Организационное лидерство: подходы к определению и классификации стилей лидерства

Комаров В.В.1
1 Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации - Самарский филиал

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 9, Номер 2 (Апрель-июнь 2022)

Цитировать:
Комаров В.В. Организационное лидерство: подходы к определению и классификации стилей лидерства // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 2. – С. 439-460. – doi: 10.18334/lim.9.2.114367.

Аннотация:
В статье рассмотрены вопросы классификации стилей и ролей лидерства (руководства), предложен системный подход к типологии на основе архетипических для российских компаний представлений о лидерском участии в управлении организацией. В работе представлен новый взгляд на понимание термина «стиль лидерства (руководства)», приводятся уточняющие и новые трактовки: «профиль лидерства», «идеальный профиль лидерства», «базовый и ведущий стили лидерства». Автор предполагает, что оценка лидерских характеристик руководителя на основе комплексной методики важна для развития управленческих навыков менеджера и его лидерских навыков, что будет способствовать совершенствованию всех процессов, протекающих в организации. Это можно расценивать, как практическую значимость данного исследования. В основе проведения оценки лидерских стилей – анализ индивидуальных методов руководства и влияния, т.е. склонность к проявлению различных базовых лидерских стилей и особенностей воздействия руководителя на подчиненных. Автор применяет новаторский подход при оценке персонала с использованием сопоставления профиля лидерства руководителей и «идеальных» профилей в определенной области управления

Ключевые слова: оценка персонала, организационное лидерство, тип руководства, стиль руководства, стиль управления, роль руководителя, роль лидера, стиль лидерства, профиль лидерства

JEL-классификация: M12, M51, M54, O15



Введение

Анализ и развитие лидерского потенциала руководителей – одно из важных направлений на пути совершенствования деятельности организации. Методы оценки руководителей в современной российской практике управления персоналом в основном направлены на исследование управленческих компетенций, приверженности отдельным методам (моделям) взаимодействия при руководстве. Мы предлагаем несколько иной подход – составление профиля лидерского стиля руководителя, на основе сочетания выраженности базовых стилей и выявления ведущего стиля. Кроме того, мы предполагаем, что для определенных областей управления существует наиболее подходящий профиль лидерства, эмпирическое выражение которого мы назвали «идеальным». Сопоставление профиля лидерства руководителя и «идеального» профиля даст нам информацию о качественных характеристиках лидерства, его эффективности.

Конечно, важной составляющей «портрета» руководителя является его профессиональная компетентность и показатели результативности подразделения (организации), которым он руководит. Но если оценка профессиональных компетенций и результативности давно не вызывает трудностей, то оценка лидерского стиля во многом остается сложной задачей. Эта сложность, прежде всего, объясняется наличием множества составляющих – переменных, которые важно учесть.

В данной работе мы выделяем эти переменные – характеристики стилей лидерства, и, что особенно важно, определяемся в терминологии, ведь среди исследователей нет единой позиции в определении понятия «стиль лидерства» или «стиль руководства», не всегда однозначно трактуются такие термины как «роль лидера» и «тип руководства». Мы предлагаем свое видение классификации оттенков лидерства в связке: тип влияния при руководстве – стиль лидерства – лидерская роль; а также рассмотрим, какими инструментами можно оценить эффективность руководителя, с точки зрения особенностей сформированности и направленности его лидерского стиля.

Подходы к пониманию лидерства и его основных характеристик

В современных концепциях менеджмент (управление) определяется как решение управленческих задач, направленных на организацию функционирования бизнес-процессов, сохранения стабильной результативности и постепенного развития организации. Когда же речь заходит о создании прорывных технологий, кардинальных изменениях, способных вывести организацию на новый уровень развития, стратегических целях и путях следования к ним, - появляется термин «лидерство». Именно лидеры (а не менеджеры) задают направление развития компании, формируют видение будущего, вдохновляют людей на достижение стратегических целей, заражают их энергией, дают план движения [17, с.82-83].

Таким образом, если лидерство воспринимается как особое качество руководителя, необходимое для достижения стратегических целей, то его ключевыми понятиями являются: видение (или лидерское мировоззрение); стратегия развития, подкрепленная понятным планированием; эффективное влияние – способность вдохновлять; энергия, поток.

Стоит отметить, что за лидером следуют не только из чувства веры в светлое будущее, в которое устремлен сам лидер, и куда он ведет своих последователей. За лидером могут следовать из-за страха или из-за выгоды. Это разные типы власти. Мы концентрируемся на первом типе, который предполагает, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают идти за ним [14, с.89].

Исследователи отмечают огромное количество различных черт личности, уникальных качеств, свойственных лидерам, но полного единства в этом вопросе нет. Судите сами:

- чтобы быть виртуозным лидером, по мнению Р. Мейра и Р. Майерса, необходимо быть гибким, уметь легко адаптироваться, уметь быстро реагировать [20, с.17-18];

- Дж. Лайкер считает, что великие лидеры постоянно учатся, приспосабливаются к окружающей среде, привержены своему делу и ценят людей [18, с.26-27];

- эффективные лидеры в концепции принцип-центричности С. Кови ориентированы на служение, излучают положительную энергию, синергичны, верят в других людей, их жизнь сбалансирована, и они воспринимают жизнь как приключение [14, с.24-28];

- лидер высшего уровня по теории Дж. Клоусона способен управлять энергией своей и окружающих, умеет воздействовать на их глубинные ценности, убеждения, ожидания; предан целям и верит в то, что делает; принимает решения, проникая в суть вопроса; умеет инициировать изменения и мастерски руководит ими [12, с.419-427];

- по мнению российских ученых Базарова Т.Ю. и Базаровой К.Т. высокоэффективный лидер совмещает в себе два качества: высокую экспертную (профессиональную) компетентность и высокую эмоциональную компетентность (эмоциональный интеллект) [6, с.57-58].

Несмотря на различие приведенных характеристик, мы можем отметить общее – человек, признанный другими людьми лидером, может оказывать на них огромное воздействие и достигать таких высот в управлении, на которые не способен даже самый высокопоставленный начальник, не обладающий лидерским потенциалом. При этом лидер может пробуждать в последователях такие качества, которые не поддаются управлению, но являются архиважными для повышения эффективности любой организации: инициативность, креативность, увлеченность делом. Именно эти качества, по мнению Г. Хэмела, создают ценность организации и находятся на самых высоких позициях в иерархии способностей и рабочих качеств сотрудников [25, с.161].

Как принято считать, лидерство это процесс, при котором человек оказывает воздействие на других людей, ради достижения определенных целей. Лидерство руководителя в организации всегда строится на его административной власти, а также и на личном влиянии на группу, в том или ином соотношении. Для формального лидерства существует еще одно название – организационное. Организационное лидерство – это тип управленческого взаимодействия между лидером (руководителем) и последователями (подчиненными, сотрудниками), осуществляемого им на основе эффективного сочетания различных источников власти, и направленного на решение организационных задач и оптимизацию внутригруппового взаимодействия.

Секрет эффективности лучших представителей организационного лидерства по мнению П. Друкера, заключается в том, что они, соблюдая определенные принципы, получают необходимую информацию, строят на этой основе эффективную стратегию и делегируют ответственность за выполнение задач, стоящих перед компанией, всем сотрудникам [23, с.3]. Этот подход позволяет руководителю наладить системное управление, повышающее эффективность деятельности, но методы создания таких эффективных систем у каждого лидера свои – они обусловлены не только объективными факторами (особенностью деятельности, внешней средой, наличием ресурсов и т.д.), но и субъективными (личностными характеристиками и уровнем компетентности лидера и его окружения).

Стили лидерства

Первым вариантом типологии стилей руководства можно считать итоги эксперимента коллектива ученых во главе с Куртом Левином в 1939 году, тогда были описаны три типа влияния – авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) [32].

Начиная с конца 40-х годов ХХ века американский психолог Ренсис Лайкерт (Ликерт), изучая варианты влияния людей при взаимодействии, приходит к созданию собственной теории стилей влияния при управлении людьми: он различает два фактора лидерского поведения – руководитель ориентируется на задачу или на отношения; и выделяет четыре базовых стиля руководства: эксплуататорско-авторитарный; благосклонно-авторитарный; консультативно-демократический и основанный на участии [33]. Также среди основных подходов двухфакторной теории можно выделить: условную модель лидерства Фрэда Фидлера [30], «управленческую решетку» Блейка-Моутон [29] и теорию ситуационного подхода к управлению Херси и Бланшара [31].

Из современных типологий широко известна классификация стилей лидерства Ицхака Адизеса – модель РАЕI, впервые представленная в 1979 году [28]. PAEI – это аббревиатура, которая описывает четыре управленческих роли (или стиля). Стили управления представляют собой комбинации четырех функций, которые должны выполняться, чтобы организация была результативна и эффективна в ближайшей и долгосрочной перспективе: Producing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее результативность; Administering — администрирование, обеспечивающее эффективность; Entrepreneuring — предпринимательство, обеспечивающее управление изменениями; Integrating — интеграция, объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе [3, с.13].

Руководителя, умеющего выполнять эффективно все функции, Адизес называет «Универсальный лидер», но при этом заявляет, что, идеального руководителя не существует – роли, которые обеспечивают результаты по каждой функции, несовместимы по своей сути [1, с. 175]. В зависимости от функции, которую руководитель способен эффективно выполнять, Адизес выделил четыре их типа (роли): Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор.

Другие типологии лидерских стилей и ролей менее распространены, но также интересны для понимания феномена лидерства. Так, например, Майкл Маккоби считает, что на стиль лидерства накладывает особый отпечаток тип личности руководителя и особенности его характера и выделяет четыре типа лидеров: Администратор, Вожак, Игрок, Разработчик [12, с. 495].

Интересную типологию ролей лидерства представляет Стивен Кови: Образец, Штурман; Настройщик; Вдохновитель [13, с. 296-297]. Согласно Кови, лидер в роли Образца формирует и поддерживает культуру, ориентированную на результаты, лидер в роли Штурмана разрабатывает четко сформулированную целенаправленную стратегию и контролирует следование ей, лидер в роли Настройщика осуществляет построение и поддержание прочной организации, а лидер в роли Вдохновителя разрабатывает планы и обеспечивает их безупречное осуществление.

Дэниел Гоулман считает, что руководители всегда используют один из шести основных стилей, в зависимости от своего уровня и особенностей эмоционального интеллекта: Принуждающий, Авторитетный, Отеческий, Демократический, Эталонный, Наставнический [27, с. 106].

Дэвид Рук и Уильям Торберт определили семь стилей лидерства: Манипулятор, Дипломат, Эксперт, Преуспевающий, Индивидуалист, Стратег, Алхимик [23, с. 35-41]. Они полагают, что наименее эффективные руководители — это Манипуляторы и Дипломаты, а наиболее эффективные — Стратеги и Алхимики.

Нельзя не отметить еще одну классификацию ролей и стилей лидерства, опубликованную в 2018 году Роном Мейером и Рональдом Майерсом в рамках создания концепции «виртуозного лидерства». Лидерские роли в этой концепции такие: лидер как образец для подражания, лидер-наставник, лидер как организатор, лидер как стратег, лидер как создатель смысла [20, c. 57-70]. Реализуя свой лидерский потенциал в каждой из описанных ролей, лидер проявляет определенные стили, которые авторы концепции назвали «архетипическими», подчеркивая тем самым универсальность стилей, бессознательность выбора их использования, следование лидера в русле устоявшихся стереотипов. Всего Мейер и Майерс выделяют 20 стилей, объединенных в десять пар противоположных по сути установок.

Мы видим, что чем современнее классификация лидерских стилей и ролей, тем она сложнее, гибче, шире по набору типов. При этом очевидно, что современное понимание особенностей лидерства в значительной степени опирается на классические подходы менеджмента в определении стилей управления, ведь изначально понятия «руководство» и «лидерство» зачастую отождествляли. Очевидно, что ранние типологии ролей и стилей лидерства были несколько схематичны, что, однако, не снижает значимости их вклада в теорию лидерства. Мы видим постепенное развитие теорий влияния при руководстве: от несколько упрощенного понимания этого процесса до сложной структуры, обусловленной многими факторами, как внешними, так и внутренними.

Исходя из общего понимания лидерства, как синтеза характеристик руководителя, позволяющих ему оказывать влияние на группу для достижения определенных целей, мы имеем три фри фактора, обуславливающие понятие «лидерство»: группа, влияние, цель. Типология К. Левина, рассматриваемая многими исследователями как основная для определения стиля руководства (лидерства), ближе всего ко второму фактору. По нашему мнению, эта классификация описывает именно тип влияния руководителя на группу. Разные типы влияния отражают только одну сторону лидерства – взаимодействие лидера-руководителя с группой, через призму его отношения к подчиненным и видения себя, как субъекта этих отношений, обладающего определенными полномочиями. Этот односторонний подход породил определение «одномерность» в качестве одной из характеристик стилей руководства, под которыми понимаются исследователями типы влияния по Левину [8].

Мы же исходим из того, что стиль лидерства – характеристика многофакторная, включающая в себя не только инструменты воздействия лидера на группу, но и иные методы и особенности поведения руководителя, такие как целеполагание и осознание стратегии (видение); ценностные и мотивационные ориентации лидера, его этические установки; принятие управленческих решений на основе уровня осознанности понятий «эффективность» и «результативность»; уровень профессиональной квалификации; степень выраженности общих и управленческих компетенций.

Таким образом, стиль лидерства – как индивидуальный почерк руководителя, более сложно детерминирован, чем тип влияния при руководстве. Особенно стоит отметить, что, стиль лидерства, в отличии от типа влияния, отражает другой, пожалуй, самый важный фактор лидерства – цель.

Определения стиля руководства и стиля лидерства, которые мы встречаем у современных российских исследователей, во многом похожи. В большинстве рассмотренных нами исследований авторы придерживаются следующего подхода: стили руководства и отношение подчиненных к менеджеру взаимосвязаны и могут классифицироваться на основе типологии Левина [8; 15; 16; 19; 24].

Исследователи, которые называют типы влияния по классификации Левина «стилями лидерства» придерживаются психологического подхода к терминологии. В их понимании стиль лидерства – это совокупность методов воздействия лидера на группу (или, в других вариантах определений, «система приемов воздействия на подчиненных» / «манера поведения и общения лидера»), отражающая его особенности влияния на группу [5; 7; 26]. Другие авторы, отождествляя стиль руководства с типом влияния, делают такой же акцент на «одномерность» стиля (как совокупность методов воздействия на подчиненных) [8; 24].

Иной подход к пониманию стилей среди российских исследователей строится на основе модели РАЕI Ицхака Адизеса [4; 9; 10; 21; 22]. В своем большинстве они придерживаются понимания стиля лидерства как сочетания выраженности у руководителя четырех функций управления.

Структура проявлений лидерства в организации, отражающая наш подход к пониманию стилей и ролей лидерства, показана на Рисунке 1.

Рисунок 1. Структура проявлений лидерства в организации (составлено автором)

Мы отталкиваемся от того, что составные лидерства – три сферы: организационная (тактическая), сфера отношений и стратегическая сфера. Традиционный руководитель (управленец-менеджер) проявляет себя в первой и второй сферах. В первой он реализует управленческие функции планирования, организации, принятия решений и контроля, во второй – коммуникации и мотивации, применяя при этом различные методы руководства. Цель деятельности традиционного руководителя привнесена извне – он действует на основе поручений вышестоящего руководства, в соответствии с утвержденной в организация стратегией и планами.

В отличии от традиционного руководителя – лидер формирует собственное видение будущего, он действует, прежде всего, в стратегической сфере деятельности. Однако, если только там, он рискует стать руководителем-мечтателем, который дальше рассуждений о светлом будущем своей организации никуда не движется. Лидер должен активно действовать во всех трех сферах: он формирует свое видение цели, увлекает им последователей и организует процессы, ведущие к реализации видения.

При этом организационное лидерство – это не обязательно позиция только топ-менеджмента. Конечно, первые руководители в первую очередь должны уметь мыслить стратегически, однако, лидеров мы можем обнаружить среди руководителей и на других ступенях иерархии организации. Их легко узнать по главному признаку: они носители идей, реализация которых направлена на развитие процессов в зоне их ответственности, т.е. они не просто менеджеры – они лидеры процессов и лидеры изменений. Таких лидеров отличает увлеченность, которой они заражают подчиненных, страстность в работе, нацеленность на лучший результат. Они мыслят категориями «эффективность» и «развитие». Эффективный стиль руководства, позволяющий достигать плановых и превышающих результатов, основанный на убедительной концепции (видении) деятельности-управления, можно назвать стилем лидерства.

Как считает Адизес, конечная цель менеджмента – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе [2; с.23]. Добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе возможно, формируя стратегию развития – это под силу только руководителям с лидерскими качествами.

Также в качестве подтверждения наших выводов о структуре лидерства, можно обратиться к Друкеру – он выделяет три важные задачи, которые должны решать руководители организации. Эти задачи полностью соотносятся с выделенными нами сферами лидерства:

- сформулировать конкретную цель и миссию своей организации;

- добиваться, чтобы работа организации была продуктивной, а действия работников эффективными;

- регулировать социальные воздействия и социальную ответственность организации. [11, с.33]

Итак, на основании проведенного анализа позволим себе сформулировать основные определения понятий лидерства.

Тип руководства (тип влияния при руководстве) – это обобщенная характеристика методов воздействия руководителя на подчиненных и особенностей его поведения при исполнении этих методов, отношения к подчиненным. Различают авторитарный, демократический, либеральный и смешанный типы руководства.

Стиль руководства (управления) – это совокупность методов, способов и приемов взаимодействия руководителя с подчиненными при реализации им управленческих функций с целью выполнения производственных задач. Каждого руководителя отличает индивидуальный стиль руководства, в зависимости от его уровня профессиональной квалификации и управленческих компетенций, опыта работы, личностных особенностей (характера, поведения, ценностных установок, мотивации).

Роль руководителя – его место в организационной структуре или в управленческой команде.

Стиль лидерства – совокупность методов, способов и приемов организации деятельности, а также влияния и взаимодействия, типичных для конкретного руководителя. Стиль лидерства складывается из проявлений склонности руководителя к следованию различным базовым стилям. Содержательно «стиль лидерства» и «стиль руководства» – тождественные понятия, при этом качественные характеристики стиля отражают его соответствие или стилю руководства (менее результативное и менее эффективное руководство), или стилю лидерства (более результативное и более эффективное руководство), т.е. высокоэффективный стиль руководства можно называть стилем лидерства.

Базовый стиль руководства (лидерства) – способ применения методов управления и лидерства, характеризующий лидерскую направленность руководителя. Базовый стиль рассматривается как архетипический элемент профиля лидерства, отражающий одну из его сторон.

Профиль лидерства – графическое представление выраженности базовых стилей лидерства, составленное на основе определенного метода оценки.

Роль лидера – архетипический образ руководителя, проявляющийся на основе ведущего стиля лидерства.

Изучив основные подходы к классификации лидерских ролей и стилей руководства, мы предлагаем некую обобщенную классификацию, основанную на ключевых понятиях лидерства. Именно эта типология применяется в разработанной нами комплексной оценке лидерских стилей. Всего мы выделяем семь базовых стилей и ролей лидерства. Рассмотрим их отдельно.

Достигатор (производитель результатов)

Лидерский стиль Достигатора можно назвать «Целенаправленный». Руководитель со таким стилем в наибольшей степени из всех других нацелен на результат. Он берется за дело, будто вступает в сражение, при этом цена победы его мало беспокоит. С другой стороны, Достигатор понимает значимость всех ресурсов, в том числе людских, для достижения цели, и старается учитывать это в работе. Но основной фокус внимания Достигатора все же – результат. Авторитет среди подчиненных Достигатор зарабатывает своей уверенностью, настойчивостью, увлеченностью делом, которыми заражает всех вокруг. Лидерский стиль Достигатора один из самых сильных управленческих стилей, при этом он, пожалуй, самый «пробивной».

Вдохновитель

Как можно догадаться, название лидерского стиля Вдохновителя – Вдохновляющий, а также Заботливый или даже Опекающий, Отеческий. Вдохновитель ориентируется на людей. Он убежден в том, что от качества отношений в коллективе и взаимопонимания, мотивации и достойных условий труда – во многом зависит успех дела. Он заботится о людях, воодушевляет их на достижения. У него высокий уровень эмоционального интеллекта. Именно своим внимательным отношением к людям он завоевывает авторитет и даже любовь подчиненных и коллег. Вдохновляющий стиль также один из самых сильных управленческих стилей, при этом он, несомненно, самый «душевный», проявляющий заботу, эмпатию.

Командный (проектный) лидер

Лидерский стиль «Командный» направлен на сплочение группы для совершенствования настоящего и превращения образа лучшего будущего в реальность. Он ориентирован и на внутренние, и на внешние процессы для создания чего-то нового, эффективного, конкурентоспособного на рынке. При этом он способен не только четко формулировать основные стратегические направления, но и быть убедительным при их объяснении – создании общего видения. Командный стиль может проявляться в двух аспектах – ролях: Лидер изменений и Стратег. Это схожие роли, их отличие в масштабах и методах управления. Стиль командного лидерства – самый сильный управленческий стиль, так как он должен вмещать в себя другие сильные стили, такие как стиль Достигатора (потому что основная цель командного лидера – достичь цели проекта), так и стиль Вдохновителя – команде зачастую нужно много дополнительной энергии, и ее лидер должен уметь эту энергию генерировать, уметь воодушевлять.

Эксперт

Эксперт (или Аналитик) – руководитель, лидерская позиция которого опирается на собственный высокий уровень знаний, профессионального мастерства, личного опыта. Он – мастер своего дела, квалифицированный специалист в определенной области и этим завоевывает авторитет, добивается уважения среди подчиненных, коллег и руководства. Как правило, руководитель-эксперт – интеллектуал с широким кругозором. Но не обязательно. Эксперт – главный помощник Стратега, т.к. данные, которые он может предоставить, помогают Стратегу выбрать правильное направление развития организации.

Организатор

Руководитель с «Организаторским» стилем – умелый администратор. Он владеет полной информацией о процессах и ресурсах, имеет четкий план действий, организован и пунктуален. Он умеет определять задачи, расставлять приоритеты, делегировать не только исполнение, но и ответственность. Под его руководством коллектив работает как отлаженный механизм – в этом его сходство с Достигатором. Но есть отличие: если для Достигатора фокус внимания – это результат, то для Организатора фокус внимания – сам процесс, решение конкретных задач. Он отлично справляется с руководством линейным персоналом со структурированными и понятными задачами. Организатор точно знает: где должен быть сотрудник и что он должен делать. Его авторитет базируется на уверенности подчиненных в том, что руководитель владеет полной информацией о процессах и задачах и, в случае чего, укажет нужный путь.

Бюрократ

Бюрократа заботит, чтобы все процессы протекали строго в рамках описанных регламентов и стандартов. Для него важно, чтобы каждый занимался своим делом в соответствии с установленными нормами и правилами, был дисциплинирован. За этим Бюрократ внимательно следит, осуществляя постоянный контроль, поэтому другое название этой роли – Контролер. Он точно знает, как нужно выполнять ту или иную работу, и понимает свою управленческую задачу как тотальный контроль людей, которые выполняют определенные функции. Стабильность придает Бюрократу уверенности, а изменения вызывают недовольство и даже панику, так как ломают устоявшийся, структурированный и понятный порядок вещей. Авторитет Бюрократа базируется на его знаниях правил и норм, регламентов и стандартов. Его строгость вызывает трепет и иногда страх. Очевидно, что для тех областей управления, где во главу угла поставлены нормы и правила, их контроль – Бюрократический стиль лидерства незаменим.

Слабый менеджер (коекакер)

Обычно эту позицию занимают начинающие руководители, которые пытаются реализовать свои лидерские способности, опираясь на собственное понимание того, что значит быть руководителем. Чтобы это выглядело более-менее пристойно – такой менеджер склонен носить маски (чтобы быть похожим на знакомого авторитетного начальника). Зачастую эти маски бывают неуместны и даже смешны, так как Слабый руководитель не имеет управленческого опыта и не знает наверняка на кого нужно быть похожим в той или иной ситуации. Вот почему такой стиль правильно назвать Неопределенным – его хозяин еще не определился с лидерским стилем (он еще формируется). Отсутствие управленческого опыта мешает такому руководителю качественно выполнять свою работу. Его подчиненные не признают его авторитет и втихаря посмеиваются над его лидерскими потугами – работа в коллективе не ладится. Вот почему его второе имя – Коекакер. Фокус внимания Слабого менеджера – личная безопасность, что выражается в его стремлении сохранить свой начальственный статус. Если управленческих навыков для этого не хватает, то навыки манипулятора чаще всего у Коекакера имеются (как-то ведь он стал руководителем?).

Слабым менеджером вдруг может стать и опытный управленец, уставший и потерявший интерес к работе, испытывающий профессиональное «выгорание». К сожалению, это встречается нередко. Задача высшего руководства – знать методы профилактики таких случаев, и то, какие предпринять действенные меры, если это уже случилось.

В Таблице 1 названные стили и роли лидерства представлены в обобщенном виде.

Таблица 1. Основные характеристики лидерских ролей и стилей руководства в концепции «СНЛ-Лидерство» (составлено автором).

Название стиля / роли
Фокус внимания
Основная управленческая характеристика
Характерный тип влияния
Предпочтительные области управления
Основные (ключевые) компетенции
Командный (проектный) / Стратег,
Лидер изменений
Изменения, развитие, рынок (внешние процессы)
Проактивность, способность предвосхищать как риски, так и возможности для роста
Демократический
§ Управление изменениями;
§ Стратегическое управление;
§ Управление продвижением;
§ Управление творческим процессом.
§ Способность видеть развитие, готовность к новому;
§ Нацеленность на результат;
§ Командная работа;
§ Эффективная коммуникация;
§ Креативность;
§ Системное мышление.
Целенаправлен-ный /
Достигатор
Результат, эффективность, внутренние процессы
Ответственность за результат, умение отстроить бизнес-процессы, уверенность, настойчивость, увлеченность делом
Авторитарный, может быть демократичным ситуативно
§ Управление производством;
§ Оперативное управление.
§ Нацеленность на результат;
§ Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность;
§ Эффективная коммуникация
§ Управление исполнением.
Вдохновляющий / Вдохновитель
Люди, отношения
Эффективный коммуникатор, высокий уровень эмоционального интеллекта
Демократический
§ Управление человеческими ресурсами
§ Эффективная коммуникация;
§ Командная работа.
Экспертный / Эксперт,
Аналитик
Смыслы, знания, методики, технологии
Системность, компетентность, квалифицированный специалист в своем деле, увлеченный им
Либеральный
§ Управление аналитикой и исследованиями;
§ Управление экономикой и финансами
§ Системное мышление;
§ Креативность;
§ Способность видеть развитие, готовность к новому;
§ Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность.
Организаторский / Организатор, Тактик
Процессы, решение конкретных задач
Системность и организованность
Авторитарный или демократический – в зависимости от масштабов управления
§ Оперативное управление;
§ Управление обеспечением процессов и инфраструктурой;
§ Управление логистикой и сбытом (управление потоками);
§ Управление информацией.
§ Управление исполнением;
§ Командная работа;
§ Следование нормам, правилам, стандартам;
§ Внимание к деталям, ориентация на качество и эффективность.
Бюрократичес-кий / Бюрократ, Контролер
Регламенты, стандарты, правила, контроль
Бдительность, внимательность, скрупулезность, строгость.
Авторитарный
§ Управление безопасностью;
§ Управление учетом и контролем;
§ Управление качеством и стандартизацией процессов.
§ Следование нормам, правилам, стандартам;
§ Системное мышление.
Неопределен-ный (Слабый) / Новичок (коекакер)
Отсутствие собственного стиля заменяет маской
Личная безопасность
Либеральный, но может быть любым (маска)
Не может быть эффективным ни в одной управленческой области
§ Гибкость, конформизм
Профиль лидерства в определенной области управления

Каждый руководитель реализует себя в определенной области управления, что не может не отражаться на его стиле лидерства, типе его делового взаимодействия, его основных методах и приемах управления. Очевидно, что образ лидера, отвечающего в организации за вопросы развития, будет существенно отличаться от образа лидера, ответственного за экономическую безопасность. Также HR-руководитель организации в нашем восприятии обладает иными управленческими компетенциями и лидерскими качествами, чем, например, главный бухгалтер. В Таблице 2 приведен список областей управления с примерами должностей им соответствующих.

Таблица 2. Области управления (составлено автором)

№ п/п
Область управления
Цель руководства
Примеры должностей
1
Управление изменениями
изменения, направленные на совершенствование, достижение качественно нового уровня развития организации
Директор по развитию, руководитель проекта
2
Управление производством
выпуск продукции в плановом объеме в установленные сроки с минимальными производственными потерями
Директор по производству, начальник цеха, заведующий производством
3
Стратегическое управление
разработка миссии организации, стратегии развития, обеспечение эффективной совместной деятельности всех подразделений компании в соответствии с общими целями
Генеральный директор, председатель Совета директоров, директор по организационному развитию
4
Оперативное управление
координация деятельности подразделений или отдельных сотрудников в соответствии с тактическими (оперативными) задачами
Исполнительный директор, административный директор, начальник смены, администратор
5
Управление безопасностью
недопущение случаев, приносящих экономический и физический вред компании, сотрудникам, окружающей среде
Руководитель службы экономической безопасности, начальник службы промышленной безопасности, охраны труда
6
Управление аналитикой и исследованиями
Сбор, обработка, анализ и систематизация данных о текущем состоянии бизнес-процессов, прогноз развития и разработка перспективных направлений
Директор по науке, руководитель группы бизнес-анализа (аналитиков, экспертов), начальник отдела исследований, заведующий кафедрой, лабораторией
7
Управление человеческими ресурсами
обеспечение компании квалифицированным, компетентным и добросовестным персоналом в нужном количестве
HR директор, руководитель службы управления персонала, руководитель проектов по развитию кадрового потенциала
8
Управление экономикой и финансами
осуществление экономических расчетов для принятия управленческих решений по функционированию и развитию бизнеса, обоснованных, с максимально возможным положительным эффектом
Директор по экономике и финансам, начальник планово-экономического отдела, начальник ОТИЗ
9
Управление учетом и контролем
правильно и своевременно учтенные ресурсы компании, своевременно сформированные и отправленные корректные отчеты
Главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник складского хозяйства
10
Управление инфраструктурой и обеспечением процессов
бесперебойная работа оборудования, механизмов и сетей; здания и сооружения компании в исправном состоянии, оснащенные всем необходимым для продуктивной работы
Главный инженер, главный энергетик, главный механик, начальник АХО, руководитель службы IT
11
Управление качеством и стандартизацией процессов
продукция или услуги компании соответствующего качества, бизнес-процессы, протекающие согласно нормам, правилам и стандартам
Директор по качеству, начальник ОТК, руководитель отдела СМК
12
Управление логистикой и сбытом (управление потоками)
компания, обеспеченная всем необходимым для нормального функционирования; продукция вовремя и корректно отгруженная потребителю
Директор по логистике, начальник отдела сбыта
13
Управление информацией
достоверная и своевременная информация, корректно принятая, правильно обработанная и переданная по назначению
Начальник отдела коммуникаций, руководитель call-центра, руководитель группы делопроизводителей, пресс-секретарь
14
Управление маркетингом и продажами
продукция компании известная на рынке, востребованная и реализуемая в больших количествах
Директор по маркетингу, коммерческий директор, начальник отдела продаж
15
Управление творческим процессом
создание артефактов, произведений искусства, координация совместной деятельности творческих людей
Руководитель творческого коллектива

Стиль лидерства с высокими показателями выраженности мы характеризуем как ведущий для конкретного управленца. Ведущий стиль лидерства, как правило, соотносится с определенным базовым стилем, характерным для той или иной области управления. Например, в области управления производством, «правильный» ведущий стиль – Достигаторский (Целенаправленный), а для руководителя организации (стратегическая область управления) будет полезен ведущий стиль лидерства – Командный.

При этом помимо ведущего стиля лидерства у любого руководителя могут быть (или даже должны) наличествовать другие стили – в той или иной степени. С другой стороны, есть области управления, в которых значительная выраженность какого-либо базового стиля лидерства будет только мешать эффективной работе. Таким образом, для конкретной области управления можно приблизительно обозначить наилучшие показатели значений выраженности различных базовых стилей, при которых они будут эффективно сочетаться, т.е. определить «идеальный» профиль стиля лидерства.

Метод сравнения реального профиля руководителя и «идеального» в определенной области управления включен в качестве одного из ключевых оценочных элементов в состав разработанной нами комплексной методики оценки стилей лидерства.

Важно отметить, что руководители с разными профилями лидерства, объединившись в команды, могут значительно повысить эффективность деятельности за счет синергии, которая достигается совместными усилиями разных людей. Такую команду И.Адизес назвал комплементарной. Обычно именно различия людей способны порождать конфликты, но в комплементарных командах царит дух взаимопонимания и уважения, там эффективность обеспечивается единством различий [1, с. 96 -97].

Команда менеджеров современной российской компании, как правило, отражает полный спектр областей управления. Мы понимаем, что командную комплементарность в такой управленческой команде будет обеспечивать именно разнообразие лидерских стилей ее участников. Так, например, усилия Достигатора направлены на достижение планового результата, при этом и ему не всегда удается концентрироваться на эффективности и качестве. Другие участники команды – Бюрократ (Контролер) и Эксперт вполне могут компенсировать этот недостаток.

Общая схема распределения лидерских ролей в управленческих командах представлена на Рисунке 2.

Схема распределения лидерских ролей в управленческой команде

Рисунок 2. Схема распределения лидерских ролей в управленческий команде организации (составлено автором)

Заключение

Вот уже много десятилетий внимание исследователей в области менеджмента направлено на разгадку феномена лидерства. В этой разгадке видится ключ к успеху любой деятельности. Действительно, за победами эффективной команды нетрудно разглядеть ее лидера, в особых характеристиках которого, по общепринятому представлению, и заключается залог общего успеха, по крайней мере – ключевой его элемент.

Признав ограниченность теорий черт личности при анализе особых характеристик лидеров, вслед за ведущими экспертами менеджмента, мы считаем, что у лучших руководителей формируется свой неповторимый стиль лидерства, который базируется на уникальности личностных характеристик лидера, его жизненном опыте, общем кругозоре и уровне квалификации.

Но все-таки есть что-то общее, что объединяет успешных руководителей. И это общее нужно искать не в том, какие они, а в том, на что направлено их внимание, энергия деятельности. Лидерское мировоззрение, включающее определение смыслов, видение, стратегические цели и планы, способно вдохновлять тех, кто с ним сталкивается. Увлекая соратников своим видением, формируя команду единомышленников, оказывая влияние на людей, организуя процессы, любой руководитель-лидер делает это по-своему, в свойственной его характеру манере поведения. Так проявляется своеобразный лидерский стиль руководителя.

Руководители при участии в оценке своего стиля лидерства, на наш взгляд, могут лучше понять свои сильные и слабые стороны и определить пути личностного развития, скорректировать методы управления и приемы делового взаимодействия, а значит сделать еще один шаг на пути к повышению личной эффективности. Это, пожалуй, основная цель и практическое значение использования методов классификации и оценки стилей лидерства


Источники:

1. Адизес И. Новые размышления о менеджменте. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 208 c.
2. Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 259 c.
3. Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 199 c.
4. Алещенко Е.А. Лидер и команда как фактор успеха малой инвестиционной компании // Проблемы современной экономики. – 2011. – № 1. – c. 120-123.
5. Ануфриенко Л.В. Стили лидерства // Известия Великолукской государственной сельскохозяйственной академии. – 2014. – № 4. – c. 48-52.
6. Базаров Т.Ю., Базарова К.Т. Лидерство и руководство: реинтерпретация традиции и рефлексия новой ситуации // Российский психологический журнал. – 2006. – № 3. – c. 52-66.
7. Волкова М.Ю. Стиль руководства и эффективность работы организации // Компетентность. – 2012. – № 2. – c. 42-45.
8. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. – 2015. – № 2(2). – c. 3-11.
9. Грязева-Добшинская В.Г., Дмитриева Ю.А., Маркина Н.В. Трансформационное лидерство и стратегические управленческие установки менеджеров // Вестник Московского государственного областного университета. – 2018. – № 3. – c. 111-133.
10. Дрогобыцкий И.Н. Гармонизация региональной администрации по стилю управления // Управленческие науки. – 2016. – № 1. – c. 26-42.
11. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильяме", 2004. – 432 c.
12. Клоусон Дж. Лидерство третьего уровня: взгляд в глубину. - М.: Альпина Паблишер, 2017. – 519 c.
13. Кови Ст. Р. Восьмой навык: От эффективности к величию. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 408 c.
14. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 302 c.
15. Комаров В. Ф., Алоян Г.Н. Исследование стилей руководства Курта Левина методом деловых игр // Мир экономики и управления. – 2017. – № 2. – c. 110-120.
16. Кончакова А.А. Социально-психологический климат в коллективе: особенности влияния стиля руководства // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. – 2018. – № 11. – c. 209-214.
17. Коттер Дж. Ускорение перемен. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014. – 256 c.
18. Лайкер Дж. Лидерство на всех уровнях бережливого производства. / Практическое руководство. - М.: Альпина Паблишер, 2018. – 336 c.
19. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. – 2018. – № 1.
20. Мейер Р., Майерс Р. Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. - М.: Издательский дом «Дело», 2019. – 392 c.
21. Морозов В.А. Роли и стили управления. Совместимость стилей (ролей) управления организацией (предприятием) // Креативная экономика. – 2012. – № 7. – c. 24-30.
22. Нариманова О.В. Оптимальный стиль лидерства на различных этапах жизненного цикла организации // Личность в меняющемся мире: здоровье, адаптация, развитие. – 2017. – № 2 (17). – c. 169-179. – doi: 10.23888/humJ20172169-179.
23. Психология лидерства / сборник статей //. Harvard Business Review – Россия. [Электронный ресурс]. URL: https://slggp.com/f/hbr-issue-lidership-of-psihology-bcs.pdf (дата обращения: 28.12.2021).
24. Севастьянова О. В., Бахталиев А. С. Проблема выбора оптимального стиля руководства // Проблемы современной науки и образования. – 2017. – № 4 (86). – c. 38-40.
25. Хэмел Г. Манифест лидера. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 302 c.
26. Чегринцова С.В. Современные стили лидерства и особенности их применения в организации // Вестник ТвГУ. Серия "Экономика и управление". – 2015. – № 2. – c. 213-219.
27. Goleman D. Six Ways to Purpose. Harvard Business Review (русское издание). [Электронный ресурс]. URL: https://www.cadrem.ru/ Materials/2006/2006_HBR_01.html (дата обращения: 25.12.2021).
28. Аdizеs Iсhак Ноw tо Sоlvе thе Мismаnаgеmеnt Сrisis. - Sаntа Моniса, СА: Аdizеs Institutе, 1979.
29. Blake R.R., Mouton J.S. Executive Achievement: Marking it at the Top. - New York, McGraw-Hill, 1986.
30. Fiedler F.E. A Theory of Leadership Effectiveness. - New York: McGraw-Hill, 1967.
31. Hersey P., Blanchard K.H. Management of Organizational Behavior. - Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1977.
32. Lewin Kurt, Lippitt Ronald, White Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates // Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. – 1939. – p. 271—301.
33. Likert R., Likert J. New ways to manage conflict. - New York, McGraw-Hill, 1976.

Страница обновлена: 22.05.2022 в 19:04:28