Механизм достижения организацией-разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства

Введение

Разработке механизмов управления различными процессами многими исследователями уделяется большое внимание. В научной литературе понятие «организационно-экономический механизм» широко употребляется применительно как к масштабам всего народного хозяйства, так и к отдельным направлениям экономической деятельности. Так, Б.А. Райзберг определяет организационно-экономический механизм как «совокупность организационных структур и конкретных форм и методов управления, а также правовых форм, с помощью которых реализуются действующие в конкретных условиях экономические законы, процесс воспроизводства» [1] (Rayzberg, Lozovskiy, Starodubtseva, 2003). Б.З. Мильнер понимает под организационно-экономическим механизмом «совокупность элементов организации процесса принятия решения; основные способы воздействия на объект управления, которые включают различные методы управления» [2] (Milner, Kochetkov, Levchuk, 1985). При этом целью разработки организационно-экономического механизма управления является упорядочение непосредственно процесса управления посредством воздействия на объект управления.

Приведенные определения позволяют рассматривать достижение организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства как совокупность методических инструментов воздействия на процессы разработки и продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке посредством выработки эффективных управленческих решений с целью достижения спутниковыми сервисами глобальной конкурентоспособности, а организацией-разработчиком – доминирующего положения на рынке.

Целью управления процессами достижения организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства за счет разработки и продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке является достижение доминирования спутниковых сервисов и глобальной конкурентоспособности организации-разработчика, заключающейся в выходе разработчика сервисов на траекторию опережающего развития.

Научная новизна предлагаемого механизма заключается в комплексном подходе к решению основных задач, стоящих перед организацией, стремящейся к глобальному конкурентному лидерству за счет разработки высококонкурентоспособных спутниковых сервисов:

- сохранение и наращивание конкурентоспособности ключевых спутниковых сервисов, отвечающих текущим и перспективным потребностям мирового рынка;

- обеспечение создания радикально новых спутниковых сервисов, направленных на решение конкретных задач какой-либо отрасли или группы потребителей;

- проведение и эффективное использование результатов НИР и ОКР, которые могут являться основой создания радикально новых возможностей спутниковых сервисов;

- мониторинг динамики показателей конкурентоспособности спутниковых сервисов, оценка влияния на нее различных факторов и рисков;

- разработка мер по повышению глобальной конкурентоспособности организации-разработчика с учетом динамично меняющихся факторов и рисков.

В этом контексте в ходе исследования рассматривалась основная гипотеза, согласно которой эффективное применение совокупности рассматриваемых инструментов, объединяемых в единый механизм, способствует достижению организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства и опережающего развития.

Деятельность, связанная с управлением, разработкой и продвижением спутниковых сервисов, должна ориентироваться и учитывать перспективное развитие рынка космических услуг и потребностей государства, компаний и общества, удовлетворение которых возможно за счет использования услуг и сервисов дистанционного зондирования Земли (ДЗЗ). Сегодня на рынке услуг и сервисов ДЗЗ наблюдается тенденция к окончательной интеграции B2B-сегментов спутниковых услуг навигации, ДЗЗ и связи, обеспечивающих функционирование умных городов, развитие транспорта, промышленности и сельского хозяйства, которая приводит к формированию новых моделей цифрового производства и потребления. С учетом необходимости постоянной координации различных источников данных (наземной и спутниковой связи, навигации, ДЗЗ, данных мирового информационного пространства и т.д.) развитие организаций, разрабатывающих и продвигающих космические услуги, связано с оказанием универсальных космических услуг, строящихся на основе интеллектуальной организационно-информационной инфраструктуры, а также переходом к осуществлению оперативного управления парком спутников различного назначения и парком беспилотных летательных аппаратов.

Выбор целевых сегментов рынка на основе прогноза перспективных потребностей необходим для решения важных задач, связанных с формированием конкурентоспособного облика услуг, в первую очередь для построения прогноза сбыта и выстраивания оптимальной стратегии коммерциализации спутниковых сервисов.

Целевые сегменты определяются на основе знаний об общей структуре рынка, специфике продуктовой линейки, отраслевых особенностях ведения экономической деятельности, приоритетных направлениях экономической политики государств, а также анализа современного состояния и ключевых тенденций развития рынка ДЗЗ с учетом различных факторов. Критериями отбора целевых сегментов российского рынка спутниковых сервисов для решения широкого спектра задач в интересах государства, организаций и массового потребителя являются следующие критерии, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Критерии отбора целевых сегментов рынка

Общим подходом, предлагаемым механизмом для продвижения спутниковых сервисов на глобальных рынках, является их предварительная апробация (тестирование, выявление недостатков, модернизация) на внутреннем российском рынке. При этом предоставляемые сервисы должны обладать свойством клиентоориентированности с учетом потребностей и особенностей каждого отдельного заказчика. В случае проявления со стороны зарубежных заказчиков интереса к разрабатываемым, еще не эксплуатируемым услугам и сервисам при их продвижении в рамках межправительственных соглашений, по линии научно-образовательного сотрудничества российских научных организаций с зарубежными научными организациями и бизнес-структурами может быть организовано первостепенное внедрение этих сервисов за рубежом с последующим тиражированием в Российской Федерации.

Выход организации на целевые сегменты рынка с готовыми продуктами с последующим наращиванием своего присутствия за счет разработки радикально новых сервисов и наращивания конкурентных преимуществ существующих на базе современных технических средств с высокими техническими характеристиками обеспечит организации устойчивые конкурентные позиции на рынке, базу для создания сервисных решений для выхода на другие сегменты рынка. Взаимосвязанная работа разработанных инструментов при осуществлении этих процессов показана на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема взаимодействия инструментов при выходе на целевые сегменты рынка

Источник: составлено авторами.

Процесс выхода организации на целевые сегменты рынка представляет собой последовательную реализацию следующих этапов (рис. 2).

Этап 1. Готовые сервисы, которые при условии дополнения и адаптации под конкретного клиента (особенности рынка) обладают достаточными конкурентными преимуществами для формирования потребительского рынка организации на первом этапе выхода на рынок. Результатом реализации этого этапа является получение некоторой заметной конкурентами доли рынка.

Этап 2. Разработка перспективных услуг и сервисов с использованием уникальных компетенций организации и инновационных технологических решений, обеспечивающих высокую конкурентоспособность услуг и сервисов на рынке. Результатом реализации второго этапа является вступление организации в конкурентную борьбу и позиционирование как одного из основных игроков рынка.

Этап 3. Разработка принципиально новых сервисов, обладающих функциональными возможностями в области решения экономических задач потенциальных потребителей и характеристиками, создающими высокую добавленную стоимость и потребительскую полезность на основе создания спутниковой и наземной инфраструктуры ДЗЗ как комплекса, обеспечивающего перспективные конкурентоспособные сервисы. Результатом реализации третьего этапа является достижение доминирующего положения на рынке.

Рисунок 2. Этапы достижения доминирующего положения на рынке

Источник: составлено авторами.

Результативность выхода организации-разработчика на целевые сегменты рынка определяется основными технологическими решениями, применяемыми при разработке и продвижении услуг. Разработка и предоставление тематических сервисов являются основой для максимизации добавленной стоимости спутниковых сервисов при обработке первичных данных ДЗЗ и максимизации технологического и экономического результата от применения данных ДЗЗ на стороне потребителя. В технологическом ракурсе данное направление требует наличия информационно-технологической платформы для разработки и функционирования сервисов, а также для обеспечения их коммуникации с потребителями и их системами (платформами, решениями). Основные технологические решения, лежащие в основе обеспечения эффективности разработки и продвижения спутниковых сервисов, сводятся к следующим:

1. Использование космической инфраструктуры ДЗЗ (орбитальной, наземной, средств управления и коммуникаций), при этом ключевые объекты инфраструктуры находятся не в собственности организации, по крайней мере на начальных этапах реализации мероприятий по опережающему развитию. Это означает, что организации необходимо организационными способами (договорные отношения, участие в формировании требований) влиять на действия операторов инфраструктуры в части как организации текущих процессов заказа и выполнения съемок, так и в части определения перспективных требований к формированию инфраструктуры съемок ДЗЗ к аппаратуре съемок и коммерческим аппаратам, ценообразованию и соответствующим процессам взаимодействия).

2. Использование инфраструктуры хранения, распределения, предоставления геопространственных данных на технологиях Big Data (Центры обработки данных). Использование собственной, внешней или комбинированной инфраструктуры определяется архитектурой ИТ-системы организации, финансовыми и технологическими вопросами.

3. Использование собственных программно-аппаратных комплексов и специализированного программного обеспечения для разработки и предоставления тематических решений и сервисов. Отдельные элементы комплексов (программное обеспечение) могут быть получены организацией-разработчиком на условиях лицензионных договоров.

4. Использование ИТ-инфраструктуры для обеспечения коммуникаций между ИТ-системами, между ИТ-системой и пользователем (включая мобильные приложения). Инфраструктура представляет собой комплекс из программно-технологических решений, находящийся под управлением организации и состоящий из приобретенных, самостоятельно созданных или полученных в управление решений и ресурсов.

Помимо технологической составляющей процесс формирования глобальной конкурентоспособности спутниковых сервисов на рынке тесно связан с проводимой организацией маркетинговой политикой, направленной на охват широкого круга потребителей.

Маркетинговая политика организации-разработчика тесно связана с ключевыми направлениями государственной экономической политики, в частности с приоритетными направлениями развития отдельных отраслей экономики и осуществления в них динамичных инновационных преобразований. Одновременно маркетинговая политика организации-разработчика должна учитывать современное состояние экономики России и мировой экономики, с одной стороны, а с другой – проводится в увязке с поддержкой государства в части совершенствования нормативно-правовой базы, обеспечивающей развитие рынка ДЗЗ как одного из фундаментальных направлений цифровой экономики, обеспечивающих создание новых высокотехнологичных продуктов с высокой добавленной стоимостью при повышении производительности труда и снижении себестоимости, а также уменьшении роли человеческого фактора.

Маркетинговая политика организации, стремящейся к доминированию на рынке и опережающему развитию, последовательно развивается по мере создания и развития рынка сервисов ДЗЗ и усиления позиций самой организации и условно может быть представлена двумя фазами, отражающими ключевые мероприятия, соответствующие вышеописанным основам реализации маркетинговой политики.

Фаза I. Становление организации как одного из основных игроков рынка ДЗЗ, активные продажи через продвижение услуг (прямое обращение к клиенту).

Фаза II. Достижение глобального конкурентного лидерства и опережающего развития за счет продвижения комплексной продуктовой линейки высококонкурентоспособных сервисов и услуг, созданного имиджа, статуса национального/глобального центра компетенции в ДЗЗ, геоинформационных сервисах (ГИС) и смежных областях, развитой системы продаж, в которой активные собственные продажи будут все более масштабно поддерживаться пассивными продажами (клиент обращается за продуктами по собственной инициативе либо использует сервисы «автоматически» – как естественные, необходимые в гражданском/коммерческом обороте и повседневной жизни населения инструменты. Рассмотрим эти фазы более подробно.

Фаза I. Формирование имиджа организации на целевом рынке и ее становление как основного игрока

Крупнейшие игроки рынка ДЗЗ (прежде всего, в США) в значительной степени создавались путем объединения компаний, уже имеющих развитую инфраструктуру и выведенные на рынок популярные продукты.

Организация, стремящаяся к доминированию на рынке услуг ДЗЗ, принимает на себя миссию драйвера глубокого переформатирования и активного развития российского рынка сервисов ДЗЗ, которое требует мощной и всесторонней поддержки со стороны государства, прежде всего в части совершенствования нормативно-правовой базы применения сервисов ДЗЗ и финансирования их покупки. Одновременно государство в лице своих структур будет, как и во всем мире, являться ключевым потребителем услуг. Это означает, что маркетинговая политика стремящейся к доминированию организации должна быть основана на комбинации классического подхода (работа с потенциальным и фактическим потребителем) и политики работы с государственными органами по формированию новой, на данный момент еще не существующей рыночной среды для обращения данных и сервисов ДЗЗ

Это определяет следующие задачи, составляющие маркетинговую политику организации на первом этапе, связанном со становлением организации как одного из основных игроков рынка.

Таблица 2

Маркетинговые задачи и пути их решения

Источник: составлено авторами.

Взаимосвязь инструментария механизма с эффективностью управления процессом выхода организации-разработчика на целевые сегменты рынка с учетом технологической и маркетинговой составляющей представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Достижение сервисами доминирующего положения на рынке и переход разработчика к глобальному конкурентному лидерству и опережающему развитию

Источник: составлено авторами.

Фаза II. Достижение глобального конкурентного лидерства и опережающего развития

На втором этапе организация, уже являющаяся одним из значимых игроков в размариваемом сегменте рынка, наряду с продолжением активных продаж, реализуемых в фазе I, но уже поддерживаемых развитым продуктовым рядом, начинает эксплуатировать созданный на рынке имидж для обеспечения пассивных продаж, при которых клиенты сами обращаются к нему как к ключевому поставщику сервисов ДЗЗ и приложений на их основе.

Основой формирования глобального конкурентного лидерства и перехода к опережающему развитию является разработка принципиально новых сервисов, обладающих функциональными возможностями в области решения экономических задач и характеристиками, создающими высокую добавленную стоимость и потребительскую полезность. В рамках решения данной задачи в предполагается создание нового космического продукта, представляющего принципиально новую технико-экономическую систему – интеллектуальную космическую систему, которая интегрирует в себе технические возможности космических услуг и современные возможности машинного обучения и искусственного интеллекта для обработки данных. В результате формируется новая парадигма использования результатов космической деятельности в других отраслях экономики. Благодаря интегрированию космических технологий и технологий интеллектуального анализа данных получается продукт с качественно новыми технико-экономическими характеристиками, который обладает высокой добавленной стоимостью.

Вместе с тем одним из ключевых факторов формирования глобальной конкурентоспособности является конкурентоспособность технической и технологической базы. За счет создания конкурентоспособной технической базы будет обеспечен спрос на данные ДЗЗ с российских спутников (как на необработанные данные, так и на стандартные продукты и кастомизированные сервисы). Для этого организация – разработчик радикально новых спутниковых сервисов транслирует рыночные потребности в запрос на создание конкурентоспособных отечественных группировок ДЗЗ (государственных и (или) на условиях государственно-частного партнерства) в виде исходных данных для формирования технических требований к космическим средствам ДЗЗ, обеспечивающих возможность создания прикладных сервисов с высокой добавленной стоимостью и потребительской полезностью.

Таким образом, можно сформулировать следующий постулат: эффективность процессов разработки и продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке, характеризующаяся достижением ими доминирующего положения на рынке и выходом разработчика спутниковых сервисов на траекторию опережающего развития, определяется возможностью своевременного формирования радикальных свойств спутниковых сервисов и зависит от степени соответствия технико-экономических характеристик сервиса текущим и перспективным потребностям на рынке, уровня рисков, связанных с опережающими действиями конкурентов, появлением альтернативных радикальных технологий, динамичной трансформацией потребительских ожиданий. При этом применение создает условия формирования необходимого уровня конкурентоспособности спутниковых сервисов и достижения ими конкурентной цены на рынке.

Помимо рассмотренных условий достижения доминирующего положения на рынке необходимо учитывать факторы, позволяющие расширить анализ перспективных потребностей рынка, действий конкурентов на нем, а также осуществить поиск дополнительного ресурсного обеспечения и повысить эффективность его использования. Блок методов прогнозирования потребностей мирового рынка в рамках предлагаемого механизма может быть дополнен следующими действиями:

1. Эффективное планирование ресурсов, обеспечивающих инновационно-инвестиционную деятельность организации-разработчика (прежде всего, трудовых, в том числе компетенций, и финансовых).

2. Активная регулярная работа с фактическими и потенциальными потребителями для выявления текущих и перспективных требований к продуктам организации и их учет при постановке задач на перспективные разработки.

3. Мониторинг инновационных продуктов конкурентов, в т.ч. международных, с целью разработки симметричных ответов либо приобретения перспективных решений.

4. Активная проработка перспективных требований к техническим характеристикам спутниковой группировки, оборудованию, процедурам проведения съемок и передачи данных ДЗЗ на наземную инфраструктуру.

5. Понимание организацией, что ее ожидаемый статус доминирующей на рынке компании будет являться не следствием монополизации рынка ДЗЗ, а активной, последовательной работы в качестве игрока – наиболее инновационного, компетентного, диверсифицированного, открытого к сотрудничеству с другими игроками рынка, ориентированного на повышение экономических результатов деятельности потребителя.

6. Формирование профессионального, эффективного, мотивированного трудового коллектива организации, работающего в условиях жестких требований рынка и при этом не задавленного излишними бюрократическими процедурами.

7. Реализация мероприятий по обеспечению и наращиванию собственной инвестиционной привлекательности, без чего перспективы по масштабному освоению российских и зарубежных рынков будут сомнительными ввиду сужения возможных источников финансирования до средств учредителей и банковских займов.

8. Активное сотрудничество с партнерами – поставщиками данных ДЗЗ, научными, научно-образовательными, маркетинговыми центрами популяризации сервисов ДЗЗ, а также действующими игроками рынка с целью обмена опытом.

Механизм достижения организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства определяет бизнес-модель организации-разработчика, а его компоненты отвечают на вопросы, каким образом, за счет каких ресурсов, какими организационными, управленческими и финансовыми инструментами и механизмами компания исполняет свою бизнес-функцию и достигает в соответствии со своей стратегией целевых показателей деятельности. При этом факторы внутренней и внешней среды формируют различные сценарные условия продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке.

Ниже в таблице 3 описаны возможные сценарии продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке и формирования глобальной конкурентоспособности организации-разработчика.

Таблица 3

Сценарии продвижения спутниковых сервисов на глобальном рынке

Предложенные сценарии могут быть взяты за основу при формировании стратегической программы действий российскими разработчиками спутниковых сервисов, заинтересованными в достижении глобального конкурентного лидерства. Предложенные сценарии должны быть проработаны руководством организации-разработчика на случай изменений во внутренней или внешней среде организации или реализации каких-либо серьезных рисков.

Заключение

В настоящем исследовании подробно описан механизм достижения организацией – разработчиком спутниковых сервисов глобального конкурентного лидерства, регулирующий достижение сервисами доминирующего положения на рынке, а организацией-разработчиком – глобального конкурентного лидерства и выхода на траекторию опережающего развития. Показано, как комплексное применение экономических инструментов на различных этапах продвижения спутниковых сервисов обеспечивает опережающее развитие организации-разработчика. Исходя из факторов, характерных для рынка ДЗЗ, описаны сценарные условия продвижения спутниковых сервисов на рынке, при которых возможен переход организации-разработчика к глобальному конкурентному лидерству. Разработанный механизм может являться основой развития организации – разработчика спутниковых сервисов, претендующей на роль глобального лидера в области применения результатов дистанционного зондирования Земли.