Управление вовлеченностью персонала как одна из задач менеджмента высокотехнологичных предприятий

Введение

В настоящее время одним из главных векторов развития экономики Российской Федерации является создание устойчивой промышленности, обладающей высокой конкурентоспособностью, направленной на разработку передовых промышленных технологий и инноваций и способной к постоянному укреплению и развитию. В связи с этим особое внимание уделяется высокотехнологичной продукции. Согласно Приказу Министерства образования и науки Российской Федерации от 1 ноября 2012 г. № 881 «Об утверждении критериев отнесения товаров, работ, услуг к инновационной и высокотехнологичной продукции для целей формирования плана закупки такой продукции», высокотехнологичной называется продукция, соответствующая приоритетным направлениям развития науки, технологии и техники, производимая предприятиями наукоемких отраслей с использованием новейших образцов технологического оборудования, технологических процессов и технологий, выполняемая высококвалифицированными человеческими ресурсами.

Развитие высокотехнологичного сектора напрямую связано с экономическим ростом и процветанием страны: он во многом определяет инновационный потенциал, темпы развития, социальную структуру. В 2019 г. доля высокотехнологичных и наукоемких отраслей экономики в ВВП составила 21,6%, что выше, чем в 2018 г. (21,1%), однако все еще не на уровне 2017 г. (21,8%) [1]. При этом фактические показатели за все три года существенно ниже плановых (например, в 2018 г. план составлял 25,5%, что в 1,3 раза выше уровня 2011 года согласно [2]).

В качестве одного из важнейших факторов развития производства в современной экономике выступают человеческие ресурсы [3] (Sysoev, Kartushina, 2013). Именно сотрудники предприятия способны творить, создавать и обеспечивать условия для становления инновационной экономики [4] (Raznodezhina, 2011) путем внедрения новых идей и технологий [5] (Dokashenko, Bobrova, 2011). Сам термин «человеческий капитал» впервые ввел американский экономист Теодор Уильям Шульц. В своей статье «Investment in Human Capital», опубликованной в 1961 году в журнале The American Economic Review, он писал: «Все человеческие ресурсы и способности являются врожденными или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденный человеческий потенциал. Приобретенные человеком в течение его жизни ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом» [6] (Schulz, 1961). От этого капитала зачастую зависит не просто благополучие компании [7] (Barsuk, Lyutina, 2016), но и ее устойчивость в условиях неопределенности и высокой динамики изменения внешней среды. Следовательно, наряду с задачами тщательного подбора, подготовки и всестороннего профессионального развития высококвалифицированных кадров [8] (Gunina, Logunova, Pestov, 2017) перед наукоемкими предприятиями встает проблема удержания специалистов, их вовлечения в деятельность организации.

Сформулируем гипотезу исследования: повышение степени вовлеченности человеческих ресурсов организации позволит минимизировать текучесть кадров наукоемкого предприятия, будет способствовать тому, что работники будут делать эмоциональный выбор в сторону организации и прилагать максимальные усилия для достижения ее целей, а также будет влиять на стоимость акций компании в сторону ее повышения.

Целью представленного исследования является анализ проблем управления карьерой и факторов, которые влияют на степень вовлеченности персонала современных предприятий, а также разработка практических предложений по повышению степени вовлеченности сотрудников высокотехнологичного предприятия.

Научная новизна исследования заключается в следующих положениях: уточнено понятие планирования замещения персонала на основе построения карьерных циклов работников; предложена авторская классификация степени вовлеченности сотрудников организации; определены барьеры, препятствующие росту вовлеченности персонала, и предложены пути их преодоления.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом современной наукоемкой организации. В процессе исследования в первую очередь использовался эмпирический метод исследования, предполагающий сбор и анализ статистических данных, а также методы статистической обработки. Таким образом, информационно-эмпирическую базу исследования составили результаты опросов сотрудников российских наукоемких промышленных предприятий и данные, приведенные в научной печати.

Формирование инновационной инфраструктуры для развития высоких технологий, обеспечивающей бесперебойное и эффективное функционирование производственного процесса, невозможно без точного определения качественного и количественного состава человеческих ресурсов предприятия, их подбора, удержания и развития. Однако жизненный цикл профессиональной карьеры человека меньше жизненного цикла высокотехнологичной продукции, которая в среднем составляет 50–70 лет [9] (Ganus, Starozhuk, 2018), следовательно, большое значение приобретает управление карьерой работников предприятия как стратегически важная задача менеджмента организации. Жизненный цикл сотрудника компании представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов трудовой профессиональной деятельности. Оптимальное построение карьерных циклов работника (рис. 1), подразумевающее переход на следующую ступень карьерной лестницы при достижении максимальной эффективности труда на занимаемой должности, позволяет максимально раскрыть профессиональный потенциал сотрудника.

Планирование замещения является неотъемлемой частью деятельности любой организации.

Рисунок 1. Карьерные циклы в жизненном цикле работника

Источник: [10] (Antonov et al., 2016).

Оно представляет собой непрерывный процесс отбора наиболее компетентных и вовлеченных сотрудников, которые более эффективно и рационально смогут решать различные задачи, чем коллеги на вышестоящих должностях, или которые в короткие сроки смогут вступить в должность и корректно исполнять служебные обязанности, если в силу тех или иных обстоятельств она освободится. Замещение может быть вертикальным (восходящим или нисходящим) или горизонтальным. Это связано с приспособлением организаций к быстро меняющимся условиям внешней среды.

Так как высокотехнологичная продукция на всех этапах жизненного цикла (от разработки концепции, проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ до вывода из эксплуатации или модернизации) требует высоких затрат интеллектуально-креативных ресурсов производства, а следовательно, привлечения большого числа высококвалифицированных специалистов, менеджменту предприятия необходимо обеспечить условия для их плодотворной научно-практической деятельности и минимизировать текучесть таких кадров. Последнее позволит не только снизить издержки, но и не допустить простоев проекта, связанных с подбором новых кадров, что в случае узкопрофильных специалистов, требуемых при реализации высокотехнологичных проектов, чаще занимает довольно длительное время. В этой связи особое внимание стоит обратить на степень вовлеченности человеческих ресурсов организации. Отношение показателя текучести кадров и показателя степени вовлеченности сотрудников предприятия определяется обратной корреляционной зависимостью.

Вовлеченность определяется как количество добровольных усилий, вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы [11] (Frank, Finnegan, Taylor, 2004), то есть такое физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое побуждает сотрудника не только качественно исполнять свои непосредственные должностные обязанности, но и выходить за их рамки, принося организации дополнительную пользу. Степень вовлеченности сотрудника связана с результатами его деятельности [12] (Harter, Schmidt, Hayes, 2002). Продуктивность вовлеченных работников выше, они проявляют инициативу, стремятся к развитию, инициируют новые методы и подходы эффективного решения тактических задач в достижении стратегических целей. Вовлеченный сотрудник будет делать эмоциональный выбор в сторону организации и прилагать максимальные усилия для достижения ее целей, тогда как невовлеченный – в сторону своего комфорта и личных интересов. Организация с большим количеством невовлеченных сотрудников, скорее всего, обречена на неудачу, так как степень вовлеченности напрямую связана со многими бизнес-показателями. Результаты исследований показывают, что по сравнению с организациями с низким уровнем, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности стоимость акций выше на 12% [13], что повышает их привлекательность для инвесторов. Однако исследования различных отраслей экономики за последнее десятилетие указывают на низкий процент вовлеченности сотрудников в глобальном масштабе [14] (Crabtree, 2018). В качестве примера можно привести отчет Gallup organization [15] (Mann, Harter, 2016), в котором отмечается, что средняя вовлеченность сотрудников по всему миру держится на отметке всего 13%.

Рассмотрим компоненты, составляющие вовлеченность. Во-первых, это удовлетворенность, то есть оценка ключевых характеристик работы в компании: уровень сложности решаемых задач, процессы взаимодействия внутри организации, системы мотивации, адаптации и наставничества, корпоративная культура и прочее. Во-вторых, лояльность – ценность организации для сотрудника, стремление продолжать свое профессиональное развитие именно в этой компании, желание способствовать ее развитию и процветанию. Лояльные сотрудники гордятся своим местом работы, позитивно отзываются об организации, рекомендуют знакомым. Третьей составляющей является инициативность. Инициативные работники готовы выходить за рамки своих должностных обязанностей и прикладывать значительные усилия для достижения намеченных целей компании.

Не стоит рассматривать вовлеченность как односторонний процесс. Вовлеченность – процесс взаимный: не только сотрудники вовлекаются в деятельность компании, но и компания вникает в их интересы и цели, предоставляет им возможности для проявления самостоятельного принятия решений и проявления инициативы, внимательно относится к выдвигаемым идеям и предложениям, доверяет своим работникам, обеспечивает всеми необходимыми ресурсами для максимальной реализации их потенциала.

Для оценки уровня вовлеченности используется эмпирический метод исследования, предполагающий сбор и анализ статистических данных в виде ответов сотрудников на вопросы, относящихся к проблеме исследования, – опрос, который может быть проведен в форме анкетирования или интервьюирования. Под анкетированием понимается получение ответов респондентов с помощью анкет, то есть бланков, содержащих определенную совокупность вопросов. Преимуществами данного метода являются оперативность сбора информации, доступность для дальнейшего статистического анализа, возможность получения большого количества данных за короткий период времени. Интервьюирование подразумевает получение информации путем прямого вербального контакта с респондентом.

Важной частью сбора данных как при анкетировании, так и при интервьюировании является обеспечение репрезентативности выборки: в идеальном случае опрашиваются все сотрудники организации. На практике, в особенности если это крупная компания, такое невозможно, поэтому при выборе участников опроса используется случайный отбор, в рамках которого каждый работник имеет равные шансы включения в выборку независимо от пола, возраста, занимаемого положения и пр. Достаточный объем выборки, обеспечивающий желаемую точность, рассчитывается индивидуально для каждой конкретной компании в зависимости от поставленных целей. Итоговая выборка должна отражать характеристики генеральной совокупности, то есть сотрудников всей организации.

Наиболее распространенными подходами к оценке вовлеченности являются три индикатора Hewitt Associates («Say», «Stay», «Strive») [16], показатели Towers Watson («Think», «Feel», «Act») [17], анкета из 12 вопросов Gallup Inc. [18]. Проанализировав эти и некоторые другие подходы, считаем, что оптимальным будет разделение сотрудников в соответствии со степенью вовлеченности на четыре следующие группы:

1. Высоко вовлеченные. Такие работники идентифицируют себя с организацией, принимают активное участие в ее повседневной деятельности, прилагают дополнительные усилия для достижения целей компании. Видят возможности и угрозы компании, готовы бороться с последними. Работают с энтузиазмом.

2. Умеренно вовлеченные. Благожелательно настроены по отношению к компании, в которой они работают. Намерены продолжать работу здесь в долгосрочной перспективе. Хорошо отзываются об организации. Готовы приложить максимальные усилия для достижения целей организации.

3. Пассивные. Не стремятся участвовать в повседневной жизни компании. Не мотивированы исполнять свои должностные обязанности максимально эффективно. Иногда могут поделиться своими соображениями по возможным путям улучшения бизнес-результатов, но обычно предпочитают не вмешиваться в дела организации. Критично относятся к изменениям.

4. Активно невовлеченные. Не привлекают к себе внимание, не участвуют в повседневной жизни организации. Не мотивированы максимально качественно исполнять свои должностные обязанности. Негативно воздействуют на окружающих, «заражая» их пессимистичностью и неуверенностью в достижении поставленных целей.

Определение того или иного сотрудника к группе также происходит путем анкетирования и (или) интервьюирования. Однако здесь встает вопрос об анонимности ‒ никто не будет критиковать компанию, зная, что результаты опроса попадут на стол руководителю. Существует два выхода из сложившейся ситуации: индивидуальные анкеты и общая картина. Первый вариант возможен только в организациях с высоким уровнем доверия сотрудников к руководству и адекватной реакцией руководства на критику. В этом случае получается высокоточный результат по предприятию, который отражает уровень вовлеченности каждого конкретного сотрудника. Однако таких компаний крайне мало, поэтому чаще используется анонимное анкетирование, которое дает картину по группе сотрудников/отделу/ организации в целом, но не показывает степень вовлеченности отдельно взятого сотрудника, что затрудняет принятие верных управленческих решений руководителем относительно подчиненных.

Согласно [19] (Kahn, 1990), существует три барьера, препятствующих росту вовлеченности. Первый барьер – неизмеримость – субъективизм и (или) невозможность адекватной оценки результатов деятельности. Решение состоит в разработке и внедрении доступной, ясной и справедливой шкалы оценки. Второй барьер – анонимность. Наличие данного барьера характерно для больших компаний, где работники обезличены. Третьей помехой, негативно сказывающейся на росте вовлеченности, является бессмысленность. Непонимание сотрудниками целей выполняемой работы и ощущение бесполезности своей деятельности приводят к отстраненности и нежеланию качественно исполнять свои обязанности. Руководству важно донести до каждого сотрудника, какую пользу он принесет, выполнив свою работу, объяснить значение выполняемых задач для всей организации и для общества в целом.

В целом социально-психологическое состояние персонала определяется тремя составляющими: осмысленность (meaningfulness), безопасность (safety) и доступность (availability) [20] (Ashforth, Humphrey, 1995). Отсюда следует, что вовлеченность в тот или иной процесс напрямую зависит от ответов сотрудников на вопросы: «Что мне даст участие в этом процессе?», «Безопасно ли это для меня?» и «Есть ли у меня возможность действовать?» Следовательно, для роста уровня вовлеченности необходимо обеспечить работникам предприятия психологический комфорт [21] (Lensioni, 2010), возможность проявления инициативы, создать прозрачную систему оценки и поощрения.

Говоря об управлении вовлеченностью, необходимо отметить еще одну проблему: профессиональное выгорание и потеря энтузиазма наиболее опытными сотрудниками. Исследование [22], в котором приняли участие 34000 человек из 166 компаний, показало, что вовлеченность сотрудников к пятому году работы в компании в среднем снижается с 71% до 59%. Это связано с тем, что основные силы для повышения уровня вовлеченности компании зачастую направляют на новых сотрудников, не уделяя должного внимания более опытным работникам. Устойчивое падение степени вовлеченности и неразрывно идущее вслед снижение эффективности труда по прошествии определенного периода работы в должности в целом являются естественным процессом. Снижение темпов этого падения и (или) его прекращение путем грамотного управления жизненным циклом карьеры сотрудника, а также недопущение консервации достигнутого сотрудником профессионального уровня выделяются в качестве самостоятельных задач менеджмента предприятия.

Заключение

Жизненные циклы современных высокотехнологичных комплексов стремительно сокращаются, а значит, все больше возрастает значимость обеспеченности организаций современным оборудованием, эффективными технологиями производства и квалифицированными человеческими ресурсами. Усложнение технологического уровня предприятий ведет к необходимости развития человеческих ресурсов организации, высокой качественной и количественной устойчивости высококомпетентного кадрового состава, возможной благодаря повышению уровня вовлеченности сотрудников.

Вовлеченные сотрудники с требуемым набором компетенций, которые постоянно усовершенствуются, ‒ залог успеха для правильного и точного, своевременного выполнения поставленных задач. Такие сотрудники наиболее мотивированы трудиться во благо организации. Опытные, компетентные специалисты заинтересованы в реальном применении результатов своей деятельности на практике, а новые кадры – в развитии и перенятии опыта «старшего поколения».

Эффективное управление вовлеченностью позволит компаниям, производящим высокотехнологичную продукцию, наиболее качественно и быстро решать задачи и достигать поставленные цели.