Ценностные ориентиры корпоративной культуры как инструмент HR-менеджмента

Введение. На современном этапе развития науки и практики управления признается, что ключевым фактором успешности компании являются человеческие ресурсы. В первоначальных версиях неоклассического направления в экономической науке (начало XX века) господствовало упрощенное понимание человека в сфере социально-экономических отношений. Однако «в 1980 гг. в связи с развитием эволюционной теории в экономической науке актуализировалась идея обусловленности индивидуального поведения социально-культурным контекстом» [2]. Широко используемое в современной практике понятие «корпоративное культура» рассматривается учеными с разных точек зрения. Чаще всего учеными корпоративная культура трактуется как особая система организационной реальности, которую они рассматривают через призму ценностей, влияющих на формирование комплекса разделяемых всеми поведенческих норм [3,4,8,10,16,17,18,19,20]. Многие ученые в своих работах рассматривают корпоративную культуру во взаимосвязи с организационной культурой [1,8,9,13]. Так же интересными являются работы, в которых корпоративная культура изучается с позиции практикоориентированного подхода. Так, например, Е.Г. Уситчева говорит о формировании корпоративной культуры в российской государственной службе [13], И.В. Цыганкова и Хуан Инь рассматривают корпоративную культуру как фактор формирования качества трудовой жизни работников [14]. А.П. Исаев и Чэ Дэсинь предлагают модель корпоративной культуры для развития предприятий с межнациональным персоналом [5].

На основании вышеизложенного авторы выдвигают гипотезу, что поведение человека в сфере экономических отношений встроено с систему разнообразных социальных связей, поэтому развитие и реализация человеческого потенциала на уровне организации становится возможным при такой системе HR-менеджмента, которая отвечает современным представлениям о природе экономического субъекта.

Актуальность представленной авторами работы обусловлена тем, что для бизнеса невозможно быть конкурентоспособным и ставить амбициозные цели, решать сложные бизнес-задачи, иметь устойчивое финансовое положение, без хорошо структурированной системы HR-менеджмента, основанной на сильной корпоративной культуре.

Научная новизна исследования заключается в предложенной авторами структуре ценностных ориентиров корпоративной культуры, используемых на практике как инструмент HR-менеджмента

Теоретические аспекты проблемы. Изучая процесс управления и практику использования корпоративной культуры в качестве инструмента HR-менеджмента, рассмотрим основные теоретические аспекты сущности корпоративной культуры, а также ее дефиниции. Рассуждая в данном контексте, мы считаем, что особую актуальность приобретает вопрос устойчивого развития корпоративной культуры, как гаранта успешности организации в бизнес-среде. В настоящее время установлено, что организации, характеризующиеся высоким уровнем развития корпоративной культуры, непосредственно влияет на приверженность и вовлеченность персонала. Главной целью HR-менеджмента является выявление, привлечение и удержание ценных для компании человеческих ресурсов, так как расходы на персонал составляют значительную долю в расходах компании, а их эффективность и оптимизация оказывают существенное влияние на итоговый финансовый результат. По мнению О.Л. Чулановой «невзирая на очевидные успехи в экономическом и социальном развитии, существующая система управления, а прежде всего, система управления человеческими ресурсами, далека от идеала. Действующие модели, даже будучи весьма оригинальными и «прогрессивными» в реальных ситуациях оказываются крайне неэффективными» [15]. Существующие научные исследования и экспериментальные практики по вопросам оценки корпоративной культуры достаточно спорны. В научной литературе не существует общепринятого определения понятия корпоративной культуры. Для описания корпоративной культуры компании специалисты применяют различные близкие по смыслу термины: «культура», «организационная культура», «культура организации», «культура предприятия». Говоря о корпоративной культур, логичным будет рассмотреть дефиниции терминов «культура» и «организационная культура», поскольку именно они, чаще всего, используются авторами как синонимы понятия «корпоративная культура». А.П. Балашов определяет культуру как «набор кодов, которые предписывают человеку определенное поведение, с присущими ему переживаниями и мыслями, оказывая на него управленческое воздействие; набор правил (часто неформальных), стереотипов и норм поведения; процесс созидания материальных и духовных благ» [1]. Э. Шейн говорит о культуре, как совокупности «коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем» [20]. А. Кребер и К. Клакхон: «культура состоит из эксплицитных и имплицитных норм, определяющих поведение, осваиваемое и опосредуемое при помощи символов; она возникает в результате деятельности групп людей, включая ее воплощение в средствах. Сущностное ядро культуры составляют традиционные (исторически сложившиеся и акцентуированные) идеи, особенно те, которым приписывается особая ценность. Культурные системы могут рассматриваться, с одной стороны, как результаты деятельности людей, а с другой – как ее регуляторы» [18]. У. Оучи в своих научных трудах указывает, что организационная культура – это «символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» [19]. В.А Погребняк говорит, что организационная культура – это «особая сфера организационной реальности, которая состоит из комплексов специализированных и определенным образом упорядоченных материальных и виртуальных ресурсов и результатов труда работников, включающих в себя систему сложившихся межличностных отношений, объединяет совокупности взаимосвязанных организационных явлений и процессов, в недрах которых благодаря целенаправленным действиям персонала, осуществляемым сразу в трех обособленных культурных пространствах: производственном, экономическом и социальном происходит преобразование вышеназванных ресурсов и частичных результатов в конечные продукты деятельности системы в целом» [9]. И.В Грошев рассматривает организационную культуру в двух измерениях – горизонтальном и вертикальном, причем горизонтальный уровень отличается многообразием культурных форм, а вертикальный уровень определяет «уровень культуры» [4].

Культура предприятия – это «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и, хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»» считает Э. Жак [17].

В своей работе мы рассматривает корпоративную культуру как основную составляющую организационной культуры, которая в свою очередь входит в структуру культуры в целом, т.е. культура – организационная культура – корпоративная культура (рис. 1).

Рис. 1. – Корпоративная культура, как составляющая организационной культуры

Источник: составлено авторами

Рассмотрим дефиниции понятия «корпоративная культура». К. Голд считает «Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли» [16]. Т.Н. Персикова определяет корпоративную культуру как «комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию» [8]. Мы придерживаемся мнения, что наиболее точно корпоративную культуру определил Ф. Дж. Роджерс, по его мнению, «корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [10]. Не стоит отождествлять корпоративную культуру исключительно с уникальностью. Уникальные и ценностные установки, преобладающие в индивидуальном сознании «показывают, в первую очередь, элементы внутренней структуры личности и являются показателями индивидуального уровня» и не всегда создают ценностную систему компании [3].

Практика и рекомендации. Дискутируя про корпоративную культуру как инструмент HR-менеджмента многие исследователи говорят о слабых и сильных корпоративных культурах. Слабая корпоративная культура проявляется в компаниях, где организационная структура носит формальный характер, взаимодействие персонала и руководителей выражено неявно, ценности и нормы не разделяются большинством коллектива. Сильную корпоративную культуру отличают устойчивость и эффективность, высокой степенью вовлеченности персонала, прозрачностью приоритетов и целей компании [11,12].

С целью изучения ценностных ориентиров корпоративной культуры как инструмента HR-менеджмента мы провели исследование в производственной компании города Новосибирска. По состоянию на конец 2021 года общая численность персонала составляла 1075 чел. В процентном соотношении, большую часть составляют специалисты – 48 %, общая численность основных и вспомогательных рабочих – 33 %, руководители составляют 19%. Практика HR-менеджмента компании включает в себя администрирование кадровых процессов, рекрутинг, обучение и развитие персонала, цифровые инструменты, реализацию программы благополучия. В составе рабочей группы по исследованию корпоративной культуры, нами было проведено анкетирование персонала с целью изучения особенностей и состояния корпоративной культуры компании, и выявление возможности использования ее как инструмента HR-менеджмента, путем оценки удовлетворенности. Все вопросы структурированы в три блока (рис. 2).

Рис. 2. – Структура анкеты оценки удовлетворенности корпоративной культурой

Источник: составлено авторами

Для оценки состояния корпоративной культуры нами использовались следующие ценностные ориентиры, критически важные для реализации стратегических целей компании (табл.1).

Таблица 1 – Ценностные ориентиры оценки состояния корпоративной культуры

Каждый ценностный ориентир корпоративной культуры состоит из индикаторов, согласно которым оценивается уровень развития. Для оценки индикаторов в анкете используется балльная шкала ответов. Если индикатор (утверждение) получает негативную оценку «не согласен» или «полностью не согласен», то данному индикатору присваивается значение «1» или «2». Для утверждений анкеты, имеющих позитивную оценку «согласен» или «полностью согласен» – учитываются значения «5» или «6». При нейтральной оценке значение индикатора равно 0 баллов. Поскольку каждый фактор формируется из 6 индикаторов (утверждений), то в целом каждый фактор может набрать от 0 до 6 баллов. Общее значение фактора по все выборке определяется как среднее арифметическое от суммы всех значений фактора по каждому сотруднику. В опросе приняли участие 486 респондентов, что составило 42% от общей численности персонала. Структурные характеристики респондентов по категориям, следующие: руководство компании – 2%; руководители структурных подразделений – 11 %; линейные руководители – 14 %; специалисты – 42 %; рабочие – 31 %. По возрастной категории: наибольший удельный все составляют работники в возрасте до 35 лет – 41%, далее от 36 до 50 лет – 32% и старше 50 лет – 27%. По стажу работы: наибольше число респондентов имеют стаж работы в компании от 5 до 10 лет – 47% и более 10 лет – 31%, стаж работы оставшихся респондентов не превышает 5 лет. Данные по оценке индикаторов корпоративной культуры представлены не диаграмме с диапазоном от 0 до 6 баллов (рис. 3). Диапазон от 0 до 3 баллов, согласно методологии, считается критическим (крайне низкий уровень развития направления); диапазон от 3 до 5 баллов считается умеренно позитивным и свидетельствует об устойчивом значении индикатора корпоративной культуры; диапазон от 5 до 6 баллов считается позитивным и свидетельствует о сильно выраженном значении индикатора.

Рис. 3. – Общие результаты оценки корпоративной культуры

Источник: составлено авторами по данным исследования

Наименьшее число баллов набрали индикаторы: «открытость инновациям» – 3,7 балла, «текущие бизнес-задачи» и «адаптация новых сотрудников» – по 3,8 и 3,9 баллов соответственно. Критический низкий уровень оценки получил индикатор «программы благополучия и возможность «конструктора» программ» – 2,7 балла. Это свидетельствует о том, что данные направления корпоративной культуры недостаточно развиты или мало известны сотрудникам компании, следовательно практика HR-менеджмента должна быть более сосредоточена на них. Остальные индикаторы оцениваются в диапазоне от 4,0 до 4,6 баллов что свидетельствует от их устойчивой значимости в корпоративной культуре компании. Наивысшую оценку 4,6 баллов получил индикатор «сервисы цифрового пространства и цифровой этикет». Это говорит о наличии в компании полнофункционального цифрового решения, охватывающего актуальные направления работы с персоналом в цифровом пространстве. Мы считаем необходимым посмотреть распределение оценки индикаторов корпоративной культуры по уровням должностей (рис. 4).

Рис. 4. – Результаты оценки корпоративной культуры по категориям персонала

Источник: составлено авторами по данным исследования

Наиболее критическую оценку состояния корпоративной культуры по большинству индикаторов дали линейные руководители и рабочие, что говорит о том, что HR-менеджменту необходимо сконцентрировать работу по направлению «корпоративная культура» именно с данными категориями персонала. Направление на развитии которых нужно сосредоточиться – это: открытость инновациям, адаптация новых сотрудников, развитие программ благополучия и возможность их «конструктора» в соответствии с индивидуальными потребностями сотрудников. Развитие данных направления позволяет снижать нежелательную текучесть персонала, а следовательно, и затраты компании на найм или замену ключевых сотрудников. По результатам исследования мы выделили и структурировали ценностные ориентиры корпоративной культуры как инструмента HR-менеджмента (табл. 3).

Таблица 3 – Ценностные ориентиры корпоративной культуры как инструмента HR-менеджмента

Заключение. В современных условиях от специалистов кадровых служб «требуется повышенный профессиональный уровень, связанный со множеством выполняемых функций» [6]. HR-менеджеры обеспечивают эффективное взаимодействие между сотрудниками и руководством компании, проводят работу по выстраиванию эффективных коммуникаций между структурными подразделениями, устанавливают систему отношений работников в коллективе, помогают адаптироваться к новым или нестандартным бизнес-задачам, включиться в процесс коллективной трудовой деятельности и мотивируют сотрудников, используя корпоративную культуру. Под ее влиянием формируется философия и развиваются провозглашаемые ценности и групповые нормы поведения в компании – иными словами, корпоративная культура является инструментом. По нашему мнению, практика HR-менеджмента демонстрирует, что корпоративная культура, сила ее выраженности, становится ключевым фактором развития компании. Как инструмент HR-менеджмента корпоративная культура может влиять на все аспекты деятельности компании: от корпоративной этики, до условий контракта и льгот и бенефитов сотрудникам. Безусловно, корпоративная культура любой компании связана с отраслевой спецификой, особенностями рынка и технологическими изменениями. В современных условиях цифровой трансформации компании становятся все более открытыми, команды вовлеченными, увеличивается скорость коммуникаций и принятия решений, поэтому перспективными направлениями развития корпоративной культуры являются инновационные ценности и экологичное отношение к сотрудникам.