестник. Серия «Общество. История. Современность». – 2017. – № 2. – c. 76-81.
17. Adobe experience manager 6.4: defining the next wave of content driven experiences, 2018. [Электронный ресурс]. URL: https://blogs.adobe.com/digitaleurope/digital-marketing/adobe-experience-manager-6-4-defining-the-next-wave-of-content-driven-experiences/ (дата обращения: 16.10.2022).
18. Australia Department of Employment (2014). Industry Outlook: Accomodation and Food Services. [Электронный ресурс]. URL: https://cica.org.au/wp-content/uploads/2014-Accommodation-and-Food-Services-Industry-Outlook.pdf (дата обращения: 16.10.2022).
19. Barhate B., Dirani K.M. Career aspirations of generation Z: A systematic literature review // European Journal of Training and Development. – 2021. – doi: 10.1108/EJTD-07-2020-0124.
20. Deloitte. A call for accountability and action: THE deloit te global 2021 millennial and gen Z survey. [Электронный ресурс]. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/2021-deloitte-global-millennial-survey-report.pdf (дата обращения: 16.12.2021).
21. Djafarova E., Bowes T. «Instagram made Me buy it»: Generation Z impulse purchases in fashion industry // Journal of Retailing and Consumer Services. – 2021. – № 59. – p. 102345. – doi: 10.1016/j.jretconser.2020.102345.
22. Goh E., Jie F. To waste or not to waste: Exploring motivational factors of Generation Z hospitality employees towards food wastage in the hospitality industry // International Journal of Hospitality Management. – 2019. – № 80. – p. 126-135. – doi: 10.1016/j.ijhm.2019.02.005.
23. Goh E., Kong S. Theft in the hotel workplace: exploring frontline employees’ perceptions towards hotel employee theft // Tour. Hosp. Res. – 2018. – № 18 (4). – p. 442-455. – doi: 10.1177/1467358416683770.
24. Goh E., Lee C. A workforce to be reckoned with: The emerging pivotal Generation Z hospitality workforce // International Journal of Hospitality Management. – 2018. – № 73. – p. 20-28. – doi: 10.1016/j.ijhm.2018.01.016.
25. Goh E., Okumus F. Avoiding the hospitality workforce bubble: Strategies to attract and retain generation Z talent in the hospitality workforce // Tourism Management Perspectives. – 2020. – № 33. – p. 100603. – doi: 10.1016/j.tmp.2019.100603.
26. Goh Е., Ritchie B., Wang J. Non-compliance in national parks: an extension of the theory of planned behavior model with pro-environmental values // Tourism Manage. – 2017. – № 59. – p. 123-127. – doi: 10.1016/j.tourman.2016.07.004.
27. Gursoy D., Maier T., Chi C. Generational differences: an examination of work values and generational gaps in the hospitality workforce // Int. J. Hosp. Manage. – 2008. – № 27 (3). – p. 448-458.
28. Ineson E., Yap M., Whiting G. Sexual discrimination and harassment in the hospitality industry // International Journal of Hospitality Management. – 2013. – № 35. – p. 1-9. – doi: 10.1016/j.ijhm.2013.04.012.
29. Ozkan M., Solmaz B. The changing face of the employees: Generation Z and their perceptions of work (a study applied to university students) // Procedia Economics and Finance. – 2015. – № 26. – p. 476-483. – doi: 10.1016/S2212-5671(15)00876.
30. Randstad А. Generation Z and Millennials Collide at Work Report, 2017. [Электронный ресурс]. URL: http://experts.randstadusa.com/hubfs/Randstad_GenZ_Millennials_Collide_Report.pdf (дата обращения: 16.12.2021).
31. Robson K., Plangger K., Kietzmann J., McCarthy I., Pitt L. Game on: Engaging customers and employees through gamification // Business Horizons. – 2016. – № 59 (1). – p. 29-36. – doi: 10.1016/j.bushor.2015.08.002.
32. Schawbel D. Meet the Next Wave of Workers Who Are Taking over Your Office. CNBC. [Электронный ресурс]. URL: https://www.cnbc.com/2016/08/31/after-millennials-comes-gen-z-meet-the-next-wave-of-workers-that-are-taking-over-your-office-commentary.html (дата обращения: 16.12.2021).
33. Smith W., Clement J., Pitts R. Oh the places they will go. Examining the early career path of hospitality alumni // Journal of Teaching in Travel and Tourism. – 2018. – № 18 (2). – p. 109-122.
34. Tung V., Tang C., King B. Tourism industry career prospects and the business environment: Evidence from Canada and Macau // International Journal of Tourism Research. – 2018. – № 20 (4). – p. 518-525. – doi: 10.1002/jtr.2201.

Страница обновлена: 05.12.2022 в 11:33:16