Механизм достижения организацией-разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства

Юдин А.В.¹, Чурсин А.А.¹
¹ Российский университет дружбы народов, Россия, Москва

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент ^{(РИНЦ, ВАК)}
опубликовать статью | оформить подписку

Том 7, Номер 4 (Октябрь-декабрь 2020)

Цитировать:
Юдин А.В., Чурсин А.А. Механизм достижения организацией-разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Том 7. – № 4. – С. 697-716. – doi: 10.18334/lim.7.4.111360.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=44447353

Аннотация:
Рассматриваются основные направления обеспечения глобального конкурентного лидерства организации, специализирующейся на выпуске высокотехнологичных спутниковых сервисов. Рассматриваются этапы достижения спутниковыми сервисами доминирующего положения на рынке и сценарии развития организации, которые при соблюдении ряда условий приводят к достижению организацией глобального конкурентного лидерства. В качестве таких условий рассматривается эффективное решение задач, составляющие маркетинговую политику организации как этапе, связанном со становлением организации как одного из основных игроков рынка, так и в процессе достижения глобального конкурентного лидерства. Предлагается алгоритм достижения спутниковыми сервисами доминирующего положения на рынке и перехода их разработчика к глобальному конкурентному лидерству и опережающему развитию.

Ключевые слова: глобальное конкурентное лидерство, спутниковый сервис, дистанционное зондирование Земли, опережающее развитие

Финансирование:
Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 20-010-00788

JEL-классификация: M11, M21, O31, O32, O33

Введение

Разработке механизмов управления различными процессами многими исследователями уделяется большое внимание. В научной литературе понятие «организационно-экономический механизм» широко употребляется применительно как к масштабам всего народного хозяйства, так и к отдельным направлениям экономической деятельности. Так, Б.А. Райзберг определяет организационно-экономический механизм как «совокупность организационных структур и конкретных форм и методов управления, а также правовых форм, с помощью которых реализуются действующие в конкретных условиях экономические законы, процесс воспроизводства» [1] (Rayzberg, Lozovskiy, Starodubtseva, 2003). Б.З. Мильнер понимает под организационно-экономическим механизмом «совокупность элементов организации процесса принятия решения; основные способы воздействия на объект управления, которые включают различные методы управления» [2] (Milner, Kochetkov, Levchuk, 1985). При этом целью разработки организационно-экономического механизма управления является упорядочение непосредственно процесса управления посредством воздействия на объект управления.

Приведенные определения позволяют рассматривать достижение организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства как совокупность методических инструментов воздействия на процессы разработки и продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке посредством выработки эффективных управленческих решений с целью достижения спутниковыми сервисами глобальной конкурентоспособности, а организацией-разработчиком – доминирующего положения на рынке.

Целью управления процессами достижения организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства за счет разработки и продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке является достижение доминирования спутниковых сервисов и глобальной конкурентоспособности организации-разработчика, заключающейся в выходе разработчика сервисов на траекторию опережающего развития.

Научная новизна предлагаемого механизма заключается в комплексном подходе к решению основных задач, стоящих перед организацией, стремящейся к глобальному конкурентному лидерству за счет разработки высококонкурентоспособных спутниковых сервисов:

- сохранение и наращивание конкурентоспособности ключевых спутниковых сервисов, отвечающих текущим и перспективным потребностям мирового рынка;

- обеспечение создания радикально новых спутниковых сервисов, направленных на решение конкретных задач какой-либо отрасли или группы потребителей;

- проведение и эффективное использование результатов НИР и ОКР, которые могут являться основой создания радикально новых возможностей спутниковых сервисов;

- мониторинг динамики показателей конкурентоспособности спутниковых сервисов, оценка влияния на нее различных факторов и рисков;

- разработка мер по повышению глобальной конкурентоспособности организации-разработчика с учетом динамично меняющихся факторов и рисков.

В этом контексте в ходе исследования рассматривалась основная гипотеза, согласно которой эффективное применение совокупности рассматриваемых инструментов, объединяемых в единый механизм, способствует достижению организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства и опережающего развития.

Деятельность, связанная с управлением, разработкой и продвижением спутниковых сервисов, должна ориентироваться и учитывать перспективное развитие рынка космических услуг и потребностей государства, компаний и общества, удовлетворение которых возможно за счет использования услуг и сервисов дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ). Сегодня на рынке услуг и сервисов ДЗЗ наблюдается тенденция к окончательной интеграции B2B-сегментов спутниковых услуг навигации, ДЗЗ и связи, обеспечивающих функционирование умных городов, развитие транспорта, промышленности и сельского хозяйства, которая приводит к формированию новых моделей цифрового производства и потребления. С учетом необходимости постоянной координации различных источников данных (наземной и спутниковой связи, навигации, ДЗЗ, данных мирового информационного пространства и т.д.) развитие организаций, разрабатывающих и продвигающих космические услуги, связано с оказанием универсальных космических услуг, строящихся на основе интеллектуальной организационно-информационной инфраструктуры, а также переходом к осуществлению оперативного управления парком спутников различного назначения и парком беспилотных летательных аппаратов.

Выбор целевых сегментов рынка на основе прогноза перспективных потребностей необходим для решения важных задач, связанных с формированием конкурентоспособного облика услуг, в первую очередь для построения прогноза сбыта и выстраивания оптимальной стратегии коммерциализации спутниковых сервисов.

Целевые сегменты определяются на основе знаний об общей структуре рынка, специфике продуктовой линейки, отраслевых особенностях ведения экономической деятельности, приоритетных направлениях экономической политики государств, а также анализа современного состояния и ключевых тенденций развития рынка ДЗЗ с учетом различных факторов. Критериями отбора целевых сегментов российского рынка спутниковых сервисов для решения широкого спектра задач в интересах государства, организаций и массового потребителя являются следующие критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Критерии отбора целевых сегментов рынка

№ п/п	Критерий	Характеристика	Обоснование выбора критерия
1.	Потребительский потенциал	Характеризует количество потенциальных платежеспособных потребителей в сегменте («чем больше, тем лучше»)	Платежеспособные потребители формируют спрос на сервисы: чем больше потребителей, тем больше прогнозируемые объемы продаж и потенциальная выручка организации
2.	Масштабность потребителя	Наличие крупных потребителей на рынке, которые могут выступать потенциальными заказчиками сервисов или соинвесторами	Крупные потребители формируют долгосрочное устойчивое сотрудничество, минимизируя риски, а также создают имидж организации
3.	Компетентность / технологичность	Наличие научно-технологического задела для конкретного сегмента рынка, который может быть существенно дополнен технологиями ДЗЗ и реализован в виде конечного конкурентоспособного продукта (сервиса)	Наличие научно-технологического задела снижает временные и трудозатраты на создание продуктов, при этом минимизируя риск потери конкурентоспособности сервиса в результате длительного периода разработки и вывода на рынок
4.	Цифровизация	Практика использования в отрасли математического и аналитического аппарата с использованием передовых IT-решений, цифровых и интеллектуальных технологий	Цифровизация, с одной стороны, является направлением развития экономики России, особенно в свете утверждения государственной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» и нацпроекта «Цифровая экономика», а с другой, – внедрение передовых цифровых технологий повышает эффективность решения многих производственных и экономических задач
5.	Степень охвата потребительских групп	Одновременный охват сферы интересов государства и бизнеса, что позволяет создавать продукты (сервисы) для двух групп заказчиков с привлечением финансирования от каждой из сторон	Одновременное удовлетворение потребностей разных групп заказчиков на базе единой технологической платформы оказания услуг позволяет организации кастомизировать стандартные наборы отдельных сервисных решений под запросы каждого потребителя за короткий временной промежуток
6.	Уровень конкуренции в сегменте	Отсутствие мощных игроков с доминирующими позициями в сегменте. Наличие нишевых игроков	Позволяет оценить перспективы наращивания присутствия организации в целевом сегменте, минимизируя риск экономической несостоятельности на первоначальном этапе
7.	Широта спектра потребностей	Наличие разнообразных потребностей, требующих предоставления широкого диапазона продуктов	Широкий спектр потребностей стимулирует процессы диверсификации продуктовой линейки, что обеспечивает рост объемов продаж и выручки и снижает риски потери конкурентоспособности в сегменте путем за счет постоянного выпуска новых решений на рынок

Источник: составлено авторами.

Общим подходом, предлагаемым механизмом для продвижения спутниковых сервисов на глобальных рынках, является их предварительная апробация (тестирование, выявление недостатков, модернизация) на внутреннем российском рынке. При этом предоставляемые сервисы должны обладать свойством клиентоориентированности с учетом потребностей и особенностей каждого отдельного заказчика. В случае проявления со стороны зарубежных заказчиков интереса к разрабатываемым, еще не эксплуатируемым услугам и сервисам при их продвижении в рамках межправительственных соглашений, по линии научно-образовательного сотрудничества российских научных организаций с зарубежными научными организациями и бизнес-структурами может быть организовано первостепенное внедрение этих сервисов за рубежом с последующим тиражированием в Российской Федерации.

Выход организации на целевые сегменты рынка с готовыми продуктами с последующим наращиванием своего присутствия за счет разработки радикально новых сервисов и наращивания конкурентных преимуществ существующих на базе современных технических средств с высокими техническими характеристиками обеспечит организации устойчивые конкурентные позиции на рынке, базу для создания сервисных решений для выхода на другие сегменты рынка. Взаимосвязанная работа разработанных инструментов при осуществлении этих процессов показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема взаимодействия инструментов при выходе на целевые сегменты рынка

Источник: составлено авторами.

Процесс выхода организации на целевые сегменты рынка представляет собой последовательную реализацию следующих этапов (рис. 2).

Этап 1. Готовые сервисы, которые при условии дополнения и адаптации под конкретного клиента (особенности рынка) обладают достаточными конкурентными преимуществами для формирования потребительского рынка организации на первом этапе выхода на рынок. Результатом реализации этого этапа является получение некоторой заметной конкурентами доли рынка.

Этап 2. Разработка перспективных услуг и сервисов с использованием уникальных компетенций организации и инновационных технологических решений, обеспечивающих высокую конкурентоспособность услуг и сервисов на рынке. Результатом реализации второго этапа является вступление организации в конкурентную борьбу и позиционирование как одного из основных игроков рынка.

Этап 3. Разработка принципиально новых сервисов, обладающих функциональными возможностями в области решения экономических задач потенциальных потребителей и характеристиками, создающими высокую добавленную стоимость и потребительскую полезность на основе создания спутниковой и наземной инфраструктуры ДЗЗ как комплекса, обеспечивающего перспективные конкурентоспособные сервисы. Результатом реализации третьего этапа является достижение доминирующего положения на рынке.

Рисунок 2. Этапы достижения доминирующего положения на рынке

Источник: составлено авторами.

Результативность выхода организации-разработчика на целевые сегменты рынка определяется основными технологическими решениями, применяемыми при разработке и продвижении услуг. Разработка и предоставление тематических сервисов являются основой для максимизации добавленной стоимости спутниковых сервисов при обработке первичных данных ДЗЗ и максимизации технологического и экономического результата от применения данных ДЗЗ на стороне потребителя. В технологическом ракурсе данное направление требует наличия информационно-технологической платформы для разработки и функционирования сервисов, а также для обеспечения их коммуникации с потребителями и их системами (платформами, решениями). Основные технологические решения, лежащие в основе обеспечения эффективности разработки и продвижения спутниковых сервисов, сводятся к следующим:

1. Использование космической инфраструктуры ДЗЗ (орбитальной, наземной, средств управления и коммуникаций), при этом ключевые объекты инфраструктуры находятся не в собственности организации, по крайней мере на начальных этапах реализации мероприятий по опережающему развитию. Это означает, что организации необходимо организационными способами (договорные отношения, участие в формировании требований) влиять на действия операторов инфраструктуры в части как организации текущих процессов заказа и выполнения съемок, так и в части определения перспективных требований к формированию инфраструктуры съемок ДЗЗ к аппаратуре съемок и коммерческим аппаратам, ценообразованию и соответствующим процессам взаимодействия).

2. Использование инфраструктуры хранения, распределения, предоставления геопространственных данных на технологиях Big Data (Центры обработки данных). Использование собственной, внешней или комбинированной инфраструктуры определяется архитектурой ИТ-системы организации, финансовыми и технологическими вопросами.

3. Использование собственных программно-аппаратных комплексов и специализированного программного обеспечения для разработки и предоставления тематических решений и сервисов. Отдельные элементы комплексов (программное обеспечение) могут быть получены организацией-разработчиком на условиях лицензионных договоров.

4. Использование ИТ-инфраструктуры для обеспечения коммуникаций между ИТ-системами, между ИТ-системой и пользователем (включая мобильные приложения). Инфраструктура представляет собой комплекс из программно-технологических решений, находящийся под управлением организации и состоящий из приобретенных, самостоятельно созданных или полученных в управление решений и ресурсов.

Помимо технологической составляющей процесс формирования глобальной конкурентоспособности спутниковых сервисов на рынке тесно связан с проводимой организацией маркетинговой политикой, направленной на охват широкого круга потребителей.

Маркетинговая политика организации-разработчика тесно связана с ключевыми направлениями государственной экономической политики, в частности с приоритетными направлениями развития отдельных отраслей экономики и осуществления в них динамичных инновационных преобразований. Одновременно маркетинговая политика организации-разработчика должна учитывать современное состояние экономики России и мировой экономики, с одной стороны, а с другой – проводится в увязке с поддержкой государства в части совершенствования нормативно-правовой базы, обеспечивающей развитие рынка ДЗЗ как одного из фундаментальных направлений цифровой экономики, обеспечивающих создание новых высокотехнологичных продуктов с высокой добавленной стоимостью при повышении производительности труда и снижении себестоимости, а также уменьшении роли человеческого фактора.

Маркетинговая политика организации, стремящейся к доминированию на рынке и опережающему развитию, последовательно развивается по мере создания и развития рынка сервисов ДЗЗ и усиления позиций самой организации и условно может быть представлена двумя фазами, отражающими ключевые мероприятия, соответствующие вышеописанным основам реализации маркетинговой политики.

Фаза I. Становление организации как одного из основных игроков рынка ДЗЗ, активные продажи через продвижение услуг (прямое обращение к клиенту).

Фаза II. Достижение глобального конкурентного лидерства и опережающего развития за счет продвижения комплексной продуктовой линейки высококонкурентоспособных сервисов и услуг, созданного имиджа, статуса национального/глобального центра компетенции в ДЗЗ, геоинформационных сервисах (ГИС) и смежных областях, развитой системы продаж, в которой активные собственные продажи будут все более масштабно поддерживаться пассивными продажами (клиент обращается за продуктами по собственной инициативе либо использует сервисы «автоматически» – как естественные, необходимые в гражданском/коммерческом обороте и повседневной жизни населения инструменты. Рассмотрим эти фазы более подробно.

Фаза I. Формирование имиджа организации на целевом рынке и ее становление как основного игрока

Крупнейшие игроки рынка ДЗЗ (прежде всего, в США) в значительной степени создавались путем объединения компаний, уже имеющих развитую инфраструктуру и выведенные на рынок популярные продукты.

Организация, стремящаяся к доминированию на рынке услуг ДЗЗ, принимает на себя миссию драйвера глубокого переформатирования и активного развития российского рынка сервисов ДЗЗ, которое требует мощной и всесторонней поддержки со стороны государства, прежде всего в части совершенствования нормативно-правовой базы применения сервисов ДЗЗ и финансирования их покупки. Одновременно государство в лице своих структур будет, как и во всем мире, являться ключевым потребителем услуг. Это означает, что маркетинговая политика стремящейся к доминированию организации должна быть основана на комбинации классического подхода (работа с потенциальным и фактическим потребителем) и политики работы с государственными органами по формированию новой, на данный момент еще не существующей рыночной среды для обращения данных и сервисов ДЗЗ

Это определяет следующие задачи, составляющие маркетинговую политику организации на первом этапе, связанном со становлением организации как одного из основных игроков рынка.

Таблица 2

Маркетинговые задачи и пути их решения

Направление	Задачи	Решения
I. Продвижение продукции и получение входящего финансового потока (выручки и др.) с быстрым получением первых финансовых результатов реализации услуг и сервисов на рынке	1. Быстрый выход на рынок. 2. Создание максимально широкого, диверсифицированного продуктового ряда. 3. Создание условий для кросс-продаж. 4. Использование широкого диапазона каналов продвижения и продаж	1. Запуск нескольких первоочередных продуктов для целевого сегмента (продуктовых направлений) создаваемых с недорогими доработками на основе существующих технологических решений и разработок, в том числе приобретаемых извне. Компетенции, финансовые и людские ресурсы концентрируются на быстром создании ограниченного числа полноценных, конкурентоспособных продуктов. 2. Понятная для потребителя формулировка конкурентных преимуществ продуктов, в том числе экономических результатов применения – экономического эффекта, совокупной стоимости применения продукта на всех стадиях жизненного цикла, стоимости и сложности перехода на решения, предлагаемые организацией, или их интеграции с существующими системами потребителя. 3. Развиваемые продажи. Формирование каждого из продуктов как группы продуктов (продуктовых направлений и базы для дальнейших), позволяющих проще провести первичные продажи даже в пределах ограниченного бюджета потребителя и затем органично, без смены самого продукта, расширять функционал продукта (сервиса) и, соответственно, увеличивать объем продаж по мере появления у клиента интереса и ощутимых результатов использования, выделения дополнительных бюджетов, появления или идентификации дополнительных потребностей. 4. Технологическая платформа для быстрого и малозатратного создания тематических сервисов и приложений. 5. Дифференциация маркетинговой активности – продуктовая, отраслевая, региональная и по группам потребителей диверсификация продуктов и каналов их продвижения. С учетом различной продолжительности циклов продаж, увязки их с циклами бюджетного планирования государственных и корпоративных потребителей, политических, рыночных, коррупционных и иных факторов на формирующемся рынке максимально широко направленные первичные предложения и контакты с более высокой вероятностью (как в случае венчурных фондов) приведут к получению результата (выручка), чем концентрация усилий на небольшом количестве клиентов/ниш рынка. 6. Формирование максимально широкого продуктового ряда за счет собственных и существующих на рынке продуктов. Аналогами являются AppStore и Google Play Market – ИТ-сервисы, предоставляющие потребителю возможность покупки продуктов как самих владельцев портала, так и их конкурентов, а также любых других поставщиков. Несмотря на наличие альтернативных сервисов с похожим функционалом, именно эти порталы являются наиболее популярными, поскольку: а) обеспечивают максимально широкую продуктовую линейку заданной тематики; б) упрощают и унифицируют систему покупки (правовые отношения, техническая реализация) и взаиморасчетов, а также контактов с разработчиками, получения публичных оценок и комментариев других пользователей; в) снижают риски пользователей ввиду верификации приложений владельцами соответствующей информационно-технологической платформы (в данном случае – операционной системы), а также использования инструментов защиты транзакций ; г) признаны как отраслевой стандарт. 7. Использование разнообразных каналов продвижения, лоббирования интересов, осуществления продаж – региональные партнеры, отраслевые агенты влияния, отраслевые партнеры как участники создания продуктов и их популяризации. 8. Использование малозатратных каналов продвижения и популяризации – портал, коробочные решения. 9. Кросс-продажи – формирование у действующих клиентов понимания дополнительной результативности приобретенных применения продуктов организации при приобретении дополнительных сервисов/продуктов. 10. Создание условий для автоматического продвижения – рекомендации потребителей, публикации, информационные порталы использование прессы и социальных сообществ / социальных сетей как бесплатного источника рекламы при формировании имиджа организации как отраслевого эксперта и источника информационных поводов; публичное признание эффективности и перспективности продуктов организации его потребителями
II. Управление имиджем для содействия продажа, лоббированию, снижения рисков противодействия со стороны государства и общества	1. Формирование имиджа организации как ведущего центра компетенции в цифровой экономике и использовании результатов космической деятельности и ключевого игрока российского рынка ДЗЗ	1. Веб-порталы организации как порталы тематической информации по ДЗЗ, космическому приборостроению и созданию космических аппаратов, беспилотных авиасистем и т.п., а также специальные тематические порталы по разнообразным темам, имеющим прямое или косвенное отношение к деятельности организации и его рынкам. 2. Участие в публичных мероприятиях, в том числе с привлечением действующих потребителей. 3. Участие в научной деятельности, публичное освещение взаимодействия с научными и образовательными организациями, публикации сотрудников. 4. Активность в социальных сетях. 5. PR-активность – постоянный контакт со СМИ в качестве отраслевого эксперта, регулярное формирование информационных поводов и, наоборот, обеспечение постоянного наличия экспертного мнения по любым поводам, имеющим отношение к ДЗЗ, космосу, цифровой экономике, инновациям, госуслугам и т.п. 6. Участие в некоммерческих отраслевых организациях (ассоциациях и т.п.), в том числе их формирование для обеспечения информационных поводов, формирования общественного мнения, лоббирования интересов через отдельные от оператора структуры. 7. Собственный образовательный центр и образовательные центры на базе партнеров, насыщение рынка малозатратными для организации и пользователя курсами, формирование восприятия рынком (в том числе работодателями) сертификатов о прохождении обучения / повышения квалификации в организации как отраслевого стандарта и обязательности наличия у тематического специалиста (аналоги – обучение у Microsoft, ИТ-вендоров). 8. Создание стандартизированных пакетных предложений, демо- или триал-версий продуктов; создание качественных презентационных материалов на различных языках. 9. Презентация продукции: - удаленное информирование о продукции и услугах компаний и организаций, предоставляющих услуги/проводящих исследования в сферах ДЗЗ; - посещение ключевых зарубежных отраслевых конференций и выставок с целью презентации продукции, налаживания деловых связей; - проведение запланированных встреч с потенциальными заказчиками услуг в рамках зарубежных отраслевых конференций; - роад-шоу по приоритетным странам с целью продвижения продукции и услуг; - участие специалистов в отраслевых конференциях в качестве спикеров
Формирование массового спроса на сервисы ДЗЗ	Вовлечение данных ДЗЗ и сервисов на их основе в повседневную жизнь населения, процессы предприятий и организаций как естественного и необходимого инструментария	1. Создание бесплатных (социальных, рекламных, развлекательных) или низкозатратных для пользователя и оператора веб-сайтов, интернет- и мобильных приложений, формирующих у населения и бизнеса привычку использования сервисов ДЗЗ, как это уже имеет место в использовании геонавигационных сервисов. 2. Вовлечение ДЗЗ в информационный фон населения - информация о результативном для отдельных граждан, их групп или населения в целом использовании сервисов ДЗЗ в судебных разбирательствах, взаимоотношениях с налоговыми органами, антикоррупционной и природоохранной деятельности
Создание и реализация экспортного потенциала и международных амбиций		1. Формирование англоязычной (в перспективе – и на других языках) версии веб-сайта (сайтов) организации. 2. Формирование англоязычной (в перспективе – и на других языках) версии описаний продуктов оператора и других материалов, специально ориентированных для зарубежных потребителей. 3. Активное участие в тематических международных форумах, конференциях и аналогичных мероприятиях, в том числе в роли докладчика, со-организатора и, при финансовой целесообразности и возможности, спонсора. 4. Заключение контрактов с публично значимыми игроками рынка (на поставку данных, технологий, программного обеспечения, отдельных услуг и т.п.) и активное использование этих фактов в PR-активности (публикации, интервью, в том числе совместные) и в маркетинговых целях (обязательное включение сведений об организации в рекламные и информационные материалы, размещение на сайтах таких партнеров) – вне зависимости от объемов фактического коммерческого оборота во взаимодействии с ними

Источник: составлено авторами.

Взаимосвязь инструментария механизма с эффективностью управления процессом выхода организации-разработчика на целевые сегменты рынка с учетом технологической и маркетинговой составляющей представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Достижение сервисами доминирующего положения на рынке и переход разработчика к глобальному конкурентному лидерству и опережающему развитию

Источник: составлено авторами.

Фаза II. Достижение глобального конкурентного лидерства и опережающего развития

На втором этапе организация, уже являющаяся одним из значимых игроков в размариваемом сегменте рынка, наряду с продолжением активных продаж, реализуемых в фазе I, но уже поддерживаемых развитым продуктовым рядом, начинает эксплуатировать созданный на рынке имидж для обеспечения пассивных продаж, при которых клиенты сами обращаются к нему как к ключевому поставщику сервисов ДЗЗ и приложений на их основе.

Основой формирования глобального конкурентного лидерства и перехода к опережающему развитию является разработка принципиально новых сервисов, обладающих функциональными возможностями в области решения экономических задач и характеристиками, создающими высокую добавленную стоимость и потребительскую полезность. В рамках решения данной задачи в предполагается создание нового космического продукта, представляющего принципиально новую технико-экономическую систему – интеллектуальную космическую систему, которая интегрирует в себе технические возможности космических услуг и современные возможности машинного обучения и искусственного интеллекта для обработки данных. В результате формируется новая парадигма использования результатов космической деятельности в других отраслях экономики. Благодаря интегрированию космических технологий и технологий интеллектуального анализа данных получается продукт с качественно новыми технико-экономическими характеристиками, который обладает высокой добавленной стоимостью.

Вместе с тем одним из ключевых факторов формирования глобальной конкурентоспособности является конкурентоспособность технической и технологической базы. За счет создания конкурентоспособной технической базы будет обеспечен спрос на данные ДЗЗ с российских спутников (как на необработанные данные, так и на стандартные продукты и кастомизированные сервисы). Для этого организация – разработчик радикально новых спутниковых сервисов транслирует рыночные потребности в запрос на создание конкурентоспособных отечественных группировок ДЗЗ (государственных и (или) на условиях государственно-частного партнерства) в виде исходных данных для формирования технических требований к космическим средствам ДЗЗ, обеспечивающих возможность создания прикладных сервисов с высокой добавленной стоимостью и потребительской полезностью.

Таким образом, можно сформулировать следующий постулат: эффективность процессов разработки и продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке, характеризующаяся достижением ими доминирующего положения на рынке и выходом разработчика спутниковых сервисов на траекторию опережающего развития, определяется возможностью своевременного формирования радикальных свойств спутниковых сервисов и зависит от степени соответствия технико-экономических характеристик сервиса текущим и перспективным потребностям на рынке, уровня рисков, связанных с опережающими действиями конкурентов, появлением альтернативных радикальных технологий, динамичной трансформацией потребительских ожиданий. При этом применение создает условия формирования необходимого уровня конкурентоспособности спутниковых сервисов и достижения ими конкурентной цены на рынке.

Помимо рассмотренных условий достижения доминирующего положения на рынке необходимо учитывать факторы, позволяющие расширить анализ перспективных потребностей рынка, действий конкурентов на нем, а также осуществить поиск дополнительного ресурсного обеспечения и повысить эффективность его использования. Блок методов прогнозирования потребностей мирового рынка в рамках предлагаемого механизма может быть дополнен следующими действиями:

1. Эффективное планирование ресурсов, обеспечивающих инновационно-инвестиционную деятельность организации-разработчика (прежде всего, трудовых, в том числе компетенций, и финансовых).

2. Активная регулярная работа с фактическими и потенциальными потребителями для выявления текущих и перспективных требований к продуктам организации и их учет при постановке задач на перспективные разработки.

3. Мониторинг инновационных продуктов конкурентов, в т.ч. международных, с целью разработки симметричных ответов либо приобретения перспективных решений.

4. Активная проработка перспективных требований к техническим характеристикам спутниковой группировки, оборудованию, процедурам проведения съемок и передачи данных ДЗЗ на наземную инфраструктуру.

5. Понимание организацией, что ее ожидаемый статус доминирующей на рынке компании будет являться не следствием монополизации рынка ДЗЗ, а активной, последовательной работы в качестве игрока – наиболее инновационного, компетентного, диверсифицированного, открытого к сотрудничеству с другими игроками рынка, ориентированного на повышение экономических результатов деятельности потребителя.

6. Формирование профессионального, эффективного, мотивированного трудового коллектива организации, работающего в условиях жестких требований рынка и при этом не задавленного излишними бюрократическими процедурами.

7. Реализация мероприятий по обеспечению и наращиванию собственной инвестиционной привлекательности, без чего перспективы по масштабному освоению российских и зарубежных рынков будут сомнительными ввиду сужения возможных источников финансирования до средств учредителей и банковских займов.

8. Активное сотрудничество с партнерами – поставщиками данных ДЗЗ, научными, научно-образовательными, маркетинговыми центрами популяризации сервисов ДЗЗ, а также действующими игроками рынка с целью обмена опытом.

Механизм достижения организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства определяет бизнес-модель организации-разработчика, а его компоненты отвечают на вопросы, каким образом, за счет каких ресурсов, какими организационными, управленческими и финансовыми инструментами и механизмами компания исполняет свою бизнес-функцию и достигает в соответствии со своей стратегией целевых показателей деятельности. При этом факторы внутренней и внешней среды формируют различные сценарные условия продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке.

Ниже в таблице 3 описаны возможные сценарии продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке и формирования глобальной конкурентоспособности организации-разработчика.

Таблица 3

Сценарии продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке

Сценарные условия	Сценарий 1 (переход к глобальному конкурентному лидерству)	Сценарий 2 (негативный)	Возможности смягчения Сценария 2 (достижение стабильного развития организации в некоторых сегментах рынка)
1) Российские данные ДЗЗ являются платными для госзаказчиков. 2) Госзаказчики получают бюджеты для оплаты данных и сервисов	Госзаказчики формируют мощный платежеспособный сегмент рынка и влияют на качество сервисов организации	Организация конкурирует за существующие госбюджеты на сложившемся рынке ДЗЗ и ГИС-сервисов с нишевыми, но опытными игроками	Вступление в конкуренцию за сервисы, по которым госзаказчики уже являются платежеспособными. Активизация работы на корпоративном рынке
3) Данные ДЗЗ имеют статус в качестве доказательной базы в суде, налоговых и гражданских правоотношениях и не требуют специальной верификации при наличии сертификации	Формируемый в РФ рынок сервисов ДЗЗ развивается как масштабный, комплексный, ориентированный на взаимные потребности государства и всех категорий заказчиков, включая государственные и негосударственные структуры, бизнес, население	Ожидаемый спрос со стороны госорганов резко сокращается. Потребности частного сектора также резко ограничиваются: корпоративный сектор использует данные ДЗЗ для тех технологических и управленческих решений, где не требуется предоставление государству, партнерам или акционерам верификации применяемых данных ДЗЗ, с потребностях частных лиц выпадает мощный сегмент сервисов по отношениям с государством, остаются нишевые сегменты развлечений, социальной деятельности и т.д., где имеется жесткая конкуренция с классическими, прежде всего навигационными и ГИС- сервисами	Максимизация акцента на коммерческих и экономических преимуществах для сервисов организации Работа с судами и другими государственными органами по разъяснению применения сервисов
4) Российский данные ДЗЗ доступны на конкурентной по цене, условиям использования, потребительским характеристикам	На первом этапе услуги и сервисы организации становятся более конкурентоспособными по сравнению с имеющимися на рынке сервисами В перспективе – разделенные сейчас два сегмента рынка (российские данные для госструктур и иностранные данные для всех остальных) интегрируются и формируют мощный рынок, на котором организация свободно конкурирует за счет гибкости, всеядности/ универсальности входящих данных, инновационности в решениях	Сохраняется разделение и почти противопоставление сегментов рынков по потребителям, Совокупный спрос ограничен и сегментирован	Технологическая универсальность по входящим данным на уровне платформы Оперативное взаимодействие с национальным оператором космической группировки для понимания перспектив доступа к российским данным и принятия инвестиционных решений в части разработок и доработок своих сервисов
Последствия реализации сценария	«Зеленый свет» к формированию предпосылок для достижения доминирующего положения на рынке и выхода на траекторию опережающего развития	Серьезные ограничения на формирование конкурентоспособности организации за счет отсутствия выручки в объеме, достаточном для формирования ресурсного обеспечения инновационно-инвестиционной деятельности, направленной на достижение опережающего развития и доминирования на рынке	Мониторинг ситуации, переориентация на локальные решения, стабильное развитие на небольших рыночных сегментах

Источник: составлено авторами.

Предложенные сценарии могут быть взяты за основу при формировании стратегической программы действий российскими разработчиками спутниковых сервисов, заинтересованными в достижении глобального конкурентного лидерства. Предложенные сценарии должны быть проработаны руководством организации-разработчика на случай изменений во внутренней или внешней среде организации или реализации каких-либо серьезных рисков.

Заключение

В настоящем исследовании подробно описан механизм достижения организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства, регулирующий достижение сервисами доминирующего положения на рынке, а организацией-разработчиком – глобального конкурентного лидерства и выхода на траекторию опережающего развития. Показано, как комплексное применение экономических инструментов на различных этапах продвижения спутниковых сервисов обеспечивает опережающее развитие организации-разработчика. Исходя из факторов, характерных для рынка ДЗЗ, описаны сценарные условия продвижения спутниковых сервисов на рынке, при которых возможен переход организации-разработчика к глобальному конкурентному лидерству. Разработанный механизм может являться основой развития организации – разработчика спутниковых сервисов, претендующей на роль глобального лидера в области применения результатов дистанционного зондирования Земли.

Источники:

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М., 2003
2. Мильнер Б.З. Управление территориально-производственными комплексами и программами их создания / Б.З. Мильнер, А.В. Кочетков, Д.Г. Левчук. – М.: Наука, 1985. – 232 с.
3. Тюлин А.Е., Чурсин А.А., Элердова М.А., Юдин А.В. Создание радикально новой продукции и ее коммерциализация // Креативная экономика. – 2020. – Том 14. – № 7. – С. 1257-1278. – doi: 10.18334/ce.14.7.110697
4. Богинский А.И., Грошева П.Ю., Ученов А.А., Юдин А.В. Методы поддержки принятия решений по созданию новой продукции на основе анализа потребительских ожиданий // Инновации и инвестиции. 2019. № 8. С. 62-69.
5. Chursin, R.A., Yudin, A.V., Grosheva, P.Yu, Filippov, P.G. and Butrova, E.V., Tool for Assessing the Risks of R&D Projects Implementation in High-tech Enterprises // IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 2019. Vol. 476(1). No. 012005.
6. Grosheva, P.Yu., Yudin, A.V. and Myakishev, Yu.D., Risk-based forecasting methods of knowledge-intensive product life-cycle resource provision // IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 2019. Vol. 537(4). No. 042084.
7. Tyulin A.E., Chursin A.A., Yudin A.V., Grosheva P.Yu. Theoretical foundations of the law of management of the advanced development of organizations // Microeconomics. 2019. No 1. P. 5-12.
8. Tyulin, A., Chursin, A. and Yudin, A. Production capacity optimization in cases of a new business line launching in a company // Espacios. 2017. Vol. 38.
9. Yudin, A.V., Grosheva, P.Y. Methodology for assessing the competitiveness of space services // IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 2020. Vol. 734(1). P. 012158.
10. Chursin A., Makarov Yu. Management of Competitiveness. Theory and Practice. Shpringer, 2015. – 378 p. DOI 10.1007/978-3-319-16244-7
11. Yudin A.V. Development of a management system for the creation of radically new product //IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. Krasnoyarsk Science and Technology City Hall of the Russian Union of Scientific and Engineering Associations. Krasnoyarsk, Russia, 2020. С. 42024.

Страница обновлена: 14.07.2024 в 23:09:02

Подробнее об авторах: