Управление трудовой мотивацией: непрерывность и целевая направленность

Введение

В условиях рыночной экономики банкам приходится работать в условиях конкурентной борьбы, необходимости внедрения современных инновационных технологий и цифровизации. Эти условия требуют от них формирования такой системы управления трудовой мотивации, которая бы способствовала росту компетентности сотрудников, профессионализма и повышению эффективности их деятельности.

Среди современных отечественных специалистов, активно исследующих проблемы трудовой мотивации, можно выделить Одегова Ю.Г. [6], Соломанидину Т.О. [7], Лобанову Т.Н. [5], Трапицина С.Ю. [9], Севостьянова Д.А. [10], Иванову С.В. [11] и др. Анализ литературных источников показал, что в них не рассмотрены вопросы значения и конкретизации методов и инструментов, с помощью которых возможно повысить мотивацию сотрудников банковской сферы.

Целью исследования в статье является анализ опыта управления трудовой мотивацией в реальной компании, определение позитивных и негативных ее аспектов, формулирование рекомендаций по ее улучшению для решения социальных и экономических задач.

Научная новизна заключается в выявлении тех инструментов и методов управления трудовой мотивацией, которые позволят более эффективно и рационально использовать имеющиеся человеческие ресурсы организации.

Авторская гипотеза заключается в том, что на основе анализа системы управления трудовой мотивации реальной организации возможно выявить отсутствующие направления стратегии мотивации, которые позволят компании решить проблему роста эффективности трудовой деятельности сотрудников.

Методология. В работе автор придерживается общенаучной методологии, основанной на методах анализа, среди которых сравнительный и проблемный анализ источников, метод системного анализа, метод исторического анализа, метод экспертных оценок и контент-анализ, наблюдения, обобщения, абстрагирования, конкретизации и др.

Основная часть

1. Теория вопроса

Теория вопроса трудовой мотивации в своей основе имеет два понятия: мотив и мотивация. Под мотивом (лат. moteo — «двигаю») традиционно понимается внутреннее побуждение к действию, в основе которого лежит необходимость в удовлетворении какой-либо потребности. Мотивация же (лат. motivatio) представляет собой процесс, в основе которого лежит мотив и который направляет поведение человека на достижение поставленных целей (удовлетворение потребностей).

Исследование процесса мотивации помогает в разработке стратегии и тактики управления человеческими ресурсами организации с позиции управления конфликтами, развития персонала, стимулирования профессиональной деятельности, управления коллективом в целом и др. Это связано с тем, что на мотивы сотрудника могут оказать влияние также и внешние факторы, как стимулирование труда и изменение условий труда, возможности повышения квалификации и карьерного роста и др.

На наш взгляд, HR-менеджерам важно иметь в виду, что важнейшим условием формирования грамотной системы мотивации в компании является ее целевая направленность. При этом следует иметь в виду как общеорганизационные цели, так и цели, способствующие удовлетворенности потребностей сотрудников, в частности, через систему стимулирования, формирования социального пакета и др.

Несомненный интерес в теории и практике HR-менеджмента вызывает определение основных этапов мотивационного процесса каждого работника, которые, влияют на результативность их деятельности. Эти этапы проходят через неудовлетворенность работника в определенных условиях труда, системы вознаграждения, карьерного роста и т.д. Подобная неудовлетворенность приводит к следующему этапу: к когнитивному диссонансу, т.е. состоянию внутреннего дискомфорта, конфликта. Естественно, что подобное напряжение требует его разрешения. Поэтому следующим этапом является так называемое «целевое поисковое поведение», когда работник ставит перед собой цели, которые необходимо достигнуть для удовлетворения потребностей, а затем на их основе выбирает определенные модели поведения для их достижения.

Следует отметить, что специалисты по управлению персоналом в течение этого периода при выявлении неудовлетворенности у сотрудников в том или ином аспекте, могут способствовать решению проблемы через оптимизацию условий труда, изменение системы вознаграждения, корректировку социального пакета, карьерные продвижения работника.

Подобные решения со стороны компании с одной стороны, будут способствовать снижению или ликвидации внутреннего конфликта у сотрудника, а с другой стороны, приведут к повышению его лояльности к компании, увеличению мотивации к результативному труду. Таким образом, заключительным этапом мотивационного процесса сотрудника является удовлетворение его потребности и, как следствие, снижение когнитивного диссонанса.

2. Управление трудовой мотивацией

Выше в статье было определено, что мотивация представляет собой процесс, а важнейшим ее условием является целенаправленность. В то же время, одно из толкований термина «управление» – воздействие. Следовательно, можно сделать вывод, что управление трудовой мотивацией – это процесс целенаправленного воздействия на персонал с целью достижения целей организации.

При этом субъектом управления могут выступать как линейные и функциональные руководители, так и руководители высшего звена; руководители и специалисты службы управления персоналом, как сами работники, так и первичные коллективы организаций (возможно и неформальные группы). Объектом управления могут быть как сотрудники компании в целом, так и отдельные работники.

С позиции управления трудовой мотивацией несомненный интерес представляет выделение ее видов, учитывающих психологическое состояние работника по достижению цели. При этом можно выделить позитивную мотивацию, которая предполагает такое состояние работника, которое способствует активизации его действий. HR-менеджмент для формирования позитивной мотивации может мотивировать сотрудника системой вознаграждения (премии, бонусы и др.), профессиональным продвижением и т.п.

Негативная мотивация основана на осознании работником негативных последствий его трудового поведения, например: возможности штрафов, осуждения, неполучения премии и т.д. Поскольку подобная мотивация может вызвать стрессовое состояние у работника, постольку ее не рекомендуется применять часто.

Еще одно понятие, которое широко применяется в HR-менеджменте – демотивация, которая проявляется в полном отсутствии у работника интереса к работе. Обычно такое состояние появляется в ответ на неудовлетворительный психологический климат в коллективе; материальные проблемы (недостаточная, по мнению сотрудника, заработная плата, отсутствие премий и бонусов); само содержание трудовой деятельности (например, монотонная работа); отсутствие перспектив в профессиональном плане и т.д.

Следует отметить, что специалисты выделяют различные типы работников с позиции направленности мотивации, поскольку каждый работник обладает специфическим набором мотивов, базирующихся на их потребностях. В частности, необходимо выделить классификацию, предложенную отечественными специалистами Кибановым А.Я. и др. По этой классификации выделяются:

1) Работники, для которых общественная значимость и содержательность труда являются основными факторами;

2) Работники, ориентиры которых направлены на материальные ценности: основным мотивационным фактором является материальная выгода;

3) Работники, обладающие сбалансированной ценностной системой: уделяют внимание как материальным, так и нематериальным аспектам труда.

При этом, по мнению авторов, «основная масса работников в настоящее время (не менее 80%) относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате» [1].

Определение методов и инструментов, с помощью которых возможно повысить мотивацию сотрудников, осуществляется как руководителями, так и HR специалистами через систему стимулирования, т.е. внешнего воздействия на работников.

С позиции управления человеческими ресурсами стимулирование предполагает использование различных методов, стратегий и инструментов для мотивации сотрудников к достижению определенных целей, повышению производительности и росту удовлетворенности трудом. Традиционно выделяются такие методы стимулирования, как материальные (денежные и неденежные) и нематериальные (морально-психологические и организационные).

Управление трудовой мотивацией предполагает необходимость формирования и использования комплекса стимулов, которые будут «работать» в конкретных условиях для реальных сотрудников. При этом не следует забывать и о негативном стимулировании, которое связано с использованием отрицательных мер и методов для мотивации или изменения модели поведения работников.

Обобщенно можно выделить следующие характеристики негативного стимулирования: использование угроз и штрафов, негативная обратная связь (постоянная критика деятельности сотрудника); ограничение возможностей карьерного роста; сдерживание инициативы и творческого потенциала сотрудника [2]. Подобное стимулирование, конечно же, приводит к ухудшению социально-психологического климата, снижению мотивации и росту стрессового состояния работников, что может привести к снижению их производительности труда. В связи с этим следует отметить возможность применения негативного стимулирования лишь в краткосрочной перспективе для исправления модели поведения сотрудников или выполнения конкретных задач.

Грамотное управление трудовой мотивацией в компании объективно требует формирования в ней системы мотивации, которая должна быть построена на определенных принципах. Так, в первую очередь система должна соответствовать стратегическим целям организации, ее организационной культуре, быть прозрачной и понятной работникам. Кроме того, должно быть множество применяемых стимулов, которые учитывают в том числе индивидуальные потребности и мотивы сотрудников. Но при этом специалистам по управлению человеческими ресурсами и руководителям следует учитывать, что мотивация – это непрерывный процесс, а используемые ею инструменты должны соответствовать текущей ситуации, учитывать происходящие в компании изменения. Именно такая система мотивации будет способствовать росту эффективности и конкурентоспособности организации.

3. Управление трудовой мотивацией в компании

Исследование вопросов управления трудовой мотивацией сотрудников было проведено на примере крупного российского Банка, в котором работает более 30000 сотрудников. [1]

Система управления трудовой мотивации в Банке направлена на достижение стратегических целей организации, повышения лояльности сотрудников, обеспечения их более эффективной работы. Следует обратить внимание на то, что формирование такой системы должно учитывать как специфические особенности банковской деятельности, так и потребности работников.

Принципы, на которых базируется система управления трудовой мотивации, включают: поощрение достижений сотрудников при соблюдении принципа справедливости; поддержка сплоченного с благоприятным социально-психологическим климатом коллектива; обеспечение возможности профессионального роста; внимание к сотрудникам, предоставление им определенных льгот, забота о них.

Система трудовой мотивации в Банке включает две группы стимулов.

Материальное стимулирование включает денежное и неденежное стимулирование.

Денежное стимулирование предполагает выплату заработной платы сотрудникам в соответствии с их должностными обязанностями и квалификацией. Также за достижение поставленных целей предусматривается премия, в том числе квартальная. Важный момент: Банк выдает работникам зарплатную карту. Эта карта имеет ряд привилегий, в частности: 0% комиссия за снятие наличных, до 8% на остаток по счету карты, до 1,5% на бонусный счет от суммы покупок. Кроме того, иногородние работники могут рассчитывать на оплату аренды жилья. Сотрудники же получают компенсацию расходов на переезд в случае необходимости изменения места жительства.

Неденежное стимулирование включает, в первую очередь пакет ДМС (добровольное медицинское страхование), т.е. платную страховку. Именно она позволяет получать медицинскую помощь в различных медучреждениях. Затем, в неденежном стимулировании важное место занимает спорт, т.е. возможность получить бесплатный абонемент на занятия в фитнес-клубах. Кроме того, Банк выделяет билеты на культурные и развлекательные мероприятия, а для детей сотрудников предоставляются путевки в детские лагеря и подарки на праздники. Особое место занимает обеспечение комфортных условий труда для каждого сотрудника.

Большое место в мотивации трудовой деятельности работников играет нематериальное стимулирование, в котором можно выделить морально-психологические и организационное стимулирование.

Морально-психологическое стимулы предполагают поощрение сотрудников через грамоты, Доски почета, устные поощрение и т.п.; поощрение здорового образа жизни; проведение мероприятий для повышения сплоченности и улучшения социально-психологического климата и т.п.

Организационные стимулы предоставляют работникам возможности профессионального обучения (в т.ч. и через корпоративный университет) и развития, повышения квалификации и карьерного роста. Следует отметить, что активно при этом используется цифровизация и дистанционное обучение. Также сотрудники могут приобретать новый опыт, знания, навыки в процессе командировок и бизнес-поездок.

В Банке сформирована и активно используется система обратной связи, которая позволяет каждому работнику получать оценку своей работы как от руководства, так и от коллег, подчиненных, а также клиентов. К организационным стимулам также относятся возможности постоянных контактов с руководством и менторство, т.е. через поддержку и помощь новым сотрудникам со стороны более опытных, обладающих необходимыми компетенциями.

Следующим этапом исследования стало выявление существующих недостатков в системе управления трудовой мотивацией банка. Именно это позволит определить проблемные аспекты в существующей системе, которые негативно влияют на мотивацию сотрудников и снижению эффективности их деятельности. В качестве основного метода исследования был использован контент-анализ документов и других материалов, содержащих информацию о сотрудниках, способах их мотивации и стимулирования, текучести и др.

Итак, основными недостатками в системе управления трудовой мотивацией Банка являются следующие.

Во-первых, это отсутствие в нематериальном стимулировании элементов персонализации, т.е. отсутствие учета интересов и мотивов конкретного сотрудника.

Во-вторых, в Программе адаптации Банка отсутствует раздел, посвященный управлению трудовой мотивацией молодых сотрудников, впервые включившихся в трудовую деятельность в Банке.

Выявленные недостатки позволили сформулировать рекомендации по улучшению системы мотивации в Банке.

В первую очередь в нематериальном стимулировании следует ввести элементы, учитывающие интересы и мотивы работников, базирующихся на их потребностях. Это следует сделать при формировании социального пакета. Кроме того, рекомендуется при его использовании применять принцип «кафетерия», предполагающий, что сотрудник сам выбирает возможные элементы стимулирования на определенную сумму баллов из ряда предложенных компанией. Баллы начисляются индивидуально в соответствии с достижением поставленных перед работником целей.

В Программу адаптации Банка следует включить раздел, посвященный управлению трудовой мотивацией молодых сотрудников, впервые включившихся в трудовую деятельность в Банке. Важно, чтобы этот раздел был направлен на формирование ценностных ориентаций молодежи в рамках корпоративной культуры организации. Этот раздел может включать пункты, предполагающие составление плана адаптации на определенный срок (испытательный срок); закрепление наставника. А в качестве элементов нематериальной мотивации следует включить возможность участия в конференциях, конкурсах молодых специалистов, спецпроектах, которые позволят увеличить объем знаний, навыков и умений, повысить уровень компетентности. Кроме того, должны быть предусмотрены определенные награды и поощрения нематериального характера за высокую трудовую активность.

Предложенные мероприятия позволят усилить трудовую мотивацию сотрудников Банка и повысить эффективность их трудовой деятельности.

Заключение

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.

1. В настоящее время трудовая мотивация стала важнейшим фактором роста экономических показателей компании, стабилизации кадров и повышению конкурентоспособности организации в целом. При этом следует учитывать, что мотивация – это непрерывный процесс, а используемые ею инструменты должны соответствовать текущей ситуации, учитывать происходящие в компании изменения, что требует грамотного управления трудовой мотивацией, в том числе через систему стимулов.

2. Исследования, проведенные в реальном Банке показатели, что в нем разработана и функционирует система трудовой мотивации, включающая материальное и нематериальное стимулирование. Важно отметить существование обратной связи, которая позволяет сотрудникам получать оценку своей работы практически по системе 360^О.

3. В управлении трудовой мотивацией Банка были выявлены недостатки, связанные с системой нематериального стимулирования, Программой адаптации и др., что позволило сделать ряд предложений. В частности, ввести элементы, учитывающие интересы и мотивы каждого работника, в том числе применять принцип «кафетерия»». В Программу же адаптации следует вставить раздел, посвященный управлению трудовой мотивацией молодых сотрудников, впервые включившихся в трудовую деятельность в Банке.

Эти предложения позволят повысить персонализацию трудовой мотивации сотрудников, ее целевую направленность, сформировать ценностные ориентации молодежи в рамках корпоративной культуры организации, что будет способствовать росту эффективности трудовой деятельности работников.

[1] Название реального Банка не указано по соображениям конфиденциальности.