Командообразование и лидерство в процессе преобразования традиционной организации в самообучающуюся

Курячая Е.А.1
1 ООО Медицинский центр «ПрофМед» Уральский государственный экономический университет

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 1 (Январь-март 2021)

Цитировать:
Курячая Е.А. Командообразование и лидерство в процессе преобразования традиционной организации в самообучающуюся // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 1. – doi: 10.18334/lim.8.1.111576.

Аннотация:
В статье раскрывается организационный метод, используемый в управлении человеческими ресурсами для создания командной работы творческого коллектива организации – это базовая технология реструктуризации компании, включающая в себя реинжиниринг бизнес-процессов, то есть технологию построения проектной организации, переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения лидерских позиций, улучшения ключевых показателей деятельности сотрудников и совершенствование производственных процессов организации. Автор демонстрирует комплексный механизм управления человеческими ресурсами – скоординированную среду управления, которая представляет собой систему и стратегию управления при формировании традиционной организации в самообучающуюся организацию, включающую механизм командообразования. Предлагается эффективный управленческий инструмент, лежащий в основе методического комплекса управления человеческими ресурсами – механизм формирования команд профессионалов и управления системой командообразования под руководством лидеров при формировании самообучающейся организации. Раскрывается суть этого механизма. Анализ существующих методов управления человеческими ресурсами в процессе преобразования традиционной организации в самообучающуюся позволяет сделать вывод о том, что механизм процесса командообразования, способствует непрерывному совершенствованию производственных процессов, генерированию инноваций, принятию эффективных управленческих решений и преодолению сопротивления нововведениям. Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо создать собственный механизм управления, направленный на решение задач непрерывного реинжиниринга бизнес-процессов и совершенствования всех уровней управления организационной системы.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, самообучающаяся организация, командообразование, лидерство

JEL-классификация: J24, O15, M12, M21



Введение. Старые модели управления человеческими ресурсами и производственными процессами со временем теряют важность и эффективность, поэтому ключевые принципы организационного управления, такие как функциональная экспертиза, рост линейных и функциональных организационных структур, единоличное управление, в настоящее время являются препятствием для формирования нового поколения инновационных самообучающихся организаций и механизмов управления.

В соответствии с концепцией П. Сенге самообучающаяся организация – это организация, использующая знания, навыки, способности сотрудников, их компетенции для повышения эффективности организации и усиления конкуренции [1, с. 296; 2, с. 72] (Senge, 2018, р. 296; Ivashchenko, 2017, р. 72).

Человеческие ресурсы – это сотрудники, которые постоянно обучаются и развиваются, инициируют и внедряют инновации, развивая жизненный цикл организации [3, с. 40] (Armstrong, 2018, р. 40).

В связи с тем, что выбор методической основы является важным шагом в изучении любого явления, в поиске новых знаний и существующей системы, одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами является построение эффективной организационной структуры, которая формирует основу для создания системы управления в организации.

Целью исследования является разработка механизма формирования команд профессионалов и управления системой командообразования под руководством лидеров при формировании самообучающейся организации.

В настоящее время отсутствует единая система управления проектами, которая устраивала бы каждого руководителя и члена команды при реализации любого проекта. Поэтому помимо классического командного подхода к управлению проектами могут использоваться современные подходы, основанные на гибких инновационных проектных командах, принципах Agile и актуализированных аспектах бережливого производства в зависимости от состояния организации, потенциала ее развития, влияния внедрения новых технологий в производственный процесс, цифровизации, роботизации, дистанционного управления, пандемического и других факторов.

Каждый существующий подход к управлению проектами имеет свои недостатки и преимущества. Учитывая, что принцип Agile является набором ценностей и принципов реализации проектов, были разработаны гибкие инновационные методы – фреймворки: Scrum, метод Kanban и многие другие, которые отличаются, но следуют одним и тем же принципам. Недостаток принципа этого похода заключается в том, что каждая команда должна независимо строить свою собственную систему управления, которая будет основана на принципах гибкой системы. Это, в свою очередь, требует: изменений в структуре управления; непрерывного длительного процесса, не требующего соблюдения сроков; высокой компетентности, целеустремленности и приверженности лидера; ответственных, самоорганизованных, замотивированных, сплоченных и опытных членов команды с хорошими коммуникациями; серьезных административных и финансовых ресурсов, которые доступны не всем организациям.

Отсутствие единого подхода к внедрению концепции бережливого производства, отсутствие корпоративного обучения, командной работы, мотивации для развития и совершенствования лидеров, взаимодействия между подразделениями, наличие мифов о простоте и универсальности методов бережливого производства являются проблемой его реализации в связи с тем, что возникает сопротивление к нововведениям [4, с. 40–48] (Markova, Markov, 2018, р. 40–48).

Предложенная автором единая методология формирования обучающейся организации с ее практической направленностью, едиными подходами к поэтапной реализации методического комплекса с полным методическим набором инструментов и механизмами управления человеческими ресурсами, направленными на решение задач непрерывного проектирования и совершенствования бизнес-процессов, включая создание команд и организационное обучение, позволит в будущем безболезненно реализовать процесс внедрения Национального стандарта «Бережливое производство», а также применить современные подходы к управлению проектами на объекте исследования, что требует дальнейшего изучения.

Развивающаяся организационная структура, соответствующий ответ на конкуренцию и рыночные изменения гарантируют, что новая высококачественная самообучающаяся организация, способная к самовоспроизводству, должна рассматриваться как искусственный механизм саморазвития лидеров, который вводит инновации с формированием интеллектуального механизма управления [5, с. 124–141] (Akatov, 2012, р. 124–141).

Такой подход помогает повысить эффективность, результативность, продуктивность и удовлетворенность пользователей, а также использовать их творческий потенциал и опыт для предотвращения неблагоприятного воздействия на здоровье и безопасность людей и для обеспечения устойчивого развития компании в динамично меняющейся среде [6, с. 12; 7] (Kontorovich, 2017).

Современный подход к созданию самообучающихся организаций − это единый многогранный комплекс структур, который фокусируется на преимуществах командной работы, ориентированной на клиента [8, с. 126; 9, с. 397] (Dorofeev, Shmeleva, Shestopal, 2012, р. 126; Daft, 2015, р. 397). Классический командный подход используется для выполнения нестандартных операций и управления деятельностью человеческих ресурсов, которые формируются в команды, включая лидеров организации и представителей всех уровней управления. Темой данного подхода является проектный подход, который представляет собой временную структуру управления проектами, эффективную при решении конкретных задач [10, с. 74] (Arbenina, Butko, Dubrovskiy et al., 2011, р. 74).

Организационный метод в управлении человеческими ресурсами с использованием технологии реинжиниринга бизнес-процесса

Следует отметить, что для формирования командной работы используется базовая технология реструктуризации компании − реинжиниринг бизнес-процессов (технология построения проектной организации, переосмысление и перепроектирование деловых процессов для улучшения главных показателей деятельности организации). Это работа творческого коллектива организации, разрабатывающего под руководством лидеров альтернативные аспекты реализации бизнес-процессов [9, с. 402, 11, с. 57] (Daft, 2015, р. 402; Kuzmina, Egorova, 2020, р. 57). Новые организационные формы используются для привлечения специалистов по реинжинирингу с целью значительного повышения эффективности организации.

Утверждается проектная команда по реинжинирингу бизнес-процесса с назначением руководителя (лидера), заместителя руководителя, секретаря и членов команды в зависимости от их сильных сторон и количества необходимых изменений [12, с. 205–211] (Zhurakovskaya, Chesnokov, Kamenetskaya, 2020, р. 205–211). Они формулируют главную цель изменений и разрабатывают стратегический план работы, изучают и анализируют проблемные вопросы в данном разделе, выбирая наиболее приемлемое управленческое решение.

Следующим шагом является прогнозирование процесса, начиная с описания идеальной модели, что приводит к определению качественных характеристик процесса, необходимых для удовлетворения потребностей клиента. Изменения должны быть основаны на технологии производства, управлении ресурсами и обучении сотрудников. Затем это документируется и утверждается.

Как только подготовительный этап закончился, наступает конверсия. Рабочая команда проекта определяет подразделение, на базе которого будет внедрен проект. Это самая сложная задача, потому что изменения создают стрессовую ситуацию для сотрудников подразделения. Следовательно, эффективность реализации проекта зависит от общения с персоналом.

Результаты внедрения изменений представляются совету правления профессионалов, который оценивает реализацию или пересматривает проект во всех отделах и принимает управленческое решение. В этом сценарии новые процессы требуют разумного и гибкого перехода, чтобы сотрудники не испытывали непоследовательности и профессионального стресса при выполнении своих задач. Это требует тщательной подготовки [13, с. 202–208] (Ponyaeva, 2020, р. 202–208).

Методология совета больше ориентирована на создание временной команды и коллективное общение в организации. Команда объединяет сотрудников на определенный период времени для решения сложных проблем, и сотрудник может присоединиться к нескольким проектным командам одновременно, которые после достижения цели расформировываются [14, с. 179–185] (Petrov, 2020, р. 179–185).

Контролируемый процесс построения команды влияет на улучшение характеристик самообучающейся организации, в частности на личность и восприятие организации, личный профессионализм, общее видение будущего компании, обучение команды и наличие системного мышления [8, с. 398] (Dorofeev, Shmeleva, Shestopal, 2012, р. 398), то очевидно, что сплочение коллектива является важным условием формирования самообучающейся организации [15, с. 1–33] (Rana, Ardichvili, Polesello, 2016, р. 1–33).

Главным условием развития командного управления должно быть отсутствие «политического» стиля управления и традиции «двойных стандартов». Цели организации должны быть известны всем, а система мотивации ориентирована на личную и общую результативность, где руководители являются лидерами [8, с. 402; 16, с. 648–659] (Dorofeev, Shmeleva, Shestopal, 2012, р. 402; Chenwei Liao, 2017, р. 648–659).

Следовательно, командный менеджмент – это направление системного управления организацией, основанное на комплексном и эффективном применении результатов работы коллектива. Это небольшая разнообразная команда сотрудников с точки зрения возраста, стажа и специализации, которая является наиболее эффективной из-за разных взглядов и стилей, разных подходов к решению проблем, опыта, профессиональных отношений и уровня компетентности.

Командная модель управления бизнесом развивает горизонтальные процессы и способствует децентрализации управления, обеспечивая наиболее эффективное развитие организации.

Процесс создания команды способствует эффективному управлению сотрудниками за счет таких факторов, как синергетический эффект; гармония групповых структур; мобилизация внутренних ресурсов и потенциала; механизм групповой самоорганизации, социального контроля и саморегуляции поведения; гибкость и командная координация [17, с. 5309-5316] (Shamim, Cang, Yu, Li, 2016, р. 5309–5316).

Однако группа обученных сотрудников не всегда достигает бизнес-целей и не всегда повышает эффективность, поскольку сопротивление может быть вызвано оппортунистическим поведением группы, являющимся существенным препятствием. Вот почему так важно уделять много внимания формированию команд и развитию навыков обучения и решения проблем [18, с. 230, 232; 19, с. 142–146] (Shash, 2017, р. 230, 232; Filippov, 2020, р. 142–146).

Сегодня происходят существенные изменения в имидже современного сотрудника, который оценивается не только по высокой личной эффективности, но и по совместной работе с коллегами над решением нестандартных задач. Высокая человеческая ценность – это творчество, ориентация на совершенствование и инновации, способность предвидеть и адаптироваться, работа с профессионалами других профессий в различных областях, обучение через практическую работу и выполнение различных командных ролей в зависимости от производственной необходимости. Это создает командный дух, системное мышление и систему самообучения среди лидеров и персонала [8, с. 396–397] (Dorofeev, Shmeleva, Shestopal, 2012, р. 396–397).

Для достижения высокой эффективности работы организационная политика самообучающейся организации заключается в обеспечении квалифицированными, опытными, талантливыми и компетентными сотрудниками, обладающими лидерскими способностями [20, с. 402] (Starodubov, Sidorov, Konopleva, 2006, р. 402). Следовательно, они должны быть готовы учиться, понимать, какие знания и навыки им необходимы, брать на себя ответственность за собственное обучение и должным образом использовать доступные инструменты знаний, включая управление и поддержку непосредственного руководства [4, с. 526] (Markova, Markov, 2018, р. 526).

Подготовка и развитие управленческого персонала имеет особое значение для организации, потому что работа руководителя имеет решающее влияние на результативность его подчиненных, количество которых может быть очень значительным [20, с. 345; 21, с. 57–63] (Starodubov, Sidorov, Konopleva, 2006, р. 345; Bobyleva, Popolitova, 2020, р. 57–63). Поэтому в отношении компетенций управленческого персонала может применяться комплексный подход к обучению, обеспечивающий эффективность управленческой работы за счет постоянного и личного развития, которое можно отслеживать и измерять, демонстрировать и применять [22, с. 240] (Ardashkin, Martyushev, Bezborodov, 2015, р. 240).

Для подготовки менеджеров всех уровней управления необходима корпоративная программа обучения на учебный год, тематические планы для проведения занятий с учетом новых правовых актов, утвержденных системных принципов, стандартов и требований. В целях создания единой системы управления необходимо: 1) проведение тематических и инструкторско-методических занятий, научно-практических конференций по актуальным темам; 2) предоставление методического материала для использования на практике; 3) осуществление плановых аудитов внедрения полученных знаний на практике; 4) оценка работы менеджеров с обязательной обратной связью и соответствующими выводами, используя «двойной цикл» обучения.

Таким образом, системный подход к подготовке руководителей, основанный на различных образовательных технологиях, вносит значительный вклад в достижение целей организации и обеспечивает эффективность управления персоналом. Обучение менеджеров, проникая во все основные направления деятельности, поможет улучшить управление производственным процессом и человеческими ресурсами в соответствии с интегрированной системой менеджмента. Отсюда следует, что качество работы сотрудников прямо пропорционально качеству подготовки руководителей разного уровня управления.

Комплексный механизм управления человеческими ресурсами при создании самообучающейся организации

Скоординированное управление – это среда управления, которая представляет собой систему и стратегию управления, в которой задействованы многие аспекты, такие как документационное сопровождение, обучение и построение команды, мотивация и поощрение сотрудников, а также совершенствование производственных процессов под влиянием внешних и внутренних факторов, позволяющих достичь целей организации.

С внедрением в практическую деятельность всех вышеупомянутых механизмов управления недостатки реализации отдельных механизмов уменьшатся, а совокупный положительный эффект от их интеграции возрастет. Усиление кумулятивного эффекта достигнет за счет использования различных методов и инструментов.

Эффективное организационное развитие начинается лидерами в середине пирамиды управления в качестве движущей силы изменений [23] (Mazhkenov, 2021). Требованием для успеха в реализации методического комплекса управления человеческими ресурсами является поддержка, приверженность и лояльность руководителя организации и руководителей высшего звена.

При формировании традиционной организации в самообучающуюся основой методического комплекса управления человеческими ресурсами является эффективный управленческий инструмент − механизм создания и управления системой командообразования (рис. 1).

Рассмотрим механизм управления командой профессионалов как методический инструментарий эффективного управления человеческими ресурсами при формировании самообучающейся организации.

Курячая Е

Рисунок 1. Механизм управления формированием команд профессионалов

Источник: составлено автором.

Ядро этого механизма управления заключается в том, что разработка политики и инноваций, стратегии и комплексной деловой программы происходит на высшем уровне управления как концепция системы для формирования команд профессионалов и проектных команд.

Исследование проблем, координация, разработка и апробация инноваций происходит на уровне правления совета профессионалов, включая руководителей отделов совета профессионалов и проектных команд, а также руководителей функциональных подразделений организации.

Члены отделов совета профессионалов выявляют проблемы в управлении человеческими ресурсами и в производственных процессах; анализируют возникшие проблемы и текущие процессы; инициируют альтернативные управленческие решения для устранения недостатков и создания новых проектных команд; учатся самостоятельно и вместе в командах, используя активные, интерактивные и скоординированные методы обучения с другими членами команды. На основании нормативно-правовой базы, стандартов, алгоритмов, стандартных операционных карт они консультируют и обучают руководителей подразделений, контролируют вопросы производственных процессов.

Члены проектных команд разрабатывают проекты по совершенствованию производственных процессов для развития организации, реализуют их, анализируют результаты экспериментальных инноваций, представляют результаты руководителю исследуемого подразделения, проводят обучение, консультации и аудиторские проверки по внедрению проектов в структурных подразделениях.

На уровне методики реализации и после внедрения инноваций в практическую деятельность организации менеджеры всех уровней управления проходят корпоративное обучение по актуальным вопросам нововведений.

Инструментами внедрения инноваций в подразделениях являются стандарты, методики, стандартные операционные карты, чек-листы, используемые руководителями линейных подразделений, руководителями филиалов и структурных подразделений, прошедшими обучение в компании.

После реализации инновационной программы проводится двухэтапный внутренний аудит во всех подразделениях организации согласно утвержденным планам. Первый шаг – постоянный мониторинг внедрения нововведений, осуществляемый руководителями проектных команд и отделов совета. Он носит рекомендательный характер с элементами управления обучением. Второй этап – заключительная проверка, которую проводят главные эксперты и заместители руководителя, готовят аудиторский отчет и анализируют ошибки с обратной связью.

Основой для организации независимых команд экспертов (совета профессионалов и проектных команд) является интеграция знаний, навыков и компетенций специалистов из различных сфер деятельности. Команды состоят из сотрудников всех специальностей и уровней образования, включая руководителей подразделений, которые вместе работают над реализацией цели, решением задач, разработкой и внедрением инноваций. Формируются временные проектные команды для разработки и внедрения нововведений в решении проблем.

Синергетический эффект совместных действий сотрудников в командах позволяет снизить затраты на достижение целей организации и направлен на постоянное совершенствование производственных процессов, создание и внедрение инноваций, преодоление устойчивости их, разработку альтернативных управленческих решений и эффективное управление организацией в критических ситуациях [24, с. 1–11; 25, с. 16–19] (Kulakova, 2020, р. 1–11; Semenova, 2020, р. 16–19).

При внедрении инноваций в производственный процесс возникает препятствие со стороны работников том случае, если они считают, что нововведения не соответствуют их интересам и не приносят личной выгоды. Поэтому сотрудникам необходимо объяснять, в чем их интерес, и предлагать личное участие во внештатных командах. Сопротивление линейных руководителей трудно преодолеть, потому что именно они вводят новшества на практике. Для этого необходимо убедить их, что низкие затраты принесут им пользу в управлении производственным процессом и персоналом. Когда развивают лидерский потенциал линейных руководителей [26] (Kuznetsov, 2016), понимание, что с ними консультируются, прислушиваются к их мнению, принимают решения на основе их рекомендаций, приглашают их присоединиться к командам и даже возглавить их, тогда лидеры развивают чувство принадлежности и, следовательно, приверженности к делу инноваций.

При делегировании полномочий члены команд раскрывают и развивают свои управленческие, творческие и другие компетенции, что приводит к повышению мотивации к работе, приверженности организации и лояльности к руководству [27, с. 52–58] (Murtazaliev, 2019, р. 52–58).

Таким образом, формируются основные принципы методики создания и работы проектных команд по реинжинирингу бизнес-процессов в организации, отражающие деятельность групп – сообществ экспертов, способствующих децентрализации управления, развитию и внедрению инноваций, непрерывному развитию и конкурентоспособности организации. Использование метода командообразования – важное условие создания самообучающейся организации.

Заключение

Описанный анализ существующих методов управления человеческими ресурсами позволяет сделать вывод о том, что механизм процесса командообразования способствует непрерывному совершенствованию производственных процессов, генерированию инноваций, эффективному принятию управленческих решений, преодолению сопротивления нововведениям и т.д. Проектно-ориентированное управление процессом образования команд позволяет: расширить потребности линейных менеджеров (анализировать, управлять инновационным дизайном процесса внедрения, мотивировать к выполнению качественной работы, принимать управленческие решения и т.д.); развивать лидерские качества, управленческие, организационные, творческие и другие навыки; ранжировать и накапливать знания между членами самоуправляемых команд; создавать матричную организационную структуру управления; способствовать децентрализации управления; нейтрализовать негативное влияние оппортунистического поведения руководителей и персонала на инновации.

Таким образом, для эффективного управления человеческими ресурсами в процессе преобразования традиционной организации в самообучающуюся организациям необходимо создать и использовать собственный механизм командообразования и лидерства как методический инструментарий, направленный на решение задач непрерывного реинжиниринга бизнес-процесса и совершенствования всех уровней управления организационной системы.


Источники:

1. Питер Сенге Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 660 c.
2. Иващенко Н.С. Самообучающиеся организации как фактор устойчивого развития организации // Перспективы развития науки и образования: сб. ст. Международной НПК (Москва, 30.11.2017 г.). ООО «АР-Консалт» (Люберцы). Москва, 2017. – c. 70-72.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2018. – 1040 c.
4. Маркова Н.А., Марков Д.А. Проблемы внедрения концепции бережливого производства на предприятиях // Управленец. – 2018. – № 6. – c. 40-48.
5. Акатов Н.Б. Управление переходом к саморазвивающимся инновационным организациям: теория и практика. - Пермь: ПНИПУ, 2012. – 250 c.
6. ГОСТ Р ИСО 9241-210-2016 Национальный стандарт Российской Федерации. Эргономика взаимодействия человек – система. / Часть 210. Человеко-ориентированное проектирование интерактивных систем. - М.: Стандартинформ, 2018.
7. Конторович О.И. Развитие классификации результатов инновационной деятельности промышленных предприятий с позиций человеко-ориентированного подхода // Управление экономическими системами. – 2017. – № 5(99). – c. 24.
8. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 440 c.
9. Ричард Л. Дафт. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2015. – 655 c.
10. Арбенина Т.И., Бутко Г.П., Дубровский В.Ж. и др. Экономика и управление предприятием. - Екатеринбург: Изд-во: УрГЭУ, 2011. – 426 c.
11. Кузьмина С.Н., Егорова С.Г. Профессиональный отбор и командообразование в добровольческо-волонтерской общественной деятельности // Петербургский экономический журнал. – 2020. – № 2. – c. 52-60. – doi: 10.24411/2307-5368-2020-10007.
12. Жураковская В.М., Чесноков Т.Н., Каменецкая В.В. Проектный метод решения профессиональных проблем // Конференциум АСОУ: сборник научных трудов и материалов научно-практических конференций. – 2020. – № 2-2. – c. 205-211.
13. Поняева А.И. Проблемы командообразования в Российских компаниях. / Актуальные вопросы управления экономикой современной России: сб. ст. - Санкт-Петербург: Изд-во СПбГЭУ, 2020. – 202-208 c.
14. Петров С.В. Особенности Российского командообразования // Бизнес. Образование. Право. – 2020. – № 4(53). – c. 179-185. – doi: 10.25683/VOLBI.2020.53.415 .
15. Rana S., Ardichvili A., Polesello D. Promoting self-directed learning in a learning organization: tools and practices // European Journal of Training and Development. – 2016. – № 7. – p. 470-489. – doi: 10.1108/EJTD-10-2015-0076.
16. Chenwei Liao Leadership in virtual teams: A multilevel perspective // Human Resource Management Review. – 2017. – № 4. – p. 648-659. – doi: 10.1016/j.hrmr.2016.12.010.
17. Shamim S., Cang S., Yu H., Li Y. Management approaches for Industry 4.0: A human resource management perspective // 2016 IEEE Congress on Evolutionary Computation. 2016. – p. 5309-5316.– doi: 10.1109/CEC.2016.7748365.
18. Шаш Н.Н. Управление интеллектуальным капиталом развивающейся компании. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 368 c.
19. Филиппов А.В. Отличительные характеристики команды для инновационного проекта // Интеграция науки, образования, общества, производства и экономики: сб. ст. международной научно-практической конференции. Уфа, 2020. – c. 142-146.
20. Стародубов В.И., Сидоров П.И., Коноплева И.А. Управление персоналом организации. - М.: ГЭОТАР – Медиа, 2006. – 1104 c.
21. Бобылева Н.И., Пополитова О.В. Командный подход – новый формат непрерывного повышения профессионального мастерства менеджеров в сфере образования // Образовательная панорама. – 2020. – № 1(13). – c. 57-63.
22. Ardashkin I.B., Martyushev N.V., Bezborodov V.P. Problem Methodology as One of the Ways of Innovative Organization of Educational Process // Paradigms. – 2015. – № 7. – p. 227-231. – doi: 10.1016/j.sbspro.2014.12.515 .
23. Мажкенов С.А. Ценностно-целевая модель лидерства // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – doi: 10.18334/lim.8.1.111362.
24. Кулакова А.Б. Условия успеха командной работы в современной организации // Социальное пространство. – 2020. – № 2. – c. 4. – doi: 10.15838/sa.2020.2.24.4 .
25. Семенова М.А. Особенности командной работы при проектной деятельности организации // Научные записки ОрелГИЭТ. – 2020. – № 1(33). – c. 16-19.
26. Кузнецов Д.А. Факторы и методы развития лидерского потенциала перспективных руководителей // Human Progress. – 2016. – № 9. – c. 2.
27. Муртазалиев Д.Ю. Взаимодействие делегирования полномочий и организационного поведения // Научный формат. – 2019. – № 2(2). – c. 52-58.

Страница обновлена: 29.01.2021 в 12:45:31