Предпосылки и направления трансформации подходов к оценке персонала в HR-менеджменте

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия диктуют новые требования к качеству рабочей силы, с развитием средств производства и труда человеческий капитал становится одним из решающих факторов успеха предприятий. Цифровые технологии трансформируют бизнес-процессы, автоматизируют, роботизируют, оцифровывают производство и рабочие задачи и, как следствие, влияют на требования, предъявляемые к персоналу. Оценка персонала, претерпевающая изменения в своем исполнении за счет новых технологий, остается одной из важных задач в управлении, так как рационально и эффективно подобранный персонал способствует достижению стратегических целей предприятия, повышению производительности, конкурентоспособности и устойчивому развитию предприятия за счет использования человеческого капитала.

Цель данной статьи – исследование различных методов оценки персонала, анализ их преимуществ и недостатков, а также рассмотрение трансформации применения методов оценки в контексте цифровизации и выявление дальнейших тенденций развития оценки персонала.

Для достижения поставленной цели используется научный опыт исследователей в области оценки персонала, специализированные тематические статьи, данные аналитических опросов, а также анализируются практические решения применения оценки успешными российскими и международными организациями.

Оценка персонала в своем развитии прошла четыре этапа становления: донаучный этап (III тысячелетие до н. э. – XVIII в.), научный переходный этап (ХIХ – начало ХХ в.), научный классический этап (20–80-е гг. XX в.) и научный современный этап (90-е гг. XX в. – настоящее время) [1, 2] (Romanadze, Semina, 2019; Bondarenko, Spitchenko, Oglobin, 2019). Для каждого этапа характерны свои отличительные характеристики, приведем их краткое описание (табл. 1).

Таблица 1

Отличительные характеристики четырех этапов становления системы оценки персонала организации

На формирование и трансформацию подходов к оценке персонала повлияли также и основные концепции управления персоналом [5] (Travin, Dyatlov, 2003):

Ø концепция научного управления (20-е годы ХХ в., Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт): подбор работников исходя из способностей по каждому виду работ, изучение затрат времени, трудовых операций (способствовало возможности тренировки и обучения работников), выявление важности побудительных мотивов – заработной платы;

Ø концепция человеческих отношений (30–50-е годы ХХ в., Э. Мэйо): пересмотр роли человеческих отношений на производстве, выявление новых факторов мотивации – неформальное общение, социальная организация, условия труда относительно личностного восприятия и установок работника; увеличение значения групповых норм, психологического климата в коллективе;

Ø концепция организационного развития (60–70-е годы ХХ в., Б. Шепард): персонал становится основополагающим ресурсом и залогом успеха функционирования и развития предприятия, максимальная интеграция индивидуальных потребностей и интересов работников с целями и задачами предприятия;

Ø концепция социального человека (вторая половина ХХ века, Д. МакГрегор, У. Оучи): рассмотрение работника и мотивации с точки зрения реализации его потенциала, природы человека.

На наш взгляд, на современном этапе можно выделить специальный подэтап, характеризующийся изменениями в оценке персонала, связанными с цифровизацией.

Происходящая в последние десятилетия трансформация системы оценки может быть рассмотрена с нескольких сторон:

Ø предпосылки, обусловливающие происходящие изменения;

Ø трансформация подходов к формированию системы оценки и методов ее осуществления;

Ø изменение подходов к использованию результатов оценки на практике (рис. 1).

Рисунок 1. Трансформация подходов к оценке персонала

Источник: составлено авторами.

Рассмотрим подробно каждую сторону трансформации системы оценки персонала организации.

Предпосылки, обусловливающие необходимость изменения подходов к оценке персонала. В числе основных предпосылок можно назвать расширение масштабов цифровизации, рост информационных потоков, что обуславливает повышенные требования к формированию и постоянному обновлению цифровых компетенций. Наряду с повышенными требованиями к профессиональных знаниям и навыкам работы в цифровой среде возрастают требования к личностным качествам и компетенциям работников (так называемые soft skills). По результатам опросов работодателей, крупных международных компаний, проводимых Международной ассоциацией МВА, усиливается спрос на такие личностные компетенции руководителей и специалистов, как: управление стрессом, эмоциональный интеллект и навыки предупреждения эмоционального выгорания со стороны руководителей и специалистов, осуществляющих свою деятельность в рамках нарастающих информационных потоков. Также одной из самых важных компетенций станет адаптивность.

Цифровизация бизнес-процессов расширяет возможности для перехода работников на удаленную работу и гибкие форматы занятости. Данные тенденции усиливаются в связи с распространением новой коронавирусной инфекции [6]. Это обусловливает необходимость формирования, развития и оценки таких важных компетенций работников, как самоменеджмент, самоорганизация и самомотивация. В условиях удаленной работы становится намного заметней вклад и результативность отдельно взятого работника.

Переход на удаленные форматы работы требует также переосмысления подходов к оценке ценностей, отношения к труду и характера удовлетворенности работников. Лояльность персонала как характеристика отношения к труду сохраняет свое значение. Вместе с тем в условиях дистанционных форматов работы будет возрастать роль такой характеристики персонала, как вовлеченность сотрудников в решение стратегических и оперативных задач обеспечения устойчивого развития и повышения конкурентоспособности компании.

Трансформация подходов к формированию системы оценки и методов ее осуществления. Происходящие в экономике и бизнесе процессы цифровизации затрагивают все элементы системы оценки: цели и задачи, объекты оценки, методы ее осуществления, выбор субъектов оценки, направления использования ее результатов

Во-первых, на большинстве предприятий и хозяйствующих субъектов происходит смещение целей оценки. Приоритетное значение начинает приобретать оценка достигнутых результатов, которые могут быть оценены на основе количественных и качественных показателей. В условиях удаленной и дистанционной занятости средства их достижения оценивать и контролировать становится сложнее.

Во-вторых, происходит изменение приоритетов при выборе объектов оценки персонала. В связи с усилением роли личностных компетенций в достижении высоких результатов возрастает роль формирования планов индивидуального развития и формирования таких компетенций, которые без использования дополнительного контроля со стороны администрации и руководителей позволяют обеспечивать достижение стратегических целей и задач организаций в условиях непрерывных изменений и неопределенности.

В-третьих, будут претерпевать изменения подходы к выбору субъектов оценки. В связи с усилением роли самомотивации, самоменеджмента и контроля передовые организации будут расширять практику использования метода 360 градусов (оценка со стороны руководителей, коллег, подчиненных, самооценка), который оправдал себя на практике как один из наиболее эффективных методов разработки и реализации индивидуальных планов развития работников.

В-четвертых, более разнообразными и всесторонними будут становиться методы оценки персонала. Сохранят свое значение положительно зарекомендовавшие себя методы оценки по результатам (MBO – Management by Objectives). Одновременно будет расширяться практика оценки с позиций стандартов исполнения работы и ожидаемых эталонов поведения. Особенно это касается таких компетенций, как ориентация на результат, стремление к привлечению и удержанию клиентов, управление временем, управление стрессом.

Рассмотрим подробно, каким образом современные существующие методы оценки будут претерпевать изменения под воздействием цифровых технологий.

Так, например, на этапе первоначального отбора кандидатов, особенно на массовые профессии, не требующие специального множественного учета веса критериев отбора и их взаимосвязи, личностных и поведенческих характеристик кандидата, а также особенностей профессиональной деятельности, могут применяться специальные HR-боты и роботы, успешно зарекомендовавшие себя как в зарубежных, так и в отечественных компаниях. Примером могут служить американский бот «Муа», российские роботы «Вера» и «Ермил».

Например, робот «Вера» способен производить выборку резюме по заданным параметрам с сайтов по поиску работы, звонить и проводить телефонное интервью с кандидатами, анализируя ответы на вопросы, проводить видеособеседования с успешными кандидатами, анализируя эмоции кандидатов по видео. Также робот способен удалять дубли резюме в случае нахождения таких одинаковых резюме на разных работных сайтах, работать одновременно по разным видам вакансий [7].

Среди примеров успешного использования робототехники в России такие компании, как: ПАО «МТС», Ikea, PepsiCo, Ростелеком.

Так, при работе в ПАО «МТС» «Вера» за время срока испытания оценила более 100 000 резюме в 50 городах по России и приняла на работу 69 работников. Робот способен провести интервью с 1500 кандидатами за 9 часов, что сопоставимо с затратой времени в 9 недель при выполнении аналогичной работы людей-рекрутеров [7].

Однако следует отметить, что при общении с роботами у соискателей может возникать барьер в общении, связанный с установками и сознанием, по аналогии с коммуникативным барьером, возникающим при изучении иностранного языка.

Другим современным методом оценки претендентов на должность является цифровизация получения и интерпретация автобиографических данных. Сегодняшние технологии позволяют кандидату для рассказа о своих способностях использовать специальные видеосервисы и создавать видео презентацию. Такой подход позволяет работодателю оценить не только профессиональную деятельность кандидата, но и по анализу видео провести оценку вербальных и поведенческих особенностей. Потенциальным ограничением использования данного метода может быть нежелание записи видео кандидатом из-за возможной нехватки времени для подготовки качественной записи, а также из-за опасения угрозы просмотра данного видео текущим работодателем.

Говоря о специфических существующих методах оценки, стоит отметить невербальную оценку. Однако для проведения данного вида оценки необходима квалифицированная подготовка оценщика. Современные технологии позволяют проводить оценку невербальных способностей кандидатов с помощью специализированных компьютерных программ, позволяющих оценивать эмоции, а также даже учитывать ложь в ответах оцениваемых, например с помощью созданной российской программы Riskcontrol, распознающей риск по голосу за счет оценки временных пауз, спектра частот и громкости [8]. Однако разработчики все же вносят поправку, что прибор следует использовать с осторожностью, ни один детектор лжи не может дать 100%-ной гарантии.

Одним из самых дорогостоящих методов оценки является ассесмент-центр – комплексный подход, позволяющий экспертам оценить как психологические, так и профессиональные качества оцениваемого и выявить потенциальные возможности. Процедура ассесмент-центра разрабатывается под конкретную задачу и может состоять из деловых игр, кейсов, групповых дискуссий, индивидуальных интервью (трансформация каждого отдельного метода рассмотрена отдельно в табл. 2). С развитием цифровых технологий многие методики также могут переноситься в онлайн.

Например, следует отметить опыт создания ПАО «Сбербанк» оценочного средства SberQ, созданного для оценки руководителей топ-уровня, состоящего из психодиагностики (прохождение онлайн-тестов, интервью с независимым экспертом) и симуляции (погружение в игровую среду – симуляция рабочего дня топ-руководителя) [9]. Симуляция служит хорошей альтернативой кейс-заданию.

Другим вариантом проведения ассессмент-центра может быть решение задач с помощью краудсорсинговой платформы в режиме реального времени. Краудсорсинговая платформа также может стать площадкой для проведения групповой дискуссии.

Проведение оценки с помощью краудсорсинговой платформы позволяет максимально широко в географическом плане охватить кандидатов, однако существует риск неучастия в данном мероприятии высокопрофессиональных кандидатов среднего и выше среднего возраста, так как такой формат более подходит для оценки студентов и молодых специалистов в связи с особенностями поведения и мировоззрения.

Деловая игра также уходит в онлайн в различных модификациях: применение компаниями специально разработанных игровых приложений, имитирующих работу в определенной должности, размещение игровых заданий на специальной платформе (возможна комбинация с психологическим тестированием), проведение игровых чемпионатов.

Цифровые технологии, а именно технологии виртуальной реальности (VR-технологии), позволяют сделать выполнение профессиональных заданий максимально приближенным к реальным условиям. Например, компания Jaguar Land Rover использовала специальное приложение виртуальной реальности для оценки технических специалистов. С помощью выполнения заданий в приложении можно было оценить знания кандидатов по электрике, математике, программированию и, конечно, автомобилестроению. Происходило погружение кандидатов в специальную атмосферу – виртуальный гараж с углом обзора в 360 градусов с различными инструментами и транспортными средствами [10].

Одним из самых популярных методов оценки является тестирование. Тестирование используется для оценки профессиональных способностей, определения интеллекта и психологических черт. Цифровые технологии позволяют проводить тестирование с использованием сети Интернет, таким образом, кандидат может проходить тест в любое удобное время и в любом удобно для него месте. Однако такое использование может вызвать погрешность в результатах из-за возможности подсказывания ответов кандидату третьей стороной или вовсе прохождения теста другим человеком. В настоящее время на рынке существует достаточно много организаций, предоставляющих услуги по автоматизации процесса тестирования и предоставления различных линеек тестов. Например, к лидерам относится компания SHL. С помощью тестов оцениваются интеллектуальные способности кандидатов, скорость обработки информации и общее развитие интеллекта. Согласно статистике, после прохождения SHL-тестов до собеседования доходят 70–80% претендентов [11] (Sergeeva, 2020).

Тесты позволяют оценить уровень развития способностей кандидата к обработке числовой и вербальной информации, а также абстрактное мышление. Однако тесты нельзя назвать универсальными, также кандидат может заранее подготовиться и научиться проходить данные виды тестов.

Исследования показывают [12], что прогностическая валидность аналитики профилей в социальных сетях сопоставима с валидностью личностных опросников. Таким образом, лайки рассматриваются в качестве предикторов характеристик, определяющих уровень интеллекта и черты личности. Потенциальным ограничением в использовании данного вида оценок может служить закрытость профиля кандидата или же вовсе отсутствие профиля в социальных сетях. В будущем аналитика профилей в социальных сетях может быть дополнена аналитикой потребительских привычек и лингвистическим анализом, что будет способствовать расширению профиля оценки психологического портрета оцениваемого.

Что касается таких методов оценки, как управление по целям (Management by Objectives), управление результативностью (Performance Management), метод 360/540/720 градусов, то их развитие будет происходить с помощью применения цифровых технологий автоматизации и обработки большого количества массивов данных (табл. 2).

Таблица 2

Сопоставление существующих методов оценки с методами оценки с помощью цифровых технологий

Изменение подходов к использованию результатов оценки на практике. Изменение подходов к формированию системы оценки персонала обусловит предпосылки для расширения сферы их использования и создания дополнительных условий для применения полученных результатов в управлении компанией.

Современная теория и международная практика управления персонала справедливо подчеркивает нарастающее разнообразие рабочей силы (diversity: age, gender, cultural). Это потребует распространения дифференцированных подходов к оценке потенциала работников при постановке индивидуальных целей и задач и контроля за их исполнением. Продолжающиеся сегодня интенсивные исследования в области управления талантами, разработки специфических подходов к мотивации, стимулированию и развитию представителей поколения Z обусловливают необходимость поиска дифференцированных подходов к оценке персонала выявления дополнительных резервов для использования их на практике.

В связи с проходящими в настоящее время масштабными сокращениями персонала и вынужденным их перераспределением внутри организации для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства и хозяйствования особое значение будут приобретать оценки персонала для обоснования критериев отбора претендентов на высвобождение. Таким образом, будет возрастать правовая роль оценки персонала при проведении процессов высвобождения персонала. Усилится значение социальной ответственности руководителей и работников кадровых служб за обеспечение объективности оценки персонала и защиту трудовых прав и гарантий работников

Повышение роли оценки в управлении персоналом, усложнение всей системы оценки персонала, дополнительные требования к ее динамичности, гибкости, всестороннему обоснованию и учету большого количества факторов и индикаторов будут обусловливать дополнительные требования к информационному обеспечению и поддержке этих изменений. Это потребует дальнейшей диджитализации всей работы по управлению персоналом, и в первую очередь системы оценки персонала.

Одновременно будут нарастать требования к формированию и развитию цифровых навыков и компетенций работников кадровых служб. Работникам служб управления персоналом предприятий потребуется уделять больше внимание изучению и внедрению процессов цифровой трансформации в области управления персоналом. Так, например, согласно опросу, проведенному в 2019 году [13], несмотря на популярность вопросов цифровой трансформации в профессиональной и информационной среде, менее 50% HR-специалистов имеют представление о новых технологиях. При этом среди наиболее знакомых технологий респондентами были отмечены BigData (43%), чат-боты (43%), искусственный интеллект (37%). Наибольший интерес к изучению у HR-специалистов вызвали предиктивная аналитика (43%), блокчейн (37%), виртуальная реальность (34%), искусственный интеллект и дополненная реальность по 32%. Планы по внедрению технологий распространяются в основном на облачные технологии (32%), чат-боты (21%), виртуальная, дополненная реальности и предиктивная аналитика по 5% соответственно. Искусственный интеллект, большие данные, блокчейн в планах внедрения опрошенных не стоят [13]. Согласно опросу [13], высока доля применения цифровых технологий в области решения следующих задач: автоматизация ведения базы данных кандидатов (82%), поиск и привлечение кандидатов на открытую вакансию (82%), использование же цифровых технологий при проведении интервью и других оценочных мероприятий отметили 27% респондентов.

Однако за цифровыми технологиями в области персонала стоит большое будущее. Согласно статистике, за последние несколько лет в цифровые HR-технологии было вложено в мире порядка 2 миллиардов долларов, и согласно действующим тенденциям, рост вложений в данные технологии будет только расти [14] (Gryadunova, 2019). Оценка как направление в области цифровых HR-технологий не будет являться исключением. Данный показатель затрат является макроэкономическим, в реальности каждое предприятие само решает, насколько вкладываться в цифровые технологии исходя из принципа «затраты – результаты». При существующих тенденциях расширения внедрения цифровых технологий и их общедоступности у предприятий появилась реальная возможность оптимизировать различные процессы в управлении персоналом и, в частности, оценку и избавиться от дополнительных издержек в виде рутинных операций и оптимизировать рабочие процессы на благо развития предприятий.

Так, к наиболее полезным цифровым технологиям, призванным снизить трудозатраты и влияние психологических факторов, согласно опросу среди 9000 специалистов по подбору персонала из 39 стран, относятся: онлайн-оценивание «гибких» навыков – 59%, оценивание в виртуальной реальности – 28%, видеоинтервью – 18%. Более 80% опрошенных считают, что искусственный интеллект возьмет на себя большую часть процессов по собеседованию с кандидатами и идентификации талантов. Однако несмотря на это, человеческий труд в оценке персонала не будет полностью вытеснен [10]. Ибо есть процессы, которые носят креативный характер, и их нельзя автоматизировать на основе инструментов формальной логики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка персонала как одно из направлений в области управления персоналом не потеряет своей актуальности в связи с всеобщей цифровизацией производств и бизнес-процессов, в том числе в области управления персоналом. Трансформация системы оценки происходит с нескольких сторон: предпосылок, обуславливающих происходящие изменения, трансформации подходов к формированию системы оценки и методов ее осуществления, изменению подходов к использованию результатов оценки на практике.

Несмотря на трансформацию методов оценки с помощью применения цифровых технологий, потребуется комбинация методов, учитывающая преимущества и компенсирующая недостатки друг друга. Наиболее удачной комбинацией различных подходов и оценочных средств будет являться оценка профессиональных и личностных характеристик.

Ввиду специфики процесса цифровизации на первый план по необходимым требуемым компетенциям наряду с непосредственными компетенциями владения цифровыми технологиями выйдут компетенции из так называемых soft skills, ключевыми из которых станут компетенции, направленные на переустройство способностей работника к работе в новой цифровой реальности в условиях удаленной работы и гибкой занятости: саморазвитие, самоменеджмент и самомотивация, а также адаптация. Также важную роль приобретут компетенции, способствующие работе с большим потоком информации: управление стрессом, эмоциональный интеллект и навыки предупреждения эмоционального выгорания со стороны руководителей и специалистов.

Ввиду выхода на рынок труда поколения Z с его специфическими особенностями востребованность оценки в цифровом формате будет возрастать.

Рост оценки с помощью цифровых технологий произойдет в сегменте массового подбора работников, для подбора высококвалифицированных, творческих и интеллектуальных профессий ввиду сложности создания алгоритмов, учитывающих множественность критериев отбора, оценка останется с использованием человеческих ресурсов.

Трансформация оценки персонала потребует проведения автоматизации процесса сбора, накопления и обработки большого количества информации, что будет обуславливать дополнительные требования к информационному обеспечению и поддержке вводимых изменений. Важную роль будет играть цифровая грамотность и цифровая компетентность работников служб по управлению персоналом на предприятиях.

Внедрение цифровых технологий в оценке персонала на предприятиях потребует детального просчета возможных финансовых и временных затрат, сопоставления полученных результатов и учета рисков внедрения цифровизации данного процесса, однако с учетом общей мировой тенденции цифровизации цифровизация в области управления персонала, а также в процедурах оценки персонала в частности – неизбежна, пусть и на разных уровнях исполнения и внедрения на предприятиях.