Лидерство в гибких командах инновационных проектов предприятия

Введение.

Проектная деятельность становится привычной практикой всех без исключения предприятий и организаций. Успешность проектов определяется многими факторами, среди которых решающую роль играет квалифицированная и мотивированная команда проекта. Чтобы команда превратилась в эффективный коллективный субъект, необходима сильная лидерская позиция, как самой команды, так и её руководителя.

Особенно лидерство востребовано в гибких командах проектов. Гибкость команд формируется в условиях, когда применяется гибкое управление проектами. Гибкое управление проектами сегодня достаточно распространено. Особенно оно характерно для инновационных проектов. Гибкость проектного менеджмента приводит к гибкости команды, для которой характерно такое свойство, как быстрая, легкая и эффективная адаптивная трансформация команды в ответ на динамичные требования проектной среды, своевременная и качественная адаптивная перестройка ключевых характеристик команды под меняющиеся условия проектной деятельности. Для придания гибкости команде требуется лидерство, но не любое, а определенного характера и содержания.

Несмотря на очевидность значимости лидерства для эффективных гибких проектных команд, на данный момент недостаточно научных исследований, посвященных таким вопросам, как: какой лидер необходим гибкой команде, как гибкость влияет на содержание лидерства, какие теории и концепции лидерства наиболее адекватны специфике развития гибких команд проектов. Ответам на эти вопросы посвящено предлагаемое в статье исследование.

Целью исследования стало определение содержания лидерства, требований к лидеру, основных концепций лидерства, наиболее подходящих к специфике гибких команд инновационных проектов предприятий.

Задачи исследования:

- обосновать формы и виды лидерства, соответствующие специфике гибких команд проектов;

- установить основные функции лидера в отношении гибкой команды и на базе функций обосновать ключевые компетенции лидера гибкой команды инновационных проектов;

- подобрать концепцию лидерства, которая бы максимально соответствовала специфике гибкой команды проекта.

Методологией исследования избрана совокупность аналитических и опросных приемов сбора и обобщения данных. Во-первых, применен анализ научных основ, связанных с теориями и концепциями лидерства, отбор среди них тех, которые уместны для задач развития и функционирования гибкой команды инновационного проекта. Во-вторых, применен экспертный опрос на предприятиях, реализующих инновационные проекты и применяющих гибкое управление проектами. Исследование проведено на 6 предприятиях с высоким уровнем инновационного проектирования. Всего отобрано 75 экспертов, в качестве которых выступили менеджеры инновационных проектов, кураторы программ и портфелей проектов, имеющих стаж проектной деятельности не менее 5 лет, стаж руководства проектами не менее 3 лет. Метод экспертного опроса избран по причине того, что диагностировалась информация, которой обладают только опытные профессионалы и требовались именно экспертные заключения по разным информационным модулям.

Основу данного исследования составили научные работы в области проектного менеджмента, гибкого управления проектами, командообразования, лидерства.

В частности, управлению проектами в последние годы посвятили свои работы такие авторы, как Дубиняк Т. С., Олехнович С. А., которые среди причин рисков инновационных проектов называют недостаточную квалификацию команды проекта, что может проявиться из-за ошибочных управленческих решений руководителя проекта [3]. Это подтверждает значимость состояния команды для успеха проекта.

Изучению гибкого управления проектами посвящены труды многих авторов. Например, Чуланова О.Л. пишет про особенности скрам-команд, работающих на принципах гибкого проектного менеджмента [13]. Неретина Е.А., Бочкина О.Н. пишут про особенности команды, работающей в условиях гибкости [7]. Для нашего исследования значимо то, что данные авторы отмечают, что гибким командам характерно именно вдохновляющее лидерство. Масловский В.П., Озерова А.А. предлагают результаты исследования основополагающих принципов гибких технологий, описывают достоинства и недостатки Agile-технологий, а также опыт их внедрения в проектную деятельность [6].

При этом вопросы руководства проектами, выполнения функций менеджера проектов, лидерства в проектах раскрываются в трудах, к примеру, исследователя Берстень Е.В. [2]. Она пишет, что эффективность и результативность команды проекта во многом зависит от грамотного руководства и от компетентности руководителя команды, от его лидерского потенциала. В исследовании данного автора сформулирована матрица компетенций руководителя проекта и выделены такие компетенции, как видение будущего, способность усваивать сигналы из внешней среды, гибкость, адаптивность. Именно эти компетенции в нашем исследовании также обозначены как приоритетные для руководителя гибкой команды инновационного проекта. Яшкова Е. В., Синева Н. Л., Зиновьева Е. С., Теселкина Е. А., Дерябин Р. А. отмечают специфику скрам-команды, принципы её формирования и организации деятельности, задачи руководителя команды [14].

Тема лидерства широко освещается в научных публикациях. Например, Санникова Е.А. исследует роли лидеров, пишет о важности лидерской позиции руководителя, об эффективности руководителя как лидера [10]. Статья Дубровиной И.А., Ковалевой А.В., Пацук О.В. посвящена таким актуальным для нашего исследования вопросам, как переход от индивидуального к командному лидерству, к солидерству. Данные авторы говорят о важности перехода от жесткого к мягкому лидерству, то есть о преодолении аторитаризма и учете в процессе лидерства личностных качеств последователей [4]. Созвучна нашему исследованию статья Тулеубаевой А.С., которая описывает профессиональные, управленческие и командные компетенции лидера [11].

Лидерство в командах и групповое лидерство изучают авторы Робинова Ю.А., Куделина О.В., Хамзина Ю.С. [9]. Близкими к нашему исследованию идеями данных авторов являются разработки распределенного, соучаствующего, трансформационного лидерства.

Особенно важны для нашего исследования работы, посвященные лидерству в проектных командах. Так, Петухов М.В. пишет о лидерстве в условиях динамических изменений, которые характерны для проектной деятельности [8]. Он осуществляет соотношение понятий руководитель проекта и лидер проекта, говорит, что данные понятия рассматриваются часто как синонимы. При этом он выделяет отличия в выполняемых функциях руководителя и лидера: лидер не просто руководит процессами в проекте, как это делает руководитель проекта, а объединяет команду, придавая ей синергетический эффект. Кокуш А.В., Короткевич Э.Р. также осуществляют анализ различий между управлением и руководством проекта [6]. Они пишут про энтропию и изменчивость среды и важность настройки определенных лидерских моделей поведения в этой среде. Абаев А. Л., Маслевич Т. П., Минаева Н. Л. выделяют роль лидера в проектной команде, черты лидера, методы оценки лидерских черт [1]. Используется понятие должностного лидерства, представляющего собой симбиоз управленческого или руководящего статуса и статуса непосредственно лидера, то есть синергию формального и неформального лидерства.

Таким образом, в литературе хорошо представлены разные аспекты гибкого управления проектами и лидерства в группах и организациях. Однако недостаточно подробно изучена специфика гибких команд. И еще в меньшей степени изучены вопросы особенностей лидерства в гибких проектных командах. Для устранения данного дефицита информации проведено предлагаемое в статье исследование.

Результаты исследования (основная часть).

Прежде чем разрабатывать методологические и практические основы лидерства необходимо определить ключевые параметры и особенности гибкой команды инновационного проекта. Для гибкой команды, прежде всего, характерны высокая скорость и глубина происходящих адаптивных изменений под влиянием преобразований внешней среды. Во внешней среде могут меняться такие важные параметры, как: цель и сроки проекта, требования заказчика к продукту проекта, потребительские свойства продукта проекта, параметры качества планируемого результата проекта, совокупность стейкхолдеров и их ожидания, нормативная база проекта, связи данного проекта с иными проектами организации и иное. Для минимизации или предотвращения рисков отрицательного исхода проекта из-за его невозможности приспособиться и учесть эти изменения команда должна проявить свою гибкость. Гибкость команды инновационного проекта проявляется в следующем:

- в способности в короткие сроки обновить состав команды, привлечь тех членов команды, которые максимально быстро и качественно могут отреагировать на новые требования среды;

- в возможности перестроить ролевую команду проекта, упразднить ставшие неактуальными роли и запустить новые ролевые позиции членов команды под вновь возникшие требования среды;

- в способности модернизировать компетентностные модели команды проекта под новые функции и задачи;

- в навыках быстрого обновления имеющихся у команды компетенций, а именно моделей поведения под требования к эталонным или нормативным результатам проекта;

- в навыках перестройки коммуникативной системы, используемой внутри команды и за её пределами;

- в способности преобразовать проектную культуру команды проекта под новые запросы проектной среды.

Чтобы все эти способности и навыки стали реальностью, команда должна стать самоорганизующейся, самообучаемой, легко адаптивной, гибкой и подвижной по своей структуре и ключевым характеристикам.

В этих условиях требуется особой формы лидерство. Так, необходимо как индивидуальное, так и командное лидерство. При этом лидер такой команды должен культивировать и поддерживать командное лидерство, строить своё индивидуальное лидерство с учетом лидерства всей команды. То есть, индивидуальное лидерство должно играть соподчиненную роль командному лидерству.

Также, если говорить о формах лидерства, то в гибких командах актуальны следующие формы:

- Трансформационное лидерство – это лидерство, направленное на глубинные и кардинальные изменения не только и не столько технологий работы команды, эталонных моделей поведения членов команды, знаний и навыков участников проекта, сколько на преобразования и трансформации ценностей, жизненных установок, глубинных этических норм проектной команды. Идея трансформационного лидерства заключается в поддержке любого рода изменений и инноваций, которые так характерны именно для инновационных проектов и для гибких команд. Трансформирующие лидеры помогают команде быстрее пройти этапы глубинных изменений структуры и основных командных параметров. Причем трансформационное лидерство предполагает не короткие и частные изменения в команде, а определяет её серьезное преобразование, что необходимо гибкой команде для адаптации к внешней среде.

- Вовлекающее лидерство – это лидерство, связанное с воздействием на последователей с целью формирования у них вовлечения в проект, в работу команды. Состояние вовлеченности отличается от просто мотивационного настроя, оно предполагает самоорганизующуюся активность вовлеченного персонала, добровольное посвящение всех своих ресурсов, как в рабочее время, так и во вне рабочее время на достижение проектных результатов, высокую самоотдачу, самоорганизацию и самоэффективность. Именно эти черты отличают гибкую команду от иных команд. Поэтому вовлекающее лидерство помогает сделать команду гибкой.

- Разделенное лидерство – это лидерство каждого члена гибкой команды, которое появляется в результате подбора отдельно взятому человеку той проектной роли, которая максимально соответствует талантам и способностям данного человека. Как следствие, в данной роли или в данных ролях человек способен занять лидирующую позицию. Разделенное лидерство проявляется через такой феномен, как демонстрация лидирующих позиций каждым участником проектной команды согласно занимаемым ролям. Для гибкой команды крайне необходимо разделенное ролевое лидерство, оно помогает решать те задачи, которые стоят перед гибкой командой.

- Теневое лидерство – лидерство руководителя проекта, которое не имеет яркую, демонстративную выразительность. На первый взгляд может складываться впечатление, что лидерство у руководителя проекта отсутствует. Однако при пристальном внимании становится очевидным, что достижение команды – это результат воздействия на команду именно лидера.

При этом менее подходят, а могут сыграть и отрицательную роль, такие формы лидерства, как харизматическое и персонизированное. Эти формы лидерства предполагают некую дистанцированность лидера от последователей, что не подходит для гибкой команды инновационного проекта.

Подтверждают сделанные выводы результаты экспертного опроса 75 руководителей инновационных проектов, реализуемых с использованием гибких технологий. Так на вопрос о том, какие роли руководителя-лидера проектной команды сегодня наиболее востребованы, эксперты назвали:

- роль новатора, инициатора изменений и инноваций, статус личности, активно вовлекающей в перемены и трансформации своих сотрудников (81,3% экспертов отметили эту роль);

- роль наставника и вдохновителя для других лидеров, человека, способного воспитать новых лидеров в проектных ролях (назвали 68,0 % экспертов);

- роль командного игрока, способного чутко реагировать на запросы команды, развивать свою команду, обеспечивать ей командное лидерство в конкурентной среде (назвали 62,6 % экспертов);

- роль архитектора ценностей и групповых норм, вдохновителя по развитию и поддержанию проектной культуры командного роста, развития, самоэффективности (назвали 46,6 % экспертов).

Рассмотрим функции и задачи лидера в гибкой команде проекта. Так, например, лидер проектной команды должен помочь команде выявить возникающие проблемы и идентифицировать их причины, осуществить целеполагание, найти способы решения проблемы, оптимизировать технологии командной работы. То есть, лидер должен поддерживать самоорганизующийся стиль работы гибкой команды. Задача лидера заключается также в формировании глубокой внутренней мотивации и вовлеченности членов команды в проект. Для этого лидер должен уметь выявлять истинные и наиболее сильные мотивы и потребности в мотивационной структуре команды, уметь влиять на них, задействовать их в своих лидерских управленческих решениях. Крайне важно постоянно мониторить состояние мотивации и в ситуации изменений во внешней среде, при которых возможно снижение мотивационного настроя, вовремя и наиболее оптимально повышать вовлеченность членов команды. Также функция лидера заключается в создании импульсов для непрерывного развития гибкой команды проекта. В частности, лидер должен совместно со своей командой устанавливать актуальные треки движения команды, чутко реагировать на тенденции в среде, выстраивать политику приспособления к этим тенденциям, определять в каком направлении и как именно необходимо изменять компетенции команды, создавать условия для компетентностного роста команды. Наиважнейшая задача лидера – создать условия для непрерывного обучения и трансформации способностей команды. Без этих условий невозможно обеспечить гибкость команды. Серьезной задачей, бросающей вызов лидеру, является формирование определенной проектной культуры в команде – культуры изменений, развития, самоорганизации и самообучения, открытых коммуникаций.

Актуальность перечисленных функций и задач лидера подтверждают данные проведенного в рамках исследования экспертного опроса на российских предприятиях. В таблице 1 представлено мнение 75 экспертов шести предприятий. Им был предложен список задач, которые решают в своей повседневной практике руководители инновационных проектов, реализуемых с использованием гибких технологий. Эксперты назвали как важные те задачи, которые были описаны ранее.

Таблица 1 – Значимые функции и задачи руководителя-лидера гибкой команды инновационного проекта (в процентах от числа ответивших экспертов, предусмотрен многовариантный выбор)

Исходя из значимых для проектного лидера функций и задач, сформулируем требуемые для него компетенции. Также отметим процент экспертов, которые посчитали данные компетенции важными для проектного лидера именно в условиях гибкости команды. В число требуемых компетенций вошли:

- навыки мониторинга динамики внешней среды, осознания тех изменений, на которые должна быстро отреагировать команда проекта (92,0 % экспертов);

- способности качественно и оперативно ставить цели команды проекта и, особенно, трансформировать командные цели в зависимости от требований меняющейся среды (32,5 % экспертов);

- мотивация работы в контексте непрерывных изменений, самоорганизации коллектива, повышенных требований к вовлеченности членов команды проекта (48,0 % экспертов);

- владение технологиями работы в самоорганизующихся командах, например, навыки скрам-совещаний и иные (77,5 % экспертов);

- навыки вовлечения персонала и поддержания мотивационной готовности к действиям команды даже в условиях изменчивой среды, нарастания проблем и стрессовых нагрузок (68,0 % экспертов);

- способности создавать среду непрерывного роста и развития, условия для постоянного саморазвития членов команды (81,3 % экспертов);

- способности выращивать из числа команды ролевых лидеров, поддерживать разделенное лидерство, создавать атмосферу сотрудничества и партнерства с подчиненными-лидерами (37,3 % экспертов);

- инновационность мышления, навыки поиска, создания и внедрения новых технологий работы команды проекта (92,0 % экспертов);

- собственная высокая адаптивность и способность развивать адаптационные качества у членов своей команды (85,3 % экспертов).

Исследовательский интерес представляет поиск концепции лидерства, которая бы хорошо подходила под специфику гибкой проектной команды. На наш взгляд, такой концепцией является ситуационная теория лидерства Пола Херси и Кена Бланшара. Данные авторы в своей теории говорят о том, что лидер должен подбирать стиль своего взаимодействия с последователями в зависимости от готовности последователей выполнять определенные задачи. Готовность задается уровнем мотивации и уровнем способностей к конкретной задаче. Лидер должен действовать директивно в ситуации, когда последователь не может и не желает выполнять конкретную задачу. При этом лидер дает конкретные указания и следит за выполнением задания. Если последователь желает выполнить задание, но пока не имеет для него нужных способностей, то лидер применяет наставнический стиль, он продолжает давать указания и следит за выполнением задания, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения. Если последователь потерял мотивацию и при этом способен выполнять задание, то лидер применяет поддерживающий стиль, он вдохновляет и мотивирует. В ситуации, когда последователь может и желает делать задание, лидер применяет делегирующий стиль, то есть передает полномочия, права и ответственность сотруднику.

Данная концепция наиболее подходит для самоорганизующихся и развивающихся гибких команд. Связано это с тем, что в таких командах в ответ на динамику среды постоянно меняются задачи и функции, к которым сотрудники должны адаптировать свои способности. Для лидера важно подобрать стиль своего поведения, адекватный той или иной ситуации развития сотрудников.

Заключение.

Таким образом, проведенное нами исследование показало, что в научной литературе достаточно хорошо изучены вопросы гибкого управления проектами и лидерства в командах и группах. Однако слабо раскрыты вопросы гибкости команд проектов и востребованного для этих команд лидерства. Наше исследование восполняет обозначенный пробел. В частности, в нем предложена трактовка признаков гибкости команды инновационного проекта, выделены и обозначены наиболее важные функции и задачи руководителя проекта, выступающего лидером. В соответствии с задачами и функциями сформулирована совокупность требуемых компетенций лидера-руководителя проекта. Положительным является то, что основные положения исследования базируются не только на теоретическом анализе литературы, но и на эмпирическом исследовании, проведенном на предприятиях России. Это исследование помогло выявить ключевые роли руководителя-лидера инновационного проекта, реализуемого на принципах гибкости, а также помогло установить ключевые компетенции данного лидера. Перспективным направлением дальнейших исследований можно считать углубление вопроса о том, какие концепции и теории лидерского поведения наиболее значимы для таких специфичных команд, как гибкие команды инновационных проектов.