Conceptual approaches to leadership in project management

Введение

Данное исследование является продолжением размышлений на тему цифровой трансформации современных проектных организаций [11, 12] (Kalyazina, 2021; Kalyazina, Galagan, 2021). Очевидно, функционал руководителя проекта, лидера меняется от высокопрофессиональных, технических к более мягким, таким как координация, модерация проекта и его участников. Цифровые инструменты внедряются в проектную деятельность в целях высвобождения человеческого ресурса для более творческих задач, тем самым они дают толчок для развития новых качеств лидера для организации проектной деятельности в соответствии с новыми реалиями.

Актуальность смены навыков эффективного лидера в проектах поддерживается и другими предпосылками: изменение характера работы от офлайн-формата к онлайн, острые вопросы мотивации удаленных команд, увеличивающееся внимание к экономическим выгодам проекта, изменения в международных стандартах управления проектами (седьмое издание PMBoK Guide, новый стандарт ISO 21502:2020) в части адаптации проектной команды и разделения ценностей организации. Все эти тренды формируют основные сферы изучения знания и умений современного лидера.

Лидерство как основное понятие менеджмента и эффективной организации деятельности занимает особое место в научных исследованиях зарубежных и отечественных авторов: К. Бланшар, К. Левин, У.Дж. Беннис, К. Барнетт, Р. Блейк и Дж. Моутон, Д. Гоулман, А.Н. Занковский, В.А. Спивак, Э. Шейн и др. [22, 23, 30, 20, 13, 25, 9, 21] (Tikhomirov, Spengler, 2005; Filonovich, 2003; Barnett, McCormick, 2004; Sipe, Frick, 2009; Ksenofontova, 2016; Sheyn, 2007; Zankovskiy, 2011; Spivak, 2014) Сложившиеся теории и концепции лидерства сформировали практический инструментарий по применению данных методов в реализации проектов. Раздел о лидерстве также присутствует и в стандартах проектного менеджмента с перечислением необходимых знаний, умений и навыков руководителя проекта.

Целью исследования является выделение основных направлений развития компетенций современного лидера в проектах и формулирование необходимых навыков с учетом новых мировых тенденций в организации деятельности.

Авторская гипотеза состоит в представлении нового концептуального подхода к лидерству в проектах, описании аспектов его дальнейшего развития и определении актуальных компетенций лидера проектов с целью повышения эффективности его работы.

Современные условия внешней среды (пандемия, геополитическая обстановка в мире, цифровизация основных бизнес-процессов, поиск дополнительных конкурентных преимуществ, нестабильность рынка) диктуют новые требования к лидерам, учитывающие актуальные области развития компетенций в сфере управления проектами.

Понятие лидерства в проектном менеджменте

Лидерство в проектном менеджменте опирается на существующие концепции и подходы, известные в теории менеджмента: подход с позиции личностных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход; лидерство на основе эмоционального интеллекта. Рассмотрим кратко развитие основных концепций в области лидерства.

Подход с позиции личностных качеств, так называемая теория великих людей, теория черт, основывается на ряде особенностей, присущих эффективным лидерам [14] (Levin, 2001). Например, высокий профессионализм, развитый интеллект, уверенность в себе, харизма, яркая внешность и др. Однако для настоящего лидера недостаточно только обладать определенными качествами, что и было сформулировано в рамках поведенческого подхода к лидерству. Основной вклад в данную концепцию внесли такие ученые, как Курт Левин [14] (Levin, 2001), Р. Блейк и Д. Мутон [19] (Kleynman, 2015).

Курт Левин сформулировал три стиля руководства: демократический (коллегиальный), авторитарный (директивный) и попустительский (либеральный). Именно эта концепция является наиболее популярной в теории менеджмента [16, 24] (Tsvetkov, Gorbashko, Pleshakova et al., 2019; Tsvetkov, 2016). С ее точки зрения обосновывается и принятие управленческих решений в организации. Демократическому стилю руководства соответствует коллегиальное принятие решений – совместное обсуждение проблемы руководителя с коллективом. Авторитарный стиль обуславливает единоличный выбор намерений топ-менеджментом. Либеральный стиль предполагает принятие решений коллективом, а также делегирование ему полномочий и ответственности. Как правило, описание данных стилей руководства сопровождается определением ситуаций, где их применение уместно.

Также поведенческий подход ассоциируется с моделью «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона, где основными характеристиками лидера становятся внимание к результату деятельности и внимание к людям и отношениям между ними.

Дальнейшее развитие концептуальных подходов к лидерству основывается на понимании недостаточности рассмотрения только поведения руководителя как единственной характеристики лидера. Так, появляется новое направление – ситуационное лидерство. Последователи данного подхода (Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланшар и др. [23] (Filonovich, 2003)) учитывали различные ситуационные факторы при формулировании стилей лидерства, например, такие как личность лидера, его зрелость, характеристики окружающей среды.

В рамках данного исследования более подробно остановимся на лидерстве, основывающемся на популярном сегодня понятии – эмоциональном интеллекте.

Впервые структурированно о разновидностях интеллекта высказался и провел фундаментальные исследования известный ученый Говард Гарднер. В книге «Структура разума: теория множественного интеллекта» [4] (Gardner, 2007) Гарднер представляет теорию о множественном интеллекте. Рассматривая интеллект не только как способность к логическим размышлениям, а как «потенциал, наличие которого позволяет индивидууму использовать формы мышления, адекватные конкретным типам контекста», он выделяет семь интеллектуальных способностей:

1) вербальный интеллект;

2) музыкальный интеллект;

3) логико-математический интеллект;

4) пространственный интеллект;

5) телесно-кинестетический интеллект;

6) внутриличностный интеллект;

7) межличностный интеллект.

Крайний вид интеллекта означает не что иное, как способность распознавать и проводить различия между чувствами, взглядами и намерениями других людей, то есть предрасположенность индивидуума к эмпатии. На взгляд автора, именно эти исследования являются родоначальниками последующих работ, посвященных soft skills (мягким навыкам), эмоциональному, эстетическому интеллекту, digital-интеллекту и их влиянию в сфере управления и менеджмента.

Последующее развитие темы интеллекта в сфере межличностных коммуникаций получило в книге, ставшей бестселлером в США (позднее и в России), «Эмоциональный интеллект» [26] (Goulman, 2009) Дэниела Гоулмана в 2005 году. Основная мысль Гоулмана, общая с Гарднером, для достижения успеха в жизни недостаточно иметь высокий уровень IQ, необходимы дополнительные навыки для эффективных взаимоотношений с окружающим миром. Гоулман обобщает эти метанавыки в один термин «эмоциональный интеллект». Новое понятие включает в себя перечень важных областей: знание своих эмоций; самосознание; управление эмоциями; мотивация для самого себя; распознавание эмоций в других людях (эмпатия); поддержание взаимоотношений.

На основе вышеперечисленных составляющих эмоционального интеллекта можно утверждать о возникновении нового стиля лидерства, предполагающего высокий уровень эмпатии, сопереживания и самоосознания, эффективное взаимодействие лидера в первую очередь с самим собой, а также с окружающими сотрудниками и подчиненными. Дэниел Гоулман вводит термин эмоционального лидерства [5–7] (Goulman, Boyatsis, Makki, 2016; Goulman, 2016; Goulman, Boyatsis, Makki, 2016), а также на его основе формулирует новые стили лидерства [7] (Goulman, Boyatsis, Makki, 2016):

1. Идеалистический: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

2. Обучающий: лидер связывает желания людей с целями организации.

3. Товарищеский: лидер создает гармонию путем сближения людей.

4. Демократический: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

5. Амбициозный: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач.

6. Авторитарный: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях.

Вышеперечисленные стили лидерства активно применяются в проектной деятельности, где на каждой стадии реализации проекта актуально использование того или иного стиля (табл. 1).

Таблица 1

Применение стилей эмоционального лидерства на этапах реализации проекта

Возвращаясь к исследованиям г-на Гарднера, позднее в своих книгах и интервью [32] он выделяет дополнительные виды интеллекта: экзистенциальный, педагогический, а также цифровой. Последний получил наиболее активное развитие в международном научном и деловом сообществе [33, 34]. Цифровой интеллект в России трактуется по-разному. В основном он интерпретируется как корпоративный показатель:

ЦИ (цифровой интеллект) – это индекс цифровой компетентности, который определяет способность компании получать выгоду от цифровых технологий [35] (Sonin, 2020).

ЦИ – это корпоративный показатель, индекс цифровой компетентности, который можно измерить по ряду ключевых параметров: зрелость программы цифровой трансформации; уровень развития цифровых продуктов и каналов продаж; изучение клиентского опыта и умение предсказывать потребности пользователей на основе данных о них; понимание, как устроены бизнес-процессы в компании [38].

Однако в международном научном сообществе ЦИ определяется как «совокупность технических, когнитивных, метакогнитивных и социально-эмоциональных компетенций, основанных на универсальных моральных ценностях и позволяющих людям решать проблемы и использовать возможности цифровой жизни» [39]. Такое определение дает специализированная онлайн-платформа, посвященная исследованиям в области цифрового интеллекта, DQ Institute. Таким образом, цифровой интеллект относится скорее не к корпоративным показателям, а к характеристике современного индивидуума.

На основе разработок DQ Institute 24 сентября 2020 года был одобрен и утвержден международный стандарт, касающийся цифровой грамотности, цифровых навыков и готовности к цифровым технологиям (IEEE 3527.1 ™ Standard for Digital Intelligence (DQ)).

Структура стандарта DQ охватывает 8 взаимосвязанных областей цифровой жизни: самоидентичность, техническая безопасность, личная безопасность, использование технологий, эмоциональный интеллект, цифровая грамотность, коммуникация и право. Данные области оцениваются на трех уровнях опыта – гражданство, созидание и цифровая конкурентоспособность. В результате разработанная структура из восьми областей и трех уровней для каждой области образует таксономию из 24 элементов (рис. 1). Цель этой разработки – установить глобальный стандарт ЦИ, который включает общую структуру, обеспечивающую глобальную координацию усилий по развитию цифровых компетенций.

Рисунок 1. Состав цифрового интеллекта

Источник: [42].

На основании вышеизложенных мировых тенденций в области изучения навыков современного лидера автор статьи предлагает универсальную формулу общей квалификации эффективного сотрудника:

IQ + EQ + DQ = PPI,

где

IQ – intelligence quotient, коэффициент интеллекта – количественная оценка уровня интеллекта человека (коэффициент умственного развития);

EQ – emotional quotient, коэффициент эмоционального интеллекта;

DQ – digital quotient, коэффициент цифрового интеллекта;

PPI – personal performance indicator, личный показатель эффективности.

Дальнейшие научные исследования автора в области эффективности руководителя проекта и проектной команды направлены на формирование критериев оценки личных показателей эффективности и разработку шкал для интерпретации полученных результатов.

Рассмотренные общие концепции в области лидерства активно применяются в проектной деятельности. Однако принимая во внимание специфику проектной деятельности, стоит отметить отсутствие общепризнанной методологической базы и исследований темы лидерства в проектах. В то время как представляется возможным выделить некоторые особенности проявления лидерских качеств и навыков, характерных для проектного менеджмента.

В первую очередь основной характеристикой лидерства в управлении проектами является разнообразная ролевая структура, где требуются лидерские навыки у многих участников и заинтересованных лиц проекта. В процессной деятельности лидером для команды является непосредственный руководитель и в определенной степени топ-менеджмент компании, а в проектно-ориентированной деятельности количество ролей, требующих лидерских навыков, заметно шире. Лидером должен быть не только руководитель проекта. Носителями этих компетенций могут быть: заказчик, куратор проекта, лидеры пакетов работ.

Основываясь на ГОСТ Р 54869–2011, в организационной структуре управления проектами определены основные роли: заказчик проекта; руководитель проекта; куратор проекта; команда проекта (рис. 2).

Рисунок 2. Организационная структура управления проектами

Источник: ГОСТ Р 54869–2011.

На схеме отражено лидерство заказчика в отношении руководителя проекта; лидерство куратора в отношении руководителя проекта и, конечно, лидерство руководителя проекта в отношении команды проекта. Новый стандарт ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management – Guidance on project management предполагает лидерство руководителя проекта в отношении лидеров пакета работ и лидерство лидеров пакетов работ в отношении команды проекта.

Еще одно отличие понимания лидерства в сфере проектов – это регламентация данных знаний, умений, навыков лидерства в стандартах управления проектами. Стандарты проектного менеджмента содержат четкие требования к ключевым показателям компетентности в области лидерства.

Стандарт института IPMA ICB4 (International Competence Baseline) включает раздел «Лидерство», определяя термин как:

Быть лидером – значит задавать направление и вести за собой других людей или группы, часто увлекая личным примером. Лидер должен уметь выбирать и использовать правильный стиль управления в разных ситуациях. Профессионал должен быть лидером не только в своей команде, но и представляя проект высшему руководству и другим заинтересованным сторонам.

Данный стандарт содержит перечень необходимых знаний, умений и навыков, а также ключевые показатели компетентности лидера:

ü проявляет инициативу в работе, предлагает другим свою помощь и советы;

ü берет на себя ответственность и демонстрирует заинтересованность в результате;

ü осуществляет руководство, коучинг и менторинг с целью улучшения работы специалистов и команд;

ü применяет адекватную власть и влияние для достижения целей;

ü принимает, продвигает и пересматривает решения при необходимости.

Стандарт института PMI PMBoK Guide (шестое издание) содержит раздел «Навыки лидерства». Навыки лидерства, согласно PMBoK 6, включают в себя способность направлять деятельность команды, мотивировать ее членов и управлять ею. Данные навыки могут включать в себя демонстрацию наиболее важных способностей, таких как ведение переговоров, устойчивость, осуществление коммуникаций, решение проблем, критическое мышление и навыки межличностных отношений.

Раздел стандарта «Навыки лидерства» включает в себя несколько логически взаимосвязанных частей: работа с людьми; качества и навыки лидера; политика, власть и получение результата; сравнение лидерства и управления; стили лидерства; индивидуальность. Описание этих составляющих является отражением основных теорий лидерства, рассмотренных выше. Что касается проектной деятельности, в стандарте подчеркивается важность применения навыков лидерства и качеств лидера при работе со всеми заинтересованными сторонами проекта, включая членов команды проекта, управляющую команду и спонсоров проекта.

Трансформация содержания понятия лидерства в проектах и концепция его развития

На сегодняшний день существует ряд предпосылок для формулирования гипотезы о трансформации содержания понятия лидерства в проектном менеджменте и формировании нового концептуального подхода в целях развития актуальных компетенций и функционала руководителя проекта для повышения эффективности проектной деятельности.

1. Делегирование полномочий. Данная тенденция прослеживалась еще в стандарте PRINCE2 – Projects IN Controlled Environments 2 – проекты в контролируемых средах. При описании семи процессов стандарта сторонники нередко указывают на эффективное взаимодействие руководителя проекта с командой проекта при помощи «прослойки» – менеджеров команды. Проект может реализовываться несколькими командами, в таком случае руководитель проекта закономерно делегирует руководителю (менеджеру) команды часть своего функционала для успешной работы коллектива. Еще один вариант присутствия менеджеров команды в проекте – деление проекта на функциональные области. В этом случае руководитель проекта делегирует полномочия более профессиональному сотруднику, обладающему более высокой компетенцией и знаниями в своей отрасли. Таких менеджеров, отвечающих за определенную функциональную область проекта, например, логистика, геология, маркетинг и т.д., также называют лидерами пакетов работ. Новый стандарт ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management – Guidance on project management вводит данный термин (work package leader) в целях снижения загруженности руководителя проекта и повышения уровня квалификации специалиста, управляющего конкретной функциональной областью.

Общее направление компетенций лидера: делегирование полномочий более компетентному специалисту – менеджеру (лидеру пакета работ); владение hard skills (фундаментальные, технические, профессиональные знания) – не являются приоритетом.

2. Пересмотр функциональных обязанностей. С точки зрения обновленных стандартов проектного менеджмента (ISO 21502:2020, PMBoK Guide 7v.) принципы реализации проекта становятся более мягкими, фокус смещается на целостное мышление, ценности команды и адаптацию. Это ведет и к пересмотру работы руководителя проекта, кроме наборов навыков, которые легко определить количественно и которые можно наглядно продемонстрировать (hard), важными и первостепенными становятся soft skills – коммуникации, взаимодействие, мотивация.

Общее направление компетенций лидера: координирование всех заинтересованных лиц проекта, модерация ожиданий стейкхолдеров и процесса достижения целей.

3. Дистанционная работа команды. С 2020 года мы живем в новом мире, мире удаленной работы, виртуальных команд, ВКС, цифровых коммуникаций. Судя по прогнозам экспертов [36, 37] (Frolova, 2021), новая реальность представляется явлением долгосрочным и все более укореняющимся в современном деловом сообществе. В связи с этим различные отрасли экономики внедряют новые инструменты работы, адаптируются к условиям удаленной работы.

Децентрализованный контроль [16] (Tsvetkov, Gorbashko, Pleshakova et al., 2019) и мотивация членов проектной команды «по ту сторону экрана» становятся первоочередными задачами лидера – руководителя проекта. В этой плоскости лежит целый спектр вопросов: выбор канала коммуникации, постановка задач на интервалы времени (спринты), форма отчетности, определение стимулов к эффективной работе.

Общее направление компетенций лидера: понимание особенностей дистанционной работы, знание цифровых инструментов организации удаленного процесса реализации проекта.

4. Трансформация понятия «проект». Тенденция развития проектной деятельности в целом меняет «проектный треугольник» в «проектный квадрат (прямоугольник)». Это происходит из-за усиливающегося влияния конечных выгод проекта. Четвертой точкой прямоугольника (после ресурсов, сроков и требований заказчика) выступают совокупные прогнозируемые экономические показатели, такие как: прибыль, рентабельность, сроки окупаемости, охват целевой аудитории и т.д. (рис. 3). Лидерство на начальном этапе инициации проекта включает в себя всестороннюю оценку будущего проекта – ТЭО, концепция, экономические и инвестиционные выгоды. Руководитель проекта должен обладать навыками экономического прогнозирования, основами инвестиционной деятельности, портфельным анализом.

Рисунок 3. Трансформация содержания проекта

Источник: составлено автором.

Общее направление компетенций лидера: владение презентацией идеи, умение отстаивать бизнес-идею, умение видеть потенциал и выгоды проекта на основе интуиции и экономических расчетов.

На рисунке 4 автором представлены четыре основных направления компетенций лидера в проекте: DIGITAL (знания и навыки цифровых инструментов управления проектами и проектной организацией); DISTANCE (навыки управления удаленными командами); CHANGING (компетенции лидера в области управления изменениями, адаптации к меняющимся внешним и внутренним условиям работы); EMOTIONAL INTELLIGENCE (межличностный, эмоциональный интеллект).

Рисунок 4. Компетенции лидера в проекте

Источник: составлено автором.

Направление Digital сосредоточено на знаниях лидера в области цифровых инструментов в проектах, а также на организации цифровой трансформации проектной организации. Более подробные исследования о цифровой трансформации и разделении компетенций «цифры» и руководителя проекта представлены в других работах автора [11, 12, 18] (Kalyazina, 2021; Kalyazina, Galagan, 2021; Pleshakova, 2020). На рынке труда появляются новые профессии Digital Manager и Digital Adoption Manager, направленные на поддержание в организации соответствующего уровня цифровой зрелости, а также на осуществление процесса цифровой трансформации. В отсутствие данного специалиста этот функционал выполняют руководители проекта. Кроме этого, лидеры проекта должны поддерживать свой уровень цифровой грамотности для эффективных коммуникаций как со своими подчиненными, так и со всеми стейкхолдерами.

Компетенции лидера в проекте по направлению Digital:

ü цифровая грамотность в виде: владения необходимым цифровым инструментарием, используемым в проектной деятельности; соблюдение информационной гигиены – отказ от токсичного контента и ограничение тайминга нахождения в социальных сетях; иметь представление об информационной безопасности – уметь защищать личные персональные данные, безопасно обмениваться информацией с коллегами, противостоять кибербуллингу, вовремя обнаруживать фишинг;

ü владение стратегиями онбординга проектной команды при внедрении новых цифровых инструментов или цифровой трансформации проектной организации; навыки обучения новых сотрудников работе с корпоративным программным обеспечением; обработка обратной связи и регулирование процессов подготовки членов команды и заинтересованных лиц в целях эффективного использования цифровых инструментов;

ü мониторинг новых технологий и инноваций в области цифровизации: целенаправленная автоматизация бизнес-процессов проектной организации в целях высвобождения человеческих ресурсов проекта; повышение собственного уровня знаний и знаний проектной команды для сохранения конкурентоспособности на рынке; контроль данных, полученных с использованием искусственного интеллекта, блокчейн-технологий, Big Data, Data Science и др., и их эффективного применения в проектах компании.

Направление Distance дает толчок к развитию лидерских качеств в разных направлениях. Передать важность проблемы, настроить команду на рабочий лад, вдохновить на свершения посредством видеоконференции намного сложнее, какой бы харизмой ни обладал лидер. Поэтому важно использовать такие инструменты, как грамотная и убедительная речь, вера в свои убеждения, четкие инструкции и сроки выполнения поручений. И конечно, нельзя недооценивать программное обеспечение в области виртуального управления проектами. Речь идет не только о знаниях работы в сервисах видеоконференций (ZOOM, MS Teams и др.), но и других приложениях. Jira, MS Project и др. предоставляют возможности для работы проектных команд: планирование работ, назначение ответственных, отслеживание графика исполнения, контроля и многое другое. Руководитель проекта должен обладать навыками работы в таком программном обеспечении и специализированных приложениях.

Компетенции лидера в проекте по направлению Distance:

ü владение программным обеспечением, позволяющим: проводить совещания в удаленном формате; планировать работы по проекту; контролировать сроки и качество; осуществлять эффективное взаимодействие с коллегами и заинтересованными лицами проекта;

ü обладание способностью четко и ясно выражать свои мысли вербальным и невербальным способом; формулировать задачи для каждого члена команды таким образом, чтобы быть понятым и услышанным;

ü умение применять различные техники для создания правильного командного настроя; владение методами мотивации, адекватными для удаленной проектной команды и учитывающими культурные и профессиональные особенности сотрудников.

Направление Changing представляет собой целую отрасль проектного менеджмента – управление изменениями. На взгляд автора, лучше всего данный раздел представлен в своде знаний PMBoK (шестое издание) института PMI в виде отдельной части «Интегрированный контроль изменений». Также для оценки конечных результатов внедрения изменений и их контроля автор рекомендует использовать ГОСТ Р ИСО 9001–2015, где интерпретация изменений может включать в себя: корректирующие воздействия, предупреждающие воздействия, возможности для улучшения. Лидер, находясь в изменчивой среде, как внешней, так и внутренней, должен обладать качествами, способствующими быстрой адаптации проектной команды к новым условиям проекта.

Компетенции лидера в проекте по направлению Changing:

ü оценка (количественная и качественная) изменений в проекте, организации, внешней среде. Обладание навыками экономического прогнозирования, антикризисного управления. Адекватное реагирование на выявленные изменения в соответствии с планом реагирования на риски, решениями Совета по изменениям (Change Control Board) и принятой стратегией и политики в компании;

ü владение методами контроля и мониторинга в целях своевременного выявления проблем и непредвиденных рисков во внешней и внутренней среде. Практический инструментарий контроля, аудита и мониторинга разнообразен, широко представлен в международных и национальных стандартах управления проектами;

ü гибкость при принятии управленческих решений, применение соответствующего стиля лидерства в кризисных или плановых ситуациях. Формирование мнения людей, влияние на восприятие ими различных ситуаций, отношений, результатов;

ü интуитивное мышление при отсутствии достоверных данных или невозможности провести расчетные мероприятия, а также в условиях недостаточности и противоречивости информации;

ü обязательное целостное представление о проекте в целях минимизации изменений в характеристиках проекта, требованиях заказчика;

ü управление ожиданиями членов проектной команды и заинтересованных сторон, а также способность разглядеть необходимость в изменениях, увидеть в них потенциал и экономические выгоды.

Направление Emotional intelligence основано на концепции эмоционального лидерства, составляющие данного подхода подробно описаны автором выше.

Компетенции лидера в проекте по направлению Emotional intelligence [7] (Goulman, Boyatsis, Makki, 2016):

ü эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели;

ü адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств;

ü оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу;

ü сопереживание. Лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека;

ü воодушевление. Лидеры с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных;

ü влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы;

ü урегулирование конфликтов. Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения – идеал, который смогут разделить все;

ü командная работа и сотрудничество. Лидеры, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям.

Таким образом, вышеперечисленные компетенции представляют направление нового концептуального подхода к лидерству в современных условиях реализации проектов. По мнению автора, руководителям проектных организаций необходимо выявлять данные навыки у руководителей, кураторов и менеджеров проектов, оценивать и проявлять заинтересованность в их развитии.

Заключение

Сегодня новый мир диктует свои правила игры, для сохранения конкурентоспособных преимуществ лидеру в проектном менеджменте необходимо обладать дополнительными навыками, расширять свои компетенции. Адаптация к новым реалиям, новым алгоритмам реализации проекта является важной задачей всех руководителей проектных организаций.

Актуальность темы развития новых концептуальных подходов к лидерству обусловлена и высокими темпами развития цифровой отрасли в целом. Проблематика исследования поддерживается вопросами внедрения цифровых инструментов в деятельности проектных организаций и частым сопротивлением проектной команды нововведениям. Для решения задач мотивации, вдохновения, обучения, построения стратегий онбординга, презентации потенциала инновационных изменений лидер должен знать и владеть соответствующими навыками.

Дальнейшие исследования автора в области развития компетенций руководителя проекта и проектной команды направлены на формирование критериев оценки показателей, представленных в данной работе, а также создание шкал и рейтингов для интерпретации результатов мониторинга навыков.