Исследование стилей руководства и способностей к трансформационному лидерству современных российских лидеров

Губанова А.В.1, Минева О.К.2
1 Астраханский государственный университет Астраханский автомобильно-дорожный колледж
2 Астраханский государственный университет, Россия, Астрахань

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 9, Номер 3 (Июль-сентябрь 2022)

Цитировать:
Губанова А.В., Минева О.К. Исследование стилей руководства и способностей к трансформационному лидерству современных российских лидеров // Лидерство и менеджмент. – 2022. – Том 9. – № 3. – С. 639-656. – doi: 10.18334/lim.9.3.116151.

Аннотация:
В статье представлены результаты социологического исследования стилей руководства, используемых современными российскими лидерами, и их способностей к трансформационному лидерству в условиях цифровой экономики. Была подтверждена первоначальная гипотеза, что лидеру нужны достаточно высокие способности к трансформационному лидерству, чтобы для своих последователей играть роль вдохновителя на положительные изменения реальности. При этом определено, что наибольшую эффективность проведения организационных изменений имеет сочетание характеристик трансакционного и трансформационного лидерства обеспечивает. По результатам исследования проведена сравнительная характеристика способностей к трансформационному лидерству лидеров разных социальных поколений – Baby boomers, X, Y, Z, определенных согласно теории поколений У.Штрауса и Н. Хоува, в ходе которой выявлено, что принадлежность лидера к определенному социальному поколению накладывает отпечаток на используемый стиль руководства и способности к трансформационному лидерству. Представленная сравнительная характеристика будет полезна в рамках решения проблемы повышения эффективности лидерства, разработки программ обучения лидеров в современных условиях. По итогам исследования был сделан ряд выводов, в частности, определена необходимость развития российскими лидерами своих soft skills, в первую очередь – творческих способностей, креативности, навыков коммуникации, эмпатии и т.д., что позволит более эффективно строить командную работу, в частности, создавать благоприятную атмосферу в коллективе, и находить индивидуальный подход к последователям.

Ключевые слова: лидер, лидерство, стиль руководство, трансформационное лидерство, трансакционное лидерство, теория поколений

JEL-классификация: M12, O15, M14



Введение

Происходящая в настоящее время цифровая трансформация общества и экономики ставит перед лидерами новые задачи, помимо традиционных, в связи с совершенно новыми характеристиками внешней среды организации. Только новые способы управления, в том числе новые подходы к лидерству, позволят организациям эффективно осуществить цифровизацию в соответствии с тенденциями внешней среды.

Высокую изменчивость внешней среды исследователи отмечали уже последние несколько десятков лет, но в связи с происходящей цифровой трансформацией экономики и общества бизнес-среда меняется еще сильнее, что требует изменения и в подходах к лидерству, включая необходимость исследования факторов эффективности современного лидера для формирования на этой основе наиболее оптимальной модели лидерского поведения.

Подавляющее большинство исследователей сферы управления утверждают, что важнейшим фактором выживания и развития современной организации являются непрерывные изменения и инновации, что обусловлено высокой динамикой внешней среды, которой должны соответствовать изменения внутри организации. К числу таких ученых относятся Э. Гроув [1], У. Деминг [2], Дж. Коттер [3], Б. Кей, Ш. Джордан-Эванс [4], Д. Максвелл [5], Р. Дафт [6], И. Адизес [7] и многие другие.

«Когда скорость внешних изменений превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование», – утверждал Дж. Уэлч, длительное время занимавший пост главного исполнительного директора в GE [6]. Причем, как указывает Р. Дафт в «Уроках лидерства», зачастую трансформация организации осуществляется не для ее процветания, а просто для выживания в суровых условиях непрекращающейся глобализации и цифровизации экономики, которые создают как возможности, так и угрозы для организаций и организационных лидеров. Основные риски при этом связаны с неудачной адаптацией организации к произошедшим внешним изменениям, что создает серьезные проблемы, главную роль в решении которых играют лидеры. По выражению Р. Дафта, «одна из важнейших задач лидеров – в проведении эффективных и в то же время безболезненных трансформаций». «Лидеры несут ответственность за то, чтобы как можно безболезненнее проводить изменения, помогающие организации выжить и достичь процветания». А потому «современные лидеры направляют больше усилий на проведение изменений, чем на сохранение стабильности». [6]

Разные исследователи в психологии управления и организационной психологии проводили изучение роли лидерства в управлении изменениями, используя для обозначения такого лидерства целый ряд близких по значению терминов:

- инновационное лидерство, встречающееся в работах Р. Дафта [6], Э.Шейна [8], В.Г. Грязевой-Добшинской [9];

- трансформационное лидерство, которому посвящены исследования Дж.Бернса [10], Б. Басса, Б. Аволио [11], Д. Дайла, Дж. Канджеми, Р. Дилтса [12], А.А. Тихомирова, У.Д. Спэнглера [13], И.В. Катуниной [14];

- харизматическое лидерство, которое рассматривают Д.В. Ольшанский [15], О.С. Виханский, А.И.Наумов [16];

- реформаторское лидерство, также описываемое Д.В. Ольшанским [15];

- преобразующее (реформирующее) лидерство в работах О.С. Виханского и А.И. Наумова [16];

- лидерство для изменений у Р. Дафта [6];

- предпринимательский стиль лидерства И. Адизеса [7].

Близость данных терминов П.С. Глухов, в частности, объясняет их сходными характерными чертами, обусловливающими эффективность применения в условиях инновационной деятельности: вектор лидерства направлен на изменения, необходимые для достижения значимой нетривиальной цели, видение которой есть у лидера, и которая сопряжена с эмоциональными переживаниями [12].

Лидерство выступает как инструмент эффективного управления изменениями в связи с наблюдаемыми закономерностями трансформации социальной жизни и экономической деятельности в цифровой экономике.

Современные проблемы лидерства для выявления основных тенденций развития изучаются такими исследователями, как В.Г. Грязева-Добшинская, Ю.А. Дмитриева и Н.В. Маркина [9], Е.Г.Калязина [17], В.В. Комаров [18], А.А.Звягин [19], Е.В. Лаптева, А.А. Попов [20], А.А. Литвинюк [21], А.А.Ригин, А.М. Елин [22] и другие.

Особое внимание при этом направлено на изучение личностных качеств, навыков и умений, необходимых современному лидеру для обеспечения выживания организации и достижения успеха, а также поведения лидера.

В связи с вышеизложенным было организовано исследование стилей руководства, используемых современными российскими лидерами, и их способностей к трансформационному лидерству.

Цель исследования – определение закономерностей поведения эффективных лидеров в современных организациях в условиях цифровой экономики, выявление их способностей к трансформационному лидерству.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- определение роли лидеров в процессе управления организационными изменениями;

- выявление специфики трансформационного лидерства для управления изменениями в организации;

- определение стилей руководства лидеров в современных российских организациях.

Основная гипотеза исследования, выдвинутая авторами: лидеру нужны высокие способности к трансформационному лидерству, чтобы для своих последователей играть роль вдохновителя на положительные изменения реальности в соответствии с ценностями, используя при этом индивидуальный подход, интеллектуально-творческую стимуляцию, вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, для формирования у последователей готовности выходить за рамки привычных ожиданий и достигать результатов более высокого качества.

Дополнительная гипотеза: принадлежность лидера к определенной возрастной группе (социальному поколению в рамках теории поколений) накладывает отпечаток на используемый стиль руководства и способности к трансформационному лидерству.

Для определения стиля руководства современных российских лидеров авторами был использован такой инструмент как многофакторный опросник лидерства. В тестировании с использованием многофакторного опросника лидерства участвовало 168 российских лидеров – руководителей высшего и среднего звена организаций и региональных и муниципальных органов управления, руководителей и членов общественных организаций, активистов в студенческой среде и молодежных организациях – из Татарстана, Дагестана, Ингушетии, Якутии, Ставропольского края, Екатеринбурга, Красноярска, Новосибирска, Челябинска, Архангельска, Воронежа, Самары, Калининграда, Волгограда, Москвы, Санкт-Петербурга, больше всего респондентов – из Астрахани и Астраханской области. Тестирование проводилось в сентябре-ноябре 2021 года.

Научная новизна исследования заключается в проведенной сравнительной характеристике стилей руководства и способностей к трансформационному лидерству российских лидеров в разрезе социальных поколений.

Трансформационное лидерство как инструмент эффективного управления изменениями в организации

В данной статье представлены результаты социологического исследования стилей руководства формальных и неформальных лидеров и их уровня трансформационного лидерства в современных российских организациях.

О том, каково значение лидеров в процессе управления организационными изменениями, подробно написал Р. Дафт, анализируя этапы проведения серьезных изменений в организации (см. рис. 1) и указывая, что лидеры в самом общем смысле несут ответственность за проведение организации и персонала через изменения [6].

Рис. 1. Действия лидера на разных этапах управления организационными изменениями*

*Составлено авторами

Представленные на схеме этапы процесса организационных изменений могут друг на друга накладываться, но у каждого есть свое значение и специфика действий лидера. При этом лидер может применять различные стратегии изменений, что определяется его убеждениями и условиями осуществления изменений: «яркое самовыражение», «вербальное джиу-джитсу», «противодействие оппонентам», «создание стратегических альянсов». Чтобы трансформация проходила наиболее эффективно целесообразно придерживаться принципа «маленьких шагов», т.е. в постоянном режиме осуществлять процесс небольших изменений, что обозначено в качестве основополагающей идеи в японской концепции «кайдзен» – концепции непрерывного совершенствования.

Очень многие ученые-исследователи организационного лидерства для эффективного управления изменениями в организации считают наиболее приемлемой теорию трансформационного лидерства (а если быть более точными, то трансформационно-трансакционного лидерства), основы которой были заложены Дж. Бернсом [10] и развиты Б. Бассом [11]. Изначально Дж.Бернс в конце 1970-х гг. ввел термин трансформационное лидерство для обозначения некоторых способностей политических лидеров по инициированию социальных достижений путем объединения своих последователей для достижения высшей общезначимой цели, повышения их этических ожиданий, мотивирования к переходу на более высокий уровень мотивации [12]. В середине 1980-х гг. данная теория была продолжена Б.Бассом, который адаптировал ее к организационной психологии. Б. Басс описал, какие психологические механизмы лежат в основе трансформационного лидерства и определил его как такой стиль руководства, при котором лидер играет для своих последователей роль вдохновителя на положительные изменения реальности в соответствии с ценностями, используя при этом ряд составляющих (факторов):

- индивидуальный подход;

- интеллектуально-творческую стимуляцию;

- вдохновляющую мотивацию;

- идеализированное влияние.

Вследствие влияния обозначенных факторов на последователей, у них формируется готовность выходить за рамки привычных ожиданий и достигать результатов более высокого качества [12].

Трансформационное лидерство было обозначено Б. Бассом и его единомышленниками как лидерство нового типа, которое, с одной стороны, противопоставлялось им лидерству старой формации – трансакционному, а с другой стороны, рассматривалось их комплексное использование в процессе управления организационными изменениями для достижения наилучшего результата последних. При этом трансакционное лидерство, модель которого строится с учетом таких факторов, как пропорциональное поощрение за условленную работу, активное и пассивное управление посредством исключения отклонений от стандартов, а также лидерство-невмешательство, предполагает направленность не на изменение реальности, а на адаптацию организации в ходе ее взаимодействия с реальностью.

Многими российскими исследователями (В.Г. Грязева-Добшинская [9], А.А. Тихомиров и У.Д. Спэнглер [13], П.С. Глухов [12] и др. подтверждается, что наибольший эффект при осуществлении организационных изменений приносит именно сочетание характеристик трансакционного и трансформационного лидерства, причем в зависимости от характеристик ситуации, в которой лидер проводит преобразования в организации, доминировать должен то один, то другой стиль.

Социологическое исследование современных российских лидеров на основе многофакторного опросника лидерства

Для определения стиля руководства современных российских лидеров авторами был использован такой инструмент как многофакторный опросник лидерства, первая версия которого была разработана Б.М. Бассом и Б.Дж. Аволио еще в 1990 г. [23]. Опросник позднее дорабатывался несколько раз, расширялся круг вопросов, к оценке подключалось помимо самого лидера его окружение для формирования более полной картины. Но в данном исследовании использован самый простой вариант многофакторного опросника для уточнения того, какой стиль руководства демонстрирует конкретный лидер.

Используемая версия содержит 21 утверждение. Каждое утверждение следует оценивать по 5-балльной шкале: 0 – никогда, 1 – очень редко, 2 – иногда, 3 – довольно часто, 4 – часто, если не всегда.

Обработка результатов данного теста дает возможность определить семь основных факторов, которые связаны с трансформационным лидерством, путем суммирования определенных пунктов предлагаемой анкеты (таблица 1).

Таблица 1 – Порядок обработки результатов опроса по многофакторному опроснику лидерства*

Факторы
Название
Способ подсчета
Интерпретация
Фактор 1
Влияние
Сумма пп. 1, 8 и 15
Характеризует степень способности лидера формировать доверие к себе, быть авторитетным, успешно транслировать свои идеи окружению, опираясь на свой авторитет.
Фактор 2
Умение вдохновлять
Сумма пп. 2, 9, и 16
Измеряет уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении цели.
Фактор 3
Интеллектуальная стимуляция
Сумма пп. 3, 10, и 17
Характеризует уровень способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных способностей людей.
Фактор 4
Индивидуальный подход
Сумма пп. 4, 11, и 18
Характеризует уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении (других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому.
Фактор 5
Мотивация
Сумма пп. 5, 12, и 19
Оценивает степень умения лидера сформировать привлекательный образ результата, четко обозначив его критерии и ожидания, мотивировать других людей на достижение цели.
Фактор 6
Управление
Сумма пп. 6, 13, и 20
Оценивает способности лидера управлять процессом достижения цели, его стремление сделать работу группы максимально эффективной, а не просто обеспечить формальное достижение показателей.
Фактор 7
Предоставление самостоятельности
Сумма пп. 7, 14, и 21
Характеризует готовность и способность лидера правильно и эффективно организовать работу группы по достижению целей, а не выполнять всю работу самостоятельно.
*Составлено авторами

По каждому фактору подсчитывается сумма баллов, согласно приведенному порядку расчета, и сравнивается со сравнительной шкалой оценки. Степень проявления фактора может быть следующей:

- 0-4 балла – низкие способности;

- 5-8 баллов – средние способности;

- 9-12 баллов – высокие способности.

Общая способность к трансформационному лидерству может быть определена путем нахождения общей суммы баллов по всем факторам.

В ходе анализа результатов исследования использовалась теория поколений У. Штрауса и Н. Хоува, представленная ими в 1991 г., и выдвинутой в рамках данного исследования гипотезой о существующих особенностях и различиях между лидерами, принадлежащими к разным поколениям [24].

Как известно, У. Штраус и Н. Хоув в своем труде «Поколения: история будущего Америки, 1584-2069 годы» выделили четыре архетипа поколений, сменяющих друг друга раз в 15-20 лет, со своим набором черт и ценностных установок: беби бумеры, поколение X, поколение Y (миллениалы), поколение Z (зумеры). Первоначально теория описывала общество США, потом стала распространяться и на другие страны с некоторыми оговорками, в частности, о том, что одно и то же поколение в разных странах может иметь свой набор характерных черт в связи с особенностями истории, культурного кода и т.п., а кроме того, в разных странах могут быть сдвинуты временные рамки для отдельных поколений по сравнению с США.

В таблице 2 представлены границы социальных поколений, принятые в данном исследовании, и возраст респондентов разных поколений на момент проведения анкетирования.

Таблица 2 – Границы поколений*

Поколения
Годы рождения
Возраст в 2021 году
Беби бумеры («пророки»)
1946-1964 гг.
57-75 лет
Поколение Х («странники»)
1965-1980 гг.
41-56 лет
Поколение Y («герои», «миллениалы»)
1981-1996 гг.
25-40 лет
Поколение Z («художники»)
1997-2012 гг.
до 24 лет
*Составлено авторами

Каждое из поколений имеет свои особенности и ценности, что обусловлено разными общественными, политическими, экономическими, технологическими условиями, в которых росли, воспитывались, развивались представители каждого поколения. В таблице 3 дана краткая характеристика изучаемых поколений.

Таблица 3 – Характеристика поколений*

Поколения
Особенности, важные в работе
Ценности
Беби бумеры («пророки»)
Очень выносливы и крепки здоровьем, много работают (работали), многое хорошо умеют делать своими руками. Могут работать за идею, вообще способны много работать. «Командные игроки». Боятся потерять работу, не представляют себя без работы. Очень ценят словесную похвалу и признание. В основном – консервативны, тяжело переживают перемены. Склонны к нравоучениям
Коллективизм и командный дух; патриотизм; оптимизм; стабильность; культ молодости; потребность в росте и вознаграждении.
Поколение Х («странники»)
Очень самостоятельны и привыкли полагаться только на себя. Неординарно подходят к решению задач и проблем. Демонстрируют готовность к изменениям и гибкость. Умеют выживать в тяжелых условиях, благодаря стойкости духа. Очень большие индивидуалисты и прагматики. Ценят материальное вознаграждение. Отличаются развитыми лидерскими качествами и стремлением делать карьеру. Трудятся для себя, но им небезразлично, что о них думают окружающие. Склонны к душевным переживаниям, депрессиям и выгоранию.
Индивидуализм и опора на себя; самостоятельность; прагматизм; готовность к изменениям, стремление учиться на протяжении жизни; возможность выбора; неформальность взглядов.
Поколение Y («герои», «миллениалы»)
В основном заботятся только о себе, не спешат с трудоустройством. Хотя получать блага от мира, не прикладывая усилий. Большое внимание уделяют самопознанию и личностному развитию. Доверчивы, оптимистичны. Не строят серьезных планов на будущее. Не терпят традиционных методов обучения. Не хотят нести ответственность. Хотят иметь все и сразу. Склонны заводить выгодные знакомства, связи. Их очень волнуют финансы. Обычно квалифицированные в нескольких направлениях одновременно и получать разностороннюю информацию.
Наивность, умение подчиняться; гражданский долг и мораль; немедленное вознаграждение; оптимизм; разносторонность;
личностное развитие.
Поколение Z («художники»)
Любят получать новые знания и способны обрабатывать огромные объемы разной информации. Как правило, не имеют устойчивых принципов и взглядов, им чужды шаблоны и ограничения. Их нужно постоянно мотивировать, практически за любое выполненное действие вознаграждать. Хотят внимания и эмоций. Не любят работать на будущий результат и долгосрочные цели, им нужно устанавливать краткосрочные задачи. Креативны, интересуются всем новаторским.
Жизнь в удовольствие; широта взглядов и отсутствие шаблонов; эгоизм; эмоции; вознаграждение; инновации; креативность.
*Составлено авторами

Результаты анкетирования лидеров на основе многофакторного опросника лидерства представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты опроса лидеров на основе многофакторного опросника лидерства*

Факторы
Средние арифметические значения факторов для каждого поколения
Z
Y
X
Baby Bumer
Среднее значение
Возраст 17-24
Возраст 25-40
Возраст 41-56
Возраст 57-78
Фактор 1
8,6
8,6
8,6
8,4
8,6
Фактор 2
8,6
9,8
9,6
9,6
9,5
Фактор 3
7,2
8,4
8,4
7,1
8,1
Фактор 4
7,7
8,4
8,2
8,1
8,1
Фактор 5
8,0
9,5
9,0
8,9
9,0
Фактор 6
8,3
8,6
8,6
9,3
8,6
Фактор 7
7,3
7,6
7,2
7,2
7,3
Общая сумма
55,7
61,0
59,7
58,6
59,2
*Составлено авторами

Полученные усредненные значения факторов для всех возрастных групп находятся по сравнительной шкале оценки либо в группе умеренных способностей, либо в группе высоких способностей.

По фактору 1 (влияние) наименьший результат у поколения Baby bumer – 8,4. Для всех остальных возрастных групп среднее арифметическое значение фактора – на уровне 8,6, что немного выше. Все значения демонстрируют умеренные способности, близкие к высокому уровню.

Значения свидетельствуют о том, что все опрошенные лидеры способны формировать доверие к себе, обладают авторитетом и могут с успехом транслировать свои идеи окружению, опираясь на свой авторитет. У лидеров самого старшего поколения способности влияния на свое окружение несколько ниже, чем у лидеров других поколений, что объясняется снижением с возрастом способности «давить авторитетом» ввиду некоторого устаревания взглядов и идей.

Фактор 2 (вдохновение), измеряющий уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении цели, у всех возрастных групп, кроме поколения Z, имеет значения, соответствующие высокому уровню способностей. Лидеры поколения Z демонстрируют умеренные способности, близкие к высоким (8,6), т.к. пока не обладают достаточным практическим опытом, чтобы находить нужные символы и образы для того, чтобы подтолкнуть свое окружение к необходимым действиям.

По фактору 2 в целом получены самые высокие оценки для всех поколений лидеров. Почти 60% опрошенных в сопутствующем опросе [25] определили лидера как ведущего за собой, притягивающего к себе людей, а для этого, конечно, необходимо уметь вдохновлять свое окружение.

По фактору 3 (интеллектуальная стимуляция) все поколения опрошенных лидеров показывают умеренные способности, однако, у поколений Z и Baby bumer способности к интеллектуальной стимуляции (7,2 и 7,1 соответственно) значительно ниже, чем у представителей поколений Y и X (8,4). Значение фактора 3 характеризует уровень способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных способностей людей.

Возможно, подобные результаты объясняются тем, что становление и «странников» (Х), и «героев» (Y), хотя последних и в меньшей степени, происходило в «эпоху перемен», что сформировало их более творческий подход ко всем процессам жизнедеятельности, поэтому они хорошо умеют создавать подобную атмосферу вокруг себя. А вот «художники» (Z), ценя подобную обстановку, все-таки больше склонны искать того, кто бы ее для них создал. Представители самого старшего поколения в целом менее свободолюбивы, в меньшей степени обладают творческим потенциалом, что отразилось на их усредненных оценках фактора 3.

Фактор 4 (индивидуальный подход) характеризует уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении (других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому. Для лидеров всех поколений значения фактора 4 находятся в группе умеренных способностей, однако, у представителей поколения Z способности найти к каждому человеку индивидуальный подход ниже, чем у всех остальных (7,7), что естественно и объяснимо. Самое молодое поколение лидеров еще не обладает достаточным опытом «распознавания» и «чувствования» людей, и как следствие, умением найти индивидуальный подход к каждому человеку.

Фактор 5 (мотивация) оценивает степень умения лидера сформировать привлекательный образ результата, четко обозначив его критерии и ожидания, мотивировать других людей на достижение цели. Самые низкие результаты демонстрируют опрошенные лидеры поколения Z (8,0), что обусловлено недостаточным практическим опытом и вполне коррелирует с результатами оценки предыдущих факторов лидерства. Представители остальных поколений лидеров показывают высокие способности по данному фактору.

Результаты оценки фактора мотивации коррелируют с результатами сопутствующего анкетирования лидеров, также проведенного авторами исследования [25]. При ответе на вопрос «Какие действия, по Вашему мнению, совершает эффективный лидер?» 62% опрошенных указали, что эффективный лидер мотивирует к развитию, 52,6% отметили, что эффективный лидер нацелен на результат.

По фактору 6 (управление) самый низкий уровень показали лидеры поколения Z (8,3 – умеренные способности), а самый высокий – поколения Baby bumer (9,3 – высокие способности). Способности к управлению у Х и Y находятся в диапазоне умеренных, близких к высоким (8,6). С помощью данного фактора оцениваются способности лидера управлять процессом достижения цели, его стремление сделать работу группы максимально эффективной, а не только обеспечить формальное достижение показателей.

Оценки по фактору 7 (предоставление самостоятельности) характеризуют готовность и способность лидера правильно и эффективно организовать работу группы по достижению целей, а не выполнять всю работу самостоятельно. Значения для всех групп опрошенных лидеров самые низкие из всех изученных факторов, находятся в диапазоне умеренных способностей и колеблются от 7,2 до 7,6. Самая высокая средняя оценка у лидеров поколения Y – 7,6, то есть они в меньшей степени склонны брать всю на себя, в большей степени готовы организовать групповую работу.

Среднее значение общей суммы факторов для всего массива участников опроса – 59,2. Это значение близко к началу диапазона высоких способностей (63-84 балла). Значит можно сделать вывод о достаточно значительных способностях опрошенных лидеров к трансформационному лидерству. В наибольшей степени эта способность высока у лидеров поколения Y (25-40 лет), на втором месте располагаются лидеры поколения X (41-56 лет), на третьем – Baby bumer (57 и более лет). У самого молодого поколения опрошенных лидеров – Z (17-24 лет) – самая низкая из всех участников опроса способность к трансформационному лидерству.

Б. Бассом трансформационное лидерство определяется как такой стиль руководства, при котором лидер играет для своих последователей роль вдохновителя на положительные изменения реальности в соответствии с ценностями, используя при этом ряд составляющих (факторов), а именно: индивидуальный подход, интеллектуально-творческую стимуляцию, вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, для того чтобы сформировать у последователей готовность выходить за рамки привычных ожиданий и достигать результатов более высокого качества.

Это лидерство нового типа, противопоставляемое лидерству трансакционному, модель которого основана на пропорциональном поощрении за работу, активном и пассивном управлении посредством исключения отклонений от стандартов, невмешательстве, и направлена на адаптацию организации в ходе ее взаимодействия с реальностью. То есть не предполагает в качестве цели развития изменение реальности.

Умеренные, близкие к высокому уровню, способности опрошенных лидеров к трансформационному лидерству означают, что лидеры-участники исследования используют в своей деятельности и трансакционную модель лидерства. Подобное комплексное использование двух моделей обеспечивает, как отмечено многими зарубежными и российскими исследователями, наибольшую эффективность проведения организационных изменений. Таким образом подтверждается, что наибольший эффект при осуществлении организационных изменений приносит сочетание характеристик трансакционного и трансформационного лидерства. Однако, открытым остается вопрос о том, насколько эффективно современные российские лидеры способны применять модель лидерства в зависимости от характеристик ситуации, в которой проводят преобразования в организации.

В ходе обработки ответов опрашиваемых лидеров по многофакторному опроснику лидерства была изучена парная корреляция факторов между собой. Для каждой пары факторов был определен коэффициент корреляции Пирсона, характеризующий прямолинейную связь между переменными.

Результаты анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Коэффициенты корреляции Пирсона для факторов

Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Фактор 4
Фактор 5
Фактор 6
Фактор 7
Фактор 1
0,31
0,29
0,28
0,16
0,06
0,24
Фактор 2
0,64
0,49
0,45
0,07
0,17
Фактор 3
0,53
0,48
0,10
0,16
Фактор 4
0,49
0,12
0,25
Фактор 5
0,35
0,17
Фактор 6
0,23
*Составлено авторами

Как следует из представленных расчетов, все значения коэффициентов корреляции положительные, что означает наличие положительной линейной связи между переменными. При этом уровень связи между двумя парами факторов (выделены в таблице жирным шрифтом) – фактор 2 – фактор 3 (коэффициент – 0,64) и фактор 3 – фактор 4 (коэффициент – 0,53) – может быть охарактеризован как высокая положительная связь. Значения коэффициентов корреляции Пирсона для них находятся в диапазоне 0,5-0,74. Это означает, что при увеличении значений одного фактора с высокой закономерностью увеличиваются значения другого.

Между целым рядом пар факторов (выделены в таблице курсивом) зафиксирована средняя положительная связь. Значения коэффициентов корреляции Пирсона для них находятся в диапазоне 0,25-0,49.

Рассмотрим взаимодействие факторов, для которых обнаружена высокая положительная линейная связь.

По фактору 2 (вдохновение), который измеряет уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении цели, были получены самые высокие оценки для всех поколений лидеров. Значение фактора 3 (интеллектуальная стимуляция), характеризующего уровень способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных способностей людей, напрямую связано с умением лидера вдохновлять свое окружение.

Фактор 4 (индивидуальный подход), характеризующий уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении (других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому, также как и фактор 3, влияет на способности лидера к созданию благоприятной творческой атмосферы в коллективе, способствующей раскрытию и развитию человеческого потенциала, то есть на интеллектуальную стимуляцию.

Для лидеров всех поколений значения фактора 4 находятся в группе умеренных способностей, однако, у представителей поколения Z способности найти к каждому человеку индивидуальный подход ниже, чем у всех остальных (7,7), что естественно и объяснимо. Самое молодое поколение лидеров еще не обладает достаточным опытом «распознавания» и «чувствования» людей, и как следствие, умением найти индивидуальный подход к каждому человеку.

Выводы

Выявленная корреляция между факторами позволяет сделать вывод о необходимости развития лидерами своих soft skills, в первую очередь – творческих способностей, креативности, навыков коммуникации, эмпатии и т.д. Это позволит более эффективно строить командную работу, в частности, создавать благоприятную атмосферу в коллективе, и находить индивидуальный подход к последователям.

Опрошенные лидеры продемонстрировали умеренные, близкие к высокому уровню, способности к трансформационному лидерству. При этом лидеры-участники исследования используют в своей деятельности и трансакционную модель лидерства. Подобное сочетание характеристик трансакционного и трансформационного лидерства обеспечивает наибольшую эффективность проведения организационных изменений. Однако, открытым остается вопрос о том, насколько эффективно современные российские лидеры способны применять модель лидерства в зависимости от характеристик ситуации, в которой проводят преобразования в организации.


Источники:

1. Гроув Э. Выживают только параноики. - М.: Альпина Паблишер, 2019. – 216 c.
2. Деминг У. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 417 c.
3. Коттер Дж. Восемь шагов управления изменениями. Ibcm.biz. [Электронный ресурс]. URL: http://ibcm.biz.
4. Кей Б., Джордан-Эванс Ш. Любите их, или Вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. / Пер. с англ. - М.: Добрая книга, 2006. – 320 c.
5. Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. - Минск: Попурри, 2005. – 167 c.
6. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. / Пер. с англ. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. – 480 c.
7. Адизес И. На пороге управленческой революции. / В сб.: Как развивать бизнес в эпоху изменений., 2017. – 4-7 c.
8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007. – 336 c.
9. Грязева-Добшинская В.Г., Дмитриева Ю.А., Маркина Н.В. Трансформационное лидерство и стратегические управленческие установки менеджеров // Вестник Московского государственного областного университета. – 2018. – № 3. – c. 111-113.
10. Burns J.M. Leadership. - N.Y.: Harper & Row, 1978. – 530 p.
11. Avolio B.J., Bass B.M., Jung D.I Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire // Journal of Occupational and Organizational Psychology. – 1999. – № 4. – p. 441-462. – doi: 10.1348/096317999166789.
12. Глухов П.С. Стили лидерства в инновационной деятельности: феноменология и эмпирические исследования // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Психология. – 2013. – № 4. – c. 53-60.
13. Тихомиров А.А., Спэнглер У.Д. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // Российский журнал менеджмента. – 2005. – № 2. – c. 71-98.
14. Катунина И.В. Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. – 2014. – № 2(36). – c. 112-117.
15. Ольшанский Д.В. Основные теории лидерства. Информационный ресурсный центр Psyfactor. [Электронный ресурс]. URL: http://psyfactor.org/lib/lidertheory.htm.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. / 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 c.
17. Калязина Е.Г. Развитие концептуальных подходов к лидерству в проектном менеджменте // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 2. – c. 461-480. – doi: 10.18334/lim.9.2.114231.
18. Комаров В.В. Организационное лидерство: подходы к определению и классификации стилей лидерства // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 2. – c. 439-460. – doi: 10.18334/lim.9.2.114367.
19. Звягин А.А. Лидеры России. Прогноз на ближайшее тридцатилетие // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – c. 9-30. – doi: 10.18334/lim.8.1.111395.
20. Лаптева Е.В., Попов А.А. К вопросу о лидерстве и оценке лидерских качеств // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 1. – c. 23-36. – doi: 10.18334/lim.9.1.114291.
21. Литвинюк А.А. Будущие лидеры высшего образования: качество молодых специалистов и особенности их организационного поведения // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 4. – c. 447468. – doi: 10.18334/lim.8.4.113710.
22. Ригин А.А., Елин А.М. Понимание аспектов лидерства в структуре управления организацией // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – № 11. – c. 2623-2636. – doi: 10.18334/epp.11.11.113814.
23. Bass B.M., Avolio B.J. Multifactor leadership questionnaire. - Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press, 1990.
24. Howe N., Strauss W. T The Fourth Turning: What the Cycles of History Tell Us About America’s Next Rendezvous with Destiny. - New York: Broadway Books, 1997.
25. Губанова А.В., Минева О.К. Интерпретация результатов исследования характеристик эффективного лидерства в современных российских организациях // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 2. – c. 421-438. – doi: 10.18334/lim.9.2.114580.

Страница обновлена: 28.09.2022 в 07:55:38