Влияние теории поколений на кадровую политику промышленных предприятий

Введение

Любая национальная экономика имеет два базиса: сектор услуг и реальный сектор. Несмотря на то, что во многих странах в структуре ВВП доминирует сфера услуг [4] (Gamidova, 2021), промышленность является основой для технологического развития и обеспечивает реализацию социальных, экологических и инфраструктурных задач. В России доля промышленного производства в ВВП – 30%, удельный вес занятых в промышленности – 20% [6]. Постановка новых задач перед промышленными предприятиями отмечалась еще в 2014 году, когда против России были введены первые пакеты санкционных ограничений странами Запада [11] (Kondrateva, 2014). В условиях политики импортозамещения развитию промышленности уделяется еще большее внимание на всех уровнях управления. Так, например, в России Министерством промышленности и торговли РФ реализуется государственная программа «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» [14], Министерством экономического развития РФ – национальный проект «Производительность труда» [13], на сегодняшний день функционирует 377 индустриальных парков, которым предоставляются льготы по налогу на прибыль и имущество [10], Фонд развития промышленности за 5 лет выдал займов промышленным предприятиям на сумму более 2 млн долларов США [9] (Ilyina, 2022).

Сегодняшняя глобальная повестка многим предприятиям бросает новые вызовы, обнажая уязвимые места. Повышение уровня инвестиций в инфраструктурные проекты не является основанием для решения существующих проблем. Развитие лишь одной материально-технической базы не даст сколько-нибудь значимых результатов в области повышения производительности труда или обеспечения непрерывности потока создания ценности для клиента.

Для успешной реализации поставленных Правительством РФ задач, а также обеспечения национального суверенитета страны особое значение приобретают вопросы кадрового обеспечения. Ярко выраженный стратегический характер трудовых ресурсов предопределяет приоритетность формирования кадровой политики промышленной компании [5] (Gorbunova, 2011). Опора на кадры при построении промышленных предприятий является современной тенденцией в системе управления [16] (Yakovleva, 2017). Однако проведенные исследования [7] (Dudanov, Tolstyakova, 2021) свидетельствуют о наличии острых кадровых проблем. Реформа системы профессионально-технического образования создала дополнительные сложности в области привлечения кадров [12] (Krasnopevtseva, 2012). Помимо этого, отмечаются проблемы качества подготовки работников промышленности [3] (Vinogradov, 2011). Лонгитюдный ретроспективный анализ показал существование прямой зависимости между изменением численности инженерно-технических кадров и ВВП [2] (Varshavskiy, 2016). Диспропорция наблюдается после перестройки и резкого падения спроса на инженеров со стороны промышленных предприятий. Последнее обусловило падение престижа профессии, отток специалистов и разрушение системы ценностей.

Почти 40% работников отмечают низкий уровень внимания к вопросам морального стимулирования на промышленных предприятиях [8] (Dudanova, 2011). Хорошо налаженная система мотивации персонала является основой для формирования кадровой политики компании [15] (Chernikova, 2018).

Персонал становится все более разнообразным, а диапазон трудовых ценностей более широким. Авторская позиция заключается в том, что изменение трудовых ценностей происходит по причине поколенческих сдвигов на рынке труда. Текущее состояние носит название идеального шторма [22] (Goh, Jie, 2019), когда на рынок труда массово входят молодые сотрудники на место тех, которые выходят на пенсию. В настоящее время поколение Z является крупнейшим поколением, составляющим примерно 32% мирового населения, и ожидается увеличение его влияния на все сферы деятельности (табл. 2).

По этой причине меняются мотивационные установки. Динамика происходящих изменений не всегда позволяет промышленным предприятиям быстро реагировать на происходящую трансформацию. В некоторых случаях сотрудники не успевают подстраиваться под новые условия, сталкиваясь с необходимостью выхода из системы.

В рамках теории поколений, разработанной Н. Хоувом и В. Штраусом, предполагается, что каждая генерация имеет цикл 20–25 лет. Люди, рожденные в одном цикле, имеют схожие черты характера и разделяют одинаковые ценности. На существующем рынке труда присутствуют одновременно 4 поколенческие группы: BB, X, Y, Z (табл. 1). Это порождает необходимость работодателей закладывать в кадровую политику широкий диапазон условий труда, благодаря которым происходит удовлетворение разнообразных потребностей представителей каждого из поколений. К 2028 году полностью выйдут из состава трудоспособного населения мужчины (представители генерации ВВ). Женщины – на 4 года раньше – уже в 2024 году они не войдут в официальную статистику. В то же время поколение, которое еще не родилось (Альфа), станут полноценными участниками рынка труда лишь к 2032 году.

Целью настоящей работы является определение влияния теории поколений на реализуемые методы управления персоналом, функциональные особенности и кадровую политику в целом на промышленных предприятиях.

Для этого были последовательно решены задачи: анализ структурных сдвигов в поколенческих группах в России; проведение глубинных интервью с руководителями промышленных предприятий и (или) руководителями структурных подразделений промышленных предприятий; анализ рефлексии сотрудников в отношении некоторых HR-процессов. Авторская гипотеза заключается в необходимости учета теории поколений при выстраивании кадровой политики для обеспечения сменяемости поколений.

Таблица 1 Динамика структурных преобразований в поколенческих группах в России

В таблице: А – численность по группам, тыс.чел., В – итого в группе, тыс. чел., С – доля в общей численности, %.

Методы и материалы

В настоящем исследовании был использован метод глубинного интервью, где приняли участи 15 руководителей (руководителей структурных подразделений) крупных предприятий из 4 секторов народного хозяйства России (пищевая, металлургическая промышленность, машиностроение и производство оборудования).

Каждое интервью продолжалось от 1,5 до 3 часов. Интервьюируемыми выступили топ-менеджеры высшего и среднего звена. Вопросы касались как кадрового обеспечения предприятия, так и особенностей стратегического развития. Все участники предпочли сохранять конфиденциальность и дали согласие на обработку результатов в обобщенном виде. В процессе интервью осуществлялась аудиозапись, впоследствии были сделаны стенограммы. Фрагменты стенограмм приводятся в тексте настоящей работы для более точных описательных формулировок.

Результаты исследования

Отличительной особенностью сервисных компаний по сравнению с производственными стало наличие опыта взаимодействия с представителями поколения Z, рожденными после 1994 года. Есть более точное определение этой генерации: поколение Z – это лица, родившиеся между 1995 и 2009 годами, находящиеся на стадии завершения высшего образования и выхода на работу. Это одно из самых надежных определений [30] (Randstad, 2017).

Компания Future Workplace в 2014 году провела исследование 4 тысяч студентов, которое показало, что промышленность не является предметом интереса нового поколения. Они предпочитают корпоративные офисы и не планируют оставаться у одного работодателя надолго [32] (Schawbel, 2016).

Характеристики, присущие представителям поколения Z, крайне противоречивы и пока ставятся под сомнение, особенно при работе в производственной среде. Многие заводы еще не успели в полную меру дать возможность реализовать свой потенциал на своих площадках молодым людям. Из 15 опрошенных респондентов, которые являются руководителями почти 1000 сотрудников, 100% отметили, что имеют незначительный опыт работы с Z. При этом 8 (53%) из них высказали недовольство от работы с представителем поколения Z. Шестеро (75%) из восьми отметили, что представители поколения Z на работе в меньшей мере стремятся соблюдать этику. Это замечание согласовывается с утверждением зарубежных коллег, которые также считают, что молодые сотрудники менее этичны [23] (Goh, Kong, 2018).

Молодые амбициозны и стремятся к получению престижной работы, в то время как производственная среда таковой для них не является. Производственная среда всегда характеризовалась как низкооплачиваемая, повторяющаяся, стрессовая работа, требующая физических и эмоциональных перегрузок.

В то же время молодежь (сюда можно отнести и поздних Y) склонна работать в экологически чистой и устойчивой среде [26] (Goh, Ritchie, Wang, 2017). Важным фактором, препятствующим массовому проникновению молодежи в промышленный сектор, является монотонность труда и незначительный угол наклона карьерной лестницы. Речь идет об отсутствии возможности перехода на топовые позиции, поскольку рабочие профессии имеют ограничения в виде уровня образования. Для перехода на новую ступень иерархии следует проходить новый виток системы образования, что зачастую бывает непреодолимым препятствием для рабочего. Молодые сотрудники не желают долго оставаться в одном статусе, они нетерпеливы и ожидают немедленного вознаграждения в виде продвижения по службе [27] (Gursoy, Maier, Chi, 2008). Авторы [34] (Tung, Tang, King, 2018) считают, что желание быстро продвигаться по карьерной лестнице присуще в большей мере представителям поколения Z. Поддерживают эту мысль авторы [33] (Smith, Clement, Pitts, 2018). Их исследование позволило сделать вывод, что не получив в течение полугода повышения по службе, молодые люди с большой долей вероятности покинут компанию.

Нетерпеливость является препятствием для работы на производстве еще и по другой причине: в целях соблюдения правил охраны труда в большинство производственных подразделений вход разрешен только после оставления личных вещей в ячейках для хранения. К личным вещам относятся и телефоны. Как известно, представители поколения Z потребляют контент больше, чем любые другие возрастные группы. Ежедневный объем времени, затрачиваемый на расходование трафика, составляет почти 11 часов [17].

В целом можно сказать, что скорость важна для любого вида деятельности поколения Z. Исследования [21] (Djafarova, Bowes, 2021) показали, что импульсивность при принятии решений присуща почти 41% представителей поколения Z. Для сравнения: поколение Y – 34%; поколение X – 32%.

Следует отметить, что двое респондентов, принявших участие в настоящем исследовании, имеют ученую степень кандидата наук (оба из поколения Y), что говорит о высоком уровне научно-технического развития производственной среды. Помимо этого, есть предположение, что в образовании есть некоторая иерархичность системы, которая является организационным ограничением для молодых исследователей и стремлением получать быстрые результаты. Академическая среда такую скорость развивать не позволяет. В то же время производственная среда позволяет выдвигать гипотезы и практически моментально их проверять. Это является «приманкой» для представителей из академической среды. Многие сотрудники отмечают тот факт, что на предприятиях часто стали встречаться кандидаты и доктора наук. На одном из анализируемых предприятий доктор философских наук работает механиком, не претендуя на руководящие позиции.

Таким образом, можно сделать вывод о привлекательности производственной среды для руководящего состава и невысокой привлекательности рабочего персонала. Предприятия сферы услуг для рабочего персонала среди представителей поколения Z чаще становятся работодателями. Например, Министерство занятости Австралии [18] фиксирует, что около 43% сотрудников гостиничного бизнеса – это молодые люди в возрасте 15–24 года, в то время как в возрасте 45–64 года в этой сфере работает менее 20%.

По этой причине можно сказать, что производственные предприятия сталкиваются со специфическими проблемами, связанными с персоналом (табл. 3).

Таблица 3 Проблемы, выявленные на предприятиях производственного сектора

Как было отмечено, одной из характерных черт поколения Z является высокий уровень уверенности в себе. Это отмечают и авторы из Турции [29] (Ozkan, Solmaz, 2015). Однако эти же авторы столкнулись и с другим результатом в своих исследованиях – студенты – представители поколения Z не уверены в способности выполнять работу в реальной среде. С этим утверждением согласуются результаты, полученные в рамках глубинного интервью с руководителями предприятий и структурных подразделений российских производственных предприятий.

Авторы делают попытку объяснить неуверенность наличием такого свойства, как нетерпеливость, о котором говорилось ранее. Представители поколения Z нетерпеливы и в погоне за быстрым результатом берутся за любую работу, не обладая при этом необходимыми навыками [24] (Goh, Lee, 2018).

Авторы из Австралии и США своими исследованиями подтверждают, что представители поколения Z готовы работать в сложных условиях, но при этом могут испытывать недостаток знаний [25] (Goh, Okumus, 2020).

Таким образом, перед системой управления персоналом встает непростая задача – привычные функции нужно реализовывать по-новому, с учетом особенностей протекания «идеального шторма». С позиции производственной среды, шторм, как представляется, будет неидеальным, поскольку сегодня в большей мере в структуре кадров доминируют представители X и в меньшей степени – Y. В то же время кадровые службы практически не имеют опыта взаимодействия с представителями поколения Z. Незначительное их присутствие на производственных предприятиях может сигнализировать и о том, что привычные инструменты привлечения не работают в новых условиях и их следует менять. В целом 93% представителей работодателей видят отличия в методах управления персоналом и процессах реализации функций кадровых служб (табл. 4).

Таблица 4 Инструменты реализации базовых функций управления персоналом

Как видно из ответов руководителей, принадлежащих к различным поколенческим группам, при работе с разными поколениями следует использовать дополнительные переходники, которые позволяют трансформировать разные когорты персонала в единый коллектив с общими стремлениями и едиными целями. Таким переходником должен быть набор инструментов, который (возможно?) сегодня и не существует. Авторы [19] (Barhate, Dirani, 2021) считают, что 90% представителей поколения Z будут работать по профессиям, которых в настоящее время не существует. Однако что будет в будущем, пока сложно представить. Особенно сложно представить оказалось представителям поколения Z. Если руководители из поколения Y с удовольствием начинали описывать своего идеального работника, то руководители из категории Х настроены скептически и радужного в ближайшей перспективе не видят (табл. 5).

Таблица 5 Ожидания руководителей промышленных предприятий в отношении работников

Как было показано ранее, многие проблемы возникают из-за несоответствия ожиданий работодателей и представлений работников. Для создания единого понимания производственной среды следует уделять особое внимание реальным стажировкам и практикам на производственных предприятиях с закреплением за каждым практикантом наставника и максимальным погружением в производственную среду. Попробовав себя в деле, молодой сотрудник обретет необходимое представление, которое не разрушится при вступлении в должность. При этом компания не столкнется с высоким уровнем кадров. Так, в интервью одного из руководителей прозвучало то, что сегодня они стали создавать условия новым сотрудникам для знакомства с производственной средой. Произошло это после ситуации, когда сотрудник прошел несколько этапов собеседования и был официально трудоустроен в компанию. В первый день работы, пробыв на рабочем месте несколько часов, пошел в отдел кадров расторгать трудовой договор. Его уволили, но в тот же день было принято решение предоставлять возможность побыть на рабочем месте до момента трудоустройства.

Некоторые компании с целью привлечения на работу активно внедряют современные технологии обучения, используя элементы геймификации и (или) виртуальной среды. Как отмечают авторы [31] (Robson, Plangger, Kietzmann, McCarthy, Pitt, 2016), такой подход улучшает мотивацию и вовлеченность сотрудников. Как отмечает технический директор одной из производственных компаний, на конкурирующем предприятии есть сварщик, который на национальном уровне является победителем многих конкурсов. Он ведет свой блог, показывает лучшие технологические приемы, дает советы. «Да, он получает, как главный инженер предприятия, но каждый из нас (руководителей заводов) мечтает, чтобы он перешел именно к нему», – говорит руководитель структурного подразделения предприятия.

Учет выявленных поколенческих особенностей позволит производственным компаниям быть более привлекательными в качестве работодателей для молодых сотрудников.

При этом многие годы в производственной среде остается открытым вопрос гендерной дискриминации. С повышением автоматизации производственных процессов работа для лиц женского пола стала более реальной, однако даже на крайне автоматизированных производствах женщин берут на работу менее охотно.

В отношении последнего обстоятельства следует отметить, что дискриминация по признаку пола не является специфической для производственной среды. Так, например, авторы отмечают эту же проблему для сферы гостиничного бизнеса [28] (Ineson, Yap, Whiting, 2013), а [20] фиксирует почти четверть женщин поколения Z, столкнувшихся с дискриминацией и неравенством возможностей на работе и в образовании.

Важный вывод, который был получен в результате исследования, поставил под сомнение существование поколенческой группы Y. Более 70% опрошенных не смогли дать какие-то специфические характеристики представителям этого поколения. Было отмечено, что «ранние» Y имеют схожие типологические черты с Х, в то время как поздние Y больше напоминают представителей поколения Z. Специальных черт, которые бы доминировали именно у представителей поколения Z, опрошенными не обнаружено. Данный вывод является основанием для проведения более глубокого исследования на большой выборке с целью уточнения временных границ в рамках теории поколений и (или) конкретизации типологических характеристик. Возможно, описанные ранее характеристики проявляются явно при работе в непроизводственном секторе экономики и не слишком характерны для производственной среды.

Заключение

В результате проведенного исследования было сделано несколько важных выводов:

- работодатели называют главной проблемой, существующей на производственном предприятии, – отсутствие кадров;

- на российских промышленных предприятиях доминируют представители поколения Х как среди управленческого, так и рабочего персонала;

- практически на каждом производственном предприятии есть негативный опыт работы с Z;

- поколение Y оказалось «без лица»;

- рынок труда производственных предприятий невелик, и в условиях трудовой миграции существуют лидеры мнений, которые успели составить представление об условиях труда на различных заводах. Именно они формируют «портрет» работодателя;

- в подавляющем большинстве случаев сотрудники компании, включая руководителей, не знают стратегических целей компании.

Гармоничное развитие общества и промышленности невозможно в условиях монопоколенческой среды. Каждая группа имеет свои уникальные особенности, которые с успехом дополняются чертами другой. Доминирование ценностей, присущих одной группе, способно полностью изменить картину мира, вытесняя с рынка труда все остальные поколения.

Обеспечение сменяемости поколений может быть возможным только в условиях одновременного присутствия нескольких поколений на предприятии. Для существования такого симбиоза работодатель должен обеспечить удовлетворение разных запросов от представителей различных поколенческих групп.

Направлением дальнейших исследований станет определение трудовых ценностей для представителя каждого из поколений и разработка инструментов подстройки HR-процессов к каждому поколению с учетом полученных выводов.