Трансформация модели менеджера в компетентностный конструкт: от теории к практике проектирования

Милёхина О.В.1, Адова И.Б.2
1 Новосибирский государственный технический университет
2 Новосибирский государственный технический университет Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

Статья в журнале

Лидерство и менеджмент
Том 8, Номер 3 (Июль-сентябрь 2021)

Цитировать:
Милёхина О.В., Адова И.Б. Трансформация модели менеджера в компетентностный конструкт: от теории к практике проектирования // Лидерство и менеджмент. – 2021. – Том 8. – № 3. – doi: 10.18334/lim.8.3.112280.

Аннотация:
Квалификационные требования, предъявляемые к специалистам в ходе цифровой трансформации экономики, заставляют в значительной мере актуализировать набор компетенций специалистов на рабочих местах, ориентироваться на непрерывное обучение и индивидуализацию образовательных траекторий. В этой связи переход от компетентностных моделей к проектированию компетентностного конструкта обеспечивает системное и целенаправленное развитие компетенций специалистов для исполнения заданного набора ролей в ходе реализации трудовых функций, возможность его гибкого переформатирования на базе проведения логических операций над элементами конструкта для достижения целей организации. В статье представлен теоретический обзор трансформации компетентностных моделей менеджера, которые нашли отражение в релевантных исследованиях отечественных ученых последнего десятилетия, обозначен форсайт компетенций будущего в сфере менеджмента, а также выполнено исследование востребованности рынком труда отдельных компетенций. Полученная научная экспозиция позволила локализовать точки роста и осуществить разработку трех прототипов компетентностного конструкта, обеспечивающих возможность параметрического оценивания уровней сформированности и направлений развития компетенций. Применение компетентностного конструкта позволит работодателям предельно точно сформулировать требования к потенциальным работникам в вакансиях и минимизировать затраты на подбор персонала, специалистам HR-служб даст возможность выстраивания персональных образовательных траекторий специалистов организаций, а научно-преподавательскому сообществу повысить качество образовательных программ и результативность работы со студентами – будущими специалистами экономики цифрового типа.

Ключевые слова: компетентностный конструкт, компетентностная модель, менеджер, проектирование, прототип, ролевые компетенции модель

JEL-классификация: M11, M21, M54



Введение

Глобализация, стратегические и социокультурные изменения, информационно-коммуникационный «взрыв» – те факторы, которые оказывают сильное влияние на трансформацию компетентностной модели менеджера. Проблеме ее формирования уделено довольно много внимания как зарубежными, так и отечественными исследователями.

С теоретико-методологических позиций границы и контент компетентностной модели менеджера задаются рамками и сущностными характеристиками управленческой деятельности, которая явилась объектом научных исследований в различных контекстах: поведенческом (дименсиональном), субъектно-деятельностном, социально-психологическом, коммуникативном, дискурсном, функциональном. Данные подходы к изучению управленческой деятельности нашли свое отражение в различных вариантах моделей компетенций менеджеров, предлагаемых российскими исследователями.

Вместе с тем лавинообразный рост объемов информации, необходимой для профессиональной деятельности, и сжимающееся время на формирование новых компетенций менеджера, которые обеспечивают управление организациями в реальном масштабе времени, заставляют задумываться о необходимости структуризации модели компетенций. Глыба, ранее состоящая из знаний, умений и навыков, должна быть трансформирована в некий компетентностный конструкт, который позволит всем участникам трудовых взаимоотношений:

а) осуществлять целенаправленное формирование hard, soft и digital skills, получаемых в процессе реализации образовательных программ разного уровня в соответствии с текущими и будущими потребностями рынка труда, выраженными в требованиях вакансий работодателей [36] (Milekhina et al., 2020);

б) перманентно управлять процессом сформированности отдельных компетенций в зависимости от перечня ролей, исполняемых менеджером [3, 5, 18, 35] (Adova et al., 2020; Aslanova et al., 2017; Konstantinova et al., 2020; Shcherbakova, 2019);

в) обоснованно вводить новые элементы в компетентностный конструкт [23] (Milekhina et al., 2020).

Цель исследования – систематизация и анализ различных компетентностных моделей и проектирование вариантов прототипа компетентностного конструкта на примере менеджера – специалиста по управлению персоналом.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: проведение теоретического анализа трансформации компентностных моделей менеджера, нашедших отражение в релевантных исследованиях последних пятнадцати лет, локализация компетенций будущего в сфере менеджмента, оценка их востребованности рынком труда, а также непосредственное проектирование прототипов компетентностного конструкта.

В основу методологии исследования положено интерпретационное структурное моделирование (англ. Interpretive Structural ModelingISM), ориентированное на упорядочивание и систематизацию элементов сложных систем [27] (Rezayan, 2018). ISM позволяет выстроить обобщенную результирующую структурную модель (конструкт) с последовательной декомпозицией типа «класс – подкласс – группа – элемент». Расположение элементов, увязывающих сущностные характеристики управленческой деятельности менеджера и объединенных «И/ИЛИ» деревьями, позволяет выстроить компетентностный конструкт, обеспечивающий необходимый и достаточный уровень компетенций для реализации функционала соответствующего рабочего места в требуемой роли, с учетом влияния внутренних факторов и турбулентности внешней среды.

Информационную основу исследования составили данные программного интерфейса приложения компании HeadHunter (HH) как крупнейшего игрока на рынке труда.

От компетентностной модели к компетентностному конструкту

В компетентностном подходе исследователи, как правило, структурируют разнообразные требования к сотрудникам в компетентностные модели. Следуя глобальным трендам цифровизации, исследователи из Санкт-Петербурга (Т. Герчикова, Н. Дегтярев и В. Кирилленко) разработали рекомендации по развитию цифровых компетенций персонала для минимизации затрат времени на решение рутинных задач [9] (Gerchikova et al., 2021). Группа исследователей из Казахстана (А. Шевякова, Е. Петренко, Б. Раимбеков, Н. Гелашвили, А. Уразбеков) предложила классифицировать и оценивать персональные цифровые компетенции и компетенции организации в целом и представила интересный кейс по их развитию [33] (Shevyakova et al., 2020). В другой статье они проводят систематизацию специфических компетенций и навыков сотрудников на основе требований процессов оптимизации потока создания ценностей Индустрии 4.0 [34] (Shevyakova et al., 2020). Исследователи из университетов постулируют профессиональную специфику цифровых компетенций. Например, А. Батова описывает цифровые навыки в контексте требований тройной спирали и предлагает соответствующую компетентностную модель для слушателей военной организации [6] (Batova, 2019).

В соответствии с задачами исследования рассмотрены девять наиболее значимых базовых компетентностных моделей в контексте смены парадигм управления современными организациями:

1) вербальная социально-психологическая модель профессионализма менеджеров [8] (Bobrikov et al, 2006);

2) поведенческая модель компетенций менеджера [28] (Sergeev, 2010);

3) пятикомпонентная комплексная модель управленческого профессионализма [14, 15] (Isaev, 2011, 2015);

4) комплексная модель компетентности менеджера [29] (Cherepanov, 2011);

5) динамическая модель профессиональных компетенций современного менеджера в условиях глобализации [7, 21, 22] (Belonozhko et al., 2013; Lavrishchev, 2013)

6) стратегически направленная модель компетенций для руководителей [30, 31] (Chulanova, 2014, 2016);

7) когнитивная модель управленческих компетенций [19, 20] (Kudryavceva, 2012, 2015);

8) компетентностная модель инновационного менеджера [10] (Glebova, 2016);

9) модель ролевых компетенций менеджера в корпоративной системе управления знаниями [4, 12] (Adova et al, 2013; Zaika et al, 2013).

Комптентностные модели, описываемые в более ранних работах в этой области, ориентированы на формирование некоторого списка подлежащих развитию качеств работников. Например, В. Бобриков и Ю. Ивачева [8] (Bobrikov et al., 2006) выделяют три базовые составляющие модели: когнитивные, коммуникативные и технические качества; А. Сергеев [28] (Sergeev, 2010) дополняет модель креативными, организационно-деятельностными (методологическими) и мировоззренческими составляющими.

По-прежнему воспринимая компетентностную модель как перечень личных качеств, подлежащих развитию, М. Белоножко [7] (Belonozhko et al, 2013) и М. Лаврищев [21] (Lavrishchev, 2013) проводят дальнейшую дифференциацию в горизонтальном и вертикальном направлениях. Исследователи вводят динамическую составляющую, усиливающую или снижающую результативность выполнения трудовых функций. В вертикальной разметке производится оценка степени владения компетенциями на международном, национальном и личностном уровне. А. Исаев [14, 15] (Isaev, 2011, 2015) развивает и уточняет представленные категории качеств личности, привязывая их к определенному спектру знаний и профилируя компетенции следующим образом: предметно-отраслевые, информационно-аналитические, организационно-коммуникационные, инновационные и предпринимательские.

Дальнейшее развитие компетентностные модели претерпевают в индустриальном направлении: исследователи пытаются «привязать» компетенции к составляющим производственной деятельности. На примере деятельности руководителей среднего О. Чуланова [30, 31] (Chulanova, 2014, 2016) вводит элементы пространственного планирования компетенций, декомпозируя их на ключевые (с точки зрения достижения стратегических целей организации), управленческие и профессиональные. В своем исследовании Г. Глебова [10] (Glebova, 2016) указывает на важность этических компетенций, обладание которыми во многом позволяет компенсировать неполноту и противоречивость информации в процессе принятия управленческих решений.

При всей красоте изложенных подходов к построению компетентностной модели, с нашей точки зрения, им не хватало главного – возможности параметрического описания и, как следствие, возможности целенаправленного управления теми социально-личностными характеристиками, знаниями и умениями, которые должны быть культивируемы институциональной средой организации и развиваемы работником для достижения устойчивого успеха.

В этом смысле комплексная модель компетенций менеджера А. Черепанова [29] (Cherepanov, 2011) звучит как первая скрипка. Исследователь выделяет отдельный пул компетенций, обеспечивающих проектное управление, и локализует возможные роли в проекте. Развивая идеи И. Адизеса [2] (Adizes, 2007), А. Черепанов визуализирует ролевую модель компетентности менеджера, выделяя такие роли, как «Реализатор» (R), «Администратор» (A), «Стратег» (S), «Предприниматель» (E), «Интегратор» (I).

Проектирование прототипа компетентностного конструкта

Введение в научный оборот понятия «ролевые компетенции» позволило И. Адовой и М. Заика осуществить моделирование компетенций с учетом изменяющихся трендов и исторического развития организации [12] (Zaika et al, 2013). Ролевые компетенции менеджера – это личностные качества и способности, а также профессиональные знания и навыки, необходимые сотруднику организации для успешного выполнения организационной роли на основе индикаторов наилучшего исполнения работы, а также для постоянного личного развития и самосовершенствования [4] (Adova et al, 2013). Данную модель отличает комплексный подход, поскольку авторские «срезы» модели опираются на функциональные и социально-психологические компетенции, компетенции в смежных областях, что особенно актуально для условий цифровой трансформации, поддерживающей вертикально-иерархические и горизонтально-сетевые взаимодействия [24] (Milekhina et al., 2020).

Таким образом, взаимосвязь отдельных компетенций, объединенных в деревья типа «класс – подкласс – группа – элемент», например, конкретными срезами деятельности (ролями) на рабочем месте, представляют собой один из возможных вариантов прототипа компетентностного конструкта.

Под конструктом понимаем результат систематизации элементов наблюдаемых объектов или процессов по правилам логики с четкими границами и однозначно выраженный на языке предметной области [11, 17] (Humanitarian encyclopedia, 2021, Glushko, 2015).

Спроектируем один из вариантов компетентностного конструкта на базе ролевых компетенций менеджера. Конкретизация модели ролевых компетенций менеджера в корпоративной системе управления знаниями И. Адовой [4] (Adova et al, 2013) и М. Заика [12] (Zaika et al, 2013) имеет вид, представленный в таблице 1.

Таблица 1

Ролевой компетентностный конструкт менеджера

Наименование роли (класс)
Ролевые компетенции (подкласс)
Производитель результатов
(Producer)
P1 – Аналитическое мышление
P2 – Профессиональная ответственность
P3 – Ориентация на результат (целеустремленность)
P4 – Установка на обучение
P5 – Понимание организации
P6 – Активность
P7 – Последовательность
P8 – Уверенность в себе
P9 – Энергетический потенциал
Администратор
(Administrator)
A1 – Концептуальность мышления
A2 – Информирование
A3 – Влияние и воздействие
A4 – Корпоративность
A5 – Ориентация на стандарт
A6 – Организованность
A7 – Стресс менеджмент
Предприниматель
(Entrepreneur)
E1 – Стратегическое мышление
E2 – Инновационное мышление
E3 – Принятие решения
E4 – Управление изменениями
E5 – Клиентоориентированность
E6 – Предпринимательский подход
E7 – Гибкость (адаптируемость)
E8 – Управление рисками
Интегратор
(Integrator)
I1 – Высокие организаторские способности
I2 – Разделение ответственности
I3 – Командное лидерство
I4 – Установление контактов
I5 – Командная работа
I6 – Коммуникабельность
I7 – Управление конфликтами
I8 – Честность
Источник: составлено авторами по И. Адовой [4] (Adova et al, 2013) и [12] (Zaika et al, 2013).

Детализация до уровня экземпляров класса может осуществляться на основе следующих критериев декомпозиции: ролевых компетенций по группам и элементам, а также характеристик роли по модели PAEI. Например, в транскрипции С. Авдеевой компетенция [26] (Avdeeva et al., 2021) I5 «Командная работа» включает такие группы, как «Коммуникативные навыки» (элементы «Прием информации», «Передача информации») и «Саморегуляция и целеполагание» (элементы «Постановка групповых целей», «Расстановка приоритетов», «Распределение ролей»). В таблице 2 осуществлена декомпозиция компетенции I5 «Командная работа» для ролевой компетенции «Интегратор».

Таблица 2

Декомпозиция компетенции I5 «Командная работа» для ролевой компетенции «Интегратор»

Класс
Подкласс
Группа
Элемент
Ролевая компетенция
«Интегратор»
Компетенция I5 «Командная работа»
Группа навыков «Коммуникативные навыки»
Навык «Прием информации»
Навык «Передача информации»
Группа навыков «Саморегуляция и целеполагание»
Навык «Постановка групповых целей»
Навык «Расстановка приоритетов»
Навык «Распределение ролей»
Источник: составлено авторами по И. Адовой [4, 12] (Adova et al, 2013; Zaika et al., 2013) и С. Авдеевой [26](Avdeeva et al., 2021).

На рисунке 1 представлена экспликация компетентностного конструкта с детализацией по ролевым компетенциям, роль «Интегратор».

Рисунок 1. Экспликация компетентностного конструкта

с детализацией роли «Интегратор» по компетенции «Командная работа»

Источник: составлено авторами по И. Адовой [4, 12] (Adova et al., 2013; Zaika et al., 2013) и

С. Авдеевой [26](Avdeeva et al., 2021).

Описания характеристик управленческих ролей. По И. Адизесу [2] (Аdizes, 2007), успех деятельности организации зависит от эффективности менеджмента и правильности выбранного им управленческого стиля. Выявлена следующая закономерность: в процессе онтогенеза организации стили управления претерпевают трансформацию, в каждый конкретный момент какая-то управленческая роль оказывается важнее других. Этим предопределяется, как отмечалось выше, необходимость проактивной управленческой деятельности, когда можно предсказать определенные «отрезки» в жизни организации и заранее подготовиться к ним. Данная модель имеет стратегический характер, в частности, она подвержена влиянию жизненного цикла организации как одной из ее динамических характеристик.

На рисунке 2 представлена экспликация компетентностного конструкта с детализацией по характеристикам роли по модели PAEI, предложенной И. Адизесом для описания и анализа деятельности на разных стадиях жизненного цикла организации [2] (Аdizes, 2007).

В условиях экономики знаний целесообразно ожидать осуществления указанных ролей не только от менеджеров различного уровня управления, актуальным становится обладание набором компетенций, который позволяет выполнять определенную роль PAEI каждым сотрудником организации. Какие именно роли менеджеру взять на себя, какие восполнить за счет других сотрудников, – зависит от организации, от ее дизайна, конкретных организационных процессов и внешних условий.

С точки зрения практических запросов бизнес-сообщества требования к качеству подготовки менеджеров заставляют по-новому относиться к процессу формирования их компетенций. Ориентиром в этом могут выступить требования работодателей, которые публикуются в предлагаемых вакансиях. Одним из глобальных источников подобной информации является сервис компании Head Hunter (HH) – одного из самых крупных в мире сайтов по поиску работы и сотрудников [25]. База данных компании

Рисунок 2. Экспликация компетентностного конструкта с детализацией по характеристикам роли

Источник: составлено авторами по И. Адовой [4, 12] (Adova et al, 2013; Zaika et al, 2013) и

И. Адизесу [2] (Аdizes, 2007).

насчитывает 547 тысяч вакансий от 992 тысяч проверенных работодателей. Только в таком городе-миллионнике, как Новосибирск, ежемесячно ее посещают восемнадцать миллионов специалистов в формате использования тридцати сервисов платформы.

В структуре вакансии нами выделены четыре базовых элемента: требования к компетенциям соискателей, обязанности (функционал рабочего места), условия работы и некоторую рекламную составляющую, призванную привлечь внимание потенциальных соискателей, которую мы условно сформулировали как «Мы предлагаем», а hr-менеджеры называют angagement. Локализация критериев отбора персонала по 30 вакансиям по запросу «Менеджер по персоналу» в пилотном исследовании позволила выделить требования работодателей к потенциальным кандидатам, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3. Результат локализации требований работодателей

к потенциальным кандидатам (по 30 вакансиям)

Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Наиболее важными в понимании работодателей являются коммуникабельность, ответственность, мотивированность и стрессоустойчивость, что обусловлено функционалом рабочего места специалиста по персоналу и интенсивностью информационной нагрузки, обеспечивающей результативность труда.

Далее было осуществлено проектирование компетентностного конструкта, сформированного путем группирования полученных по запросу к API HeadHunter требований в триаде «может – хочет – совместим» и безопасностью введения в деловые процессы нового члена трудового коллектива (табл. 3).

Таблица 3

Результаты группирования критериев отбора персонала

Элемент конструкта
(класс)
Критерий отбора персонала
(подкласс)
Встречаемость требования
в выборке
Абс. значение
в выборке
Всего по элементу конструкта
%
Хочет
Мотивированность
15
34
45,9
Бодрость и активность
11
Активная жизненная позиция
8
Может
Отвественность
16
73
21,4
Стрессоустойчивость
14
Внимательность
13
Многозадачность
11
Организованность
8
Креативность
8
Трудолюбие
3
Совместим
Коммуникабельность
18
59
32,7
Грамотная устная и письменная речь
13
Командность
8
Сообразвительность
6
Иннициативность
4
Системность мышления
3
Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Параметрическое описание требований позволило оценить важность групп в предлагаемых 30 вакансиях по рабочему месту «Менеджер по персоналу» (рис. 4). Самой насыщенной по количеству разнообразных позиций явилась группа требований в части возможности результативной работы (группа «Может») – 73 требования, совместимость (в том числе продуктивная) – 52, желание (группа «Хочет») – 34 требования. Группа требований «Безопасность», связанная со специфическими требованиями по уровню доступа к информации, предрасположенностью к нелегитимным действиям и иным проявлениям оппортунистического поведения, в вакансиях отсутствует. Таким образом, результаты группирования дали возможность построения прототипа профиля специалиста «Менеджер по персоналу» и показали необходимость дальнейших исследований в этом направлении.

Рисунок 4. Результаты группирования критериев отбора персонала по вакансии «Менеджер по персоналу»

Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Информационную основу второго этапа исследований составили две тысячи вакансий менеджеров по персоналу по всей стране. Для построения еще одного варианта компетентностного конструкта были проанализированы требования работодателей в трех аспектах: опыт работы, трудовые функции (функционал рабочих мест) и личные качества кандидатов как основа soft skills.

Опыт работы. Распространено суждение о крайней нехватке предложений вакансий для специалистов с минимальным опытом работы. Проверим это на предложениях вакансий (рис. 5). Наибольшее количество вакансий – 1238 – ориентировано на относительно небольшой опыт работы – от одного до трех лет. Количество вакансий «Без опыта работы» (334) сопоставимо с предложениями вакансий «Опыт от трех до шести лет» (392). Получается, что утверждение о скудости предложений рынка труда по обсуждаемой специальности – не более чем миф.

Проверим релевантность полученного заключения в сравнении с аналогичным числом предложений по двум другим выбранным в рамках данного исследования вакансиям экономической направленности – «Маркетолог» и «Экономист» (рис. 5).

Количество вакансий маркетологов со стажем работы от одного года до трех лет несколько выше, чем у менеджеров по персоналу, а доля предложений рабочих мест для экономистов на 19% меньше, чем для менеджеров по персоналу. При этом в категории «От трех до шести лет» оно превышает предложение рынка труда почти в два раза. В целом тенденция в предложении рабочих мест, выявленная для вакансии «Менеджер по персоналу», сохраняется.

Рисунок 5. Количество предложений работодателей по вакансиям

«Менеджер по персоналу», «Маркетолог» и «Экономист»

Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

В структуре вакансий в том или ином виде присутствуют личные качества кандидатов. Параметрическое описание соответствующих требований в двух тысячах вакансий менеджеров по персоналу позволило авторам получить результат, представленный на рисунке 6.

Главными качествами можно признать нацеленность на результат (520 требований в вакансиях), рост и развитие (406), многозадачность (249), ответственность (235) и самостоятельность (168). Крайне желательными качествами являются активная жизненная позиция (142), желание работать и добиваться результатов (139), коммуникабельность (138) и эффективность (125). Прочие личные качества (менее 1% выборки) на рисунке не отображены. Значит ли это, что они малозначимы с точки зрения работодателя? Скорее нет, поскольку такие soft skills, как проактивность, креативность и системность мышления, являются компетенциями будущего, а вовлеченность и умение слышать позволяют быть результативными и в настоящем.

Рисунок 6. Параметризация личностных качеств кандидатов

для реализации функционала рабочего места менеджера по персоналу

Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Помимо работы с локализацией ядра требований к компетенциям и качествам личности кандидатов в ходе исследований была предпринята попытка формирования профиля менеджера по персоналу в контексте требований модели распределения ролевых компетенций по модели PAEI Адовой И.Б. и Заики М.М. В исследуемых наборах требований были выявлены ролевые компетенции Производителя результатов (P), Администратора (A), Предпринимателя (E) и Интегратора (I), что отражено в таблице 4.

Таблица 4

Параметризация компетенций кандидатов для реализации функционала и профиль организационных ролей менеджера по персоналу в понимании работодателей (по модели PAEI)

Наименование роли
Ролевые компетенции
Количество
%
Производитель
P6 – активность
93
48,2
P3 – ориентация на результат (целеустремленность)
71
P1 – аналитическое мышление
5
P8 – уверенность в себе
3
Администратор
A2 – информирование
7
2,0
Предприниматель
E7 – гибкость (адаптируемость)
22
6,4
E2 – стратегическое мышление
1
Интегратор
I6 – коммуникабельность
136
43,4
I1 – организаторские способности
14
I8 – честность
5
Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Данные таблицы показывают, что результативная работа менеджера по персоналу в видении современных работодателей предполагает полный набор ролевых компетенций: в роли Интегратора должны быть проявлены такие компетенции, как коммуникабельность (I6, 136 требований в вакансиях), организаторские способности (I1, 14) и честность (I8, 5). Организационная роль Производителя результатов предполагает активность (P6, 93), целеустремленность и ориентацию на результат (P3, 71), а также аналитическое мышление (P1, 5). Полученные результаты позволяют оценить полноту реализации организационных ролей на рабочем месте и заключить, что менеджер по персоналу должен быть в большей мере Интегратором (43,4% из всех восьми ролевых компетенций модели выполняется три) и Производителем (48,2%), и в меньший мере Предпринимателем (6,4%) и Администратором (2%).

Для оценки требований по реализации трудовых функций на рабочем месте менеджера по персоналу осуществим их последовательное наложение на профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом» [1], согласно которому выделено восемь обобщенных трудовых функций по трем уровням квалификации (от пятого до седьмого уровня). Параметризация требований в текстах вакансий относительно функционала рабочих мест представлена в таблице 5. Графическое отображение полученных результатов показано на рисунке 7.

Таблица 5

Параметризация требований в текстах вакансий относительно функционала рабочих мест. Подкласс компетентностного конструкта «Функционал рабочего места»

Код
Группа трудовых функций
по профессиональному стандарту
Кол-во требований в вакансиях
А
Документационное обеспечение работы с персоналом
221
B
Деятельность по обеспечению персоналом
1657
C
Деятельность по оценке и аттестации персонала
484
D
Деятельность по развитию персонала
446
E
Деятельность по организации труда и оплаты персонала
267
F
Деятельность по организации корпоративной социальной политики
0
G
Операционное управление персоналом и подразделением организации
332
H
Стратегическое управление персоналом организации
868
Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Рисунок 7. Количество требований работодателей в части реализации функционала рабочего места менеджера по персоналу в проекции профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом»

Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

Таким образом, исследование показало, что в понимании бизнеса организация процесса по формированию профессиональных компетенций (для любых форм организации образовательного процесса) должна в первую очередь поддерживать деятельность по обеспечению персоналом (код В) в части [1, 16] (Isaev et al, 2017):

- владения технологиями сбора информации о потребностях организации в персонале;

- поиска, привлечения, подбора и отбора персонала;

- администрирования процессов и документооборота обеспечения персоналом.

Далее по важности в понимании работодателей следуют: деятельность по оценке и аттестации (код С) в части формирования компетенций для организации и проведения оценки и аттестации персонала, а также деятельность по развитию персонала (код D), предполагающая организацию и проведение мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры персонала, организации обучения, адаптации и стажировке персонала, технологий администрирования и документирования соответствующих процессов.

Замыкает линейку важности профессиональных компетенций с точки зрения бизнес-сообщества деятельность по организации труда и оплате персонала (код Е), основу которой составляют процесс организации труда персонала, вопросы разработки систем оплаты труда, администрирования и документирования соответствующих деловых процессов. Отметим, что в организациях этот функционал может выполняться экономистом по труду.

В понимании профессионального сообщества научно-педагогических работников университетов рутина, например документационное обеспечение работы с персоналом (код А), в явном виде на учебных занятиях в университетах не должны освещаться (это уровень средних специальных учебных заведений). Эти компетенции должны быть сформированы в процессе проведения учебных и производственных практик [16] (Isaev et al., 2017). В качестве принципиальной составляющей компетентностного конструкта НПР видят развитие аналитических компетенций менеджеров с учетом постепенной цифровизации их деятельности. Понимание векторов стратегического развития предметных областей знаний, возможности организации дескриптивной, прогнозной, предиктивной и прескриптивной аналитики позволит, например, специалистам по управлению персоналом принимать более эффективные управленческие решения в целях удержания сотрудников, создания лучшей рабочей среды и повышения производительности труда [13] (Ivonina et al, 2017), [32] (Chulanova, 2021).

Что касается деятельности по организации корпоративной социальной политики (код F), в настоящее время отсутствующей в требованиях работодателей, нельзя заключить, что в образовательном процессе этот пласт не должен затрагиваться. Перспектива, когда разработка и реализация корпоративных социальных политик, а также соответствующее администрирование и документирование станут рутиной, просматривается, и соответствующие требования появятся в перечне вакансий работодателей. Следовательно, владение перспективными технологиями обеспечит выпускников дополнительным запасом гибкости на рынке труда. С учетом требований к уровню квалификации для реализации обобщенных трудовых функций G и H компетенции по разработке и реализации систем операционного и стратегического управления персоналом, администрирования и документального обеспечения должны находиться в фокусе внимания программ дополнительного профессионального образования.

Таким образом, третий вариант компетентностного конструкта имеет следующий вид, представленный в таблице 6.

Таблица 6

Декомпозиция компетентностного конструкта по требованиям работодателей

Класс
Подкласс
(типовые элементы вакансии)
Группа
Требование работодателя
Опыт работы
От года до трех лет
От трех лет до шести
Более шести лет
Без опыта
Качества работника
Достижение результата (цели)

Гибкость
Функционал рабочего места в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом»
А. Документационное обеспечение работы с персоналом

H. Стратегическое управление персоналом организации
Источник: составлено авторами по данным HeadHunter [25].

.

Рисунок 8. Экспликация компетентностного конструкта с детализацией требований работодателей в соответствии с укрупненными трудовыми функциями профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом»

Источник: составлено авторами по Приказу Минтруда РФ [1].

Заключение

В теоретическом плане в результате исследования, во-первых, показано, что, несмотря на многолетнее внимание ученых к имплементации компетентностного подхода к управленческой деятельности и технологиям подготовки менеджеров, единства в контекстуальной парадигме пока не достигнуто. Это подтвердил обзор таких обособленных авторами подходов к анализу управленческой деятельности, как поведенческий (дименсиональный), субъектно-деятельностный, социально-психологический, коммуникативный, дискурсный и функциональный. В рамках каждого из них предполагается свое контентное наполнение компетентностной модели менеджера.

Во-вторых, авторами выявлен ряд особенностей управленческой деятельности, предопределивших различные варианты моделей компетенций менеджеров, предлагаемых российскими исследователями, таких как вербальная социально-психологическая модель профессионализма менеджеров, поведенческая модель компетенций менеджера, динамическая модель профессиональных компетенций современного менеджера в условиях глобализации, когнитивная модель управленческих компетенций, пятикомпонентная комплексная модель управленческого профессионализма, компетентностная модель инновационного менеджера, стратегически направленная модель компетенций для руководителей, комплексная модель компетентности менеджера, а также модель ролевых компетенций менеджера в корпоративной системе управления знаниями.

В-третьих, выполнена имплементация в формате трех вариантов прототипов компетентностного конструкта по систематизации требований работодателей к потенциальным менеджерам (на примере менеджера по персоналу). Выявлено, что данная позиция в меньшей мере требовательна к опыту, чем, например, позиция экономиста или маркетолога.

В четвертых, параметризация компетенций кандидатов для реализации функционала рабочего места менеджера по персоналу позволила авторам выявить актуальные для настоящего времени компетенции (коммуникабельность, ответственность, активность и ориентация на результат, гибкость), что, по мнению авторов, является хорошей предпосылкой такой компетенции будущего, как коллаборация.

В-пятых, анализ требуемого функционала рабочего места менеджера по персоналу показал максимальную востребованность специалистов по обеспечению персоналом, что обусловлено дефицитом соответствующих специалистов на рынке труда и их высокой текучестью. Востребованными оказались специалисты высшего уровня, реализующие стратегическое управление персоналом организации. Если первая группа менеджеров по персоналу может быть обучена в рамках программ профессиональной подготовки на уровне бакалавриата, то во вторую группу могут быть отнесены выпускники магистратуры и люди, имеющие значительный практический опыт, актуализированный при освоении программ.

С практической точки зрения, представленные варианты прототипов компетентностного конструкта, которые прошли первые две фазы проектирования и конструирования, обозначившие переход от эмпирического знания компетентностного содержания профессиональной деятельности менеджера к теоретическому знанию, и наоборот. В качестве исследовательской задачи перспективного характера, которую ставят перед собой авторы, наметим развитие прототипов до уровня целостного компетентностного конструкта в ходе реализации фаз сборки и синтеза. В этом случае удастся заложить основу успешной работы всех участников трудовых взаимоотношений в контексте требований тройной спирали и глобальных трендов цифровизации экономики.


Источники:

1. Приказ Министерства труда РФ от 06 октября 2015 г. №40 «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом». Консультант Плюс. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_187770 (дата обращения: 02.06.2021).
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. / Пер. с англ. - СПб.: BestBusinessBooks, 2007. – 285 c.
3. Адова И.Б., Милёхина О.В., Пискунов Н.А. Алгоритм проектирования динамической модели компетенций менеджера в контуре проактивного управления профильным трудоустройством // Современные тенденции развития непрерывного образования: вызовы цифровой экономики: материалы междунар. науч.-метод. конф. Томск, 2020. – c. 107-109.
4. Адова И.Б., Заика М.М. Развитие методологии и методического инструментария формирования оценочных систем в управлении человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во САФБД, 2013. – 312 c.
5. Асланова И.В.. Соколов В.В. Совершенствование системы развития персонала сельскохозяйственных предприятий с позиций компетентностного подхода // Бизнес. Образование. Право. – 2017. – № 4(41). – c. 99-105.
6. Батова М.М. Формирование цифровых компетенций в системе «Образование – Наука – Производство» // Вопросы инновационной экономики. – 2019. – № 4. – c. 1573-1584. – doi: 10.18334/vinec.9.4.41467.
7. Белоножко М.Л., Лаврищев М.П. Приоритетность профессиональных компетенций менеджера в условиях глобализации: поисковая и оптимальная модели // Фундаментальные исследования. – 2013. – № 10-6. – c. 1375-1380.
8. Бобриков В.Н., Ивачёва Ю.Ю. Модель специалиста-менеджера // Ползуновский вестник. – 2006. – № 3-2. – c. 38-40.
9. Герчикова Т.Я, Дегтярёв Н.И., Кириленко В.В. Развитие цифровых компетенций персонала // Экономика труда. – 2021. – № 6. – doi: 10.18334/et.8.6.112185.
10. Глебова Г.Ф. Компетентностная модель менеджера в контексте инновационного менеджмента образовательной организации // Педагогика. – 2016. – № 53. – c. 147-154.
11. Глушко И.В. Методологический конструкт многомерного научного исследования доверия // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). – 2015. – № 4. – c. 267-276. – doi: 10.12731/2218-7405-2015-4-25 .
12. Заика М.М., Адова И.Б. Развитие методологии и методического инструментария формирования оценочных систем в управлении человеческими ресурсами. / Монография. - Новосибирск: САФБД, 2013. – 312 c.
13. Ивонина А.И., Чуланова О.Л., Давлетшина Ю.М. Современные направления теоретических и методических разработок в области управления: роль soft-skills и hard skills в профессиональном и карьерном развитии сотрудников // Вестник евразийской науки. – 2017. – № 1(38).
14. Исаев А.П. Профессионализация управленческой деятельности в промышленности: теория, методология, реализация. / автореф. дис. … д-ра экон. наук. Спец. 08.00.05. - Екатеринбург, 2011. – 46 c.
15. Исаев А.П. Управленческий профессионализм: основные понятия, процессы и механизмы. / Учебное пособие. - Екатеринбург: Ажур, 2015. – 113 c.
16. Исаев А.П., Плотников Л.В., Фомин Н.И. Технология сквозного проектирования в подготовке инженерных кадров // Высшее образование в России. – 2017. – № 5(212). – c. 59-67.
17. Конструкт. Центр гуманитарных технологий. [Электронный ресурс]. URL: http://gtmarket.ru/concepts/6889 (дата обращения: 02.06.2021).
18. Константинова Д.С., Кудаева М.М. Цифровые компетенции как основа трансформации профессионального образования // Экономика труда. – 2020. – № 11. – c. 1055-1075. – doi: 10.18334/et.7.11.111073.
19. Кудрявцева Е.И. Оценка и развитие управленческого потенциала персонала организаций: методология, теория, практика. / автореф. дис. … д-ра экон. наук. - М., 2015. – 51 c.
20. Кудрявцева Е.И. Компетенции и менеджмент: компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций. / Монография. - СПб: СЗИУ РАНХиГС, 2012. – 340 c.
21. Лаврищев М.П. Проблемы формирования профессиональных компетенций менеджера в условиях глобализации. / автореф. дис. … канд. соц. наук 22.00.08. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2013. – 31 c.
22. Лаврищев М.П. Формирование профессиональных компетенций менеджера в условиях глобализации // Международный научно-исследовательский журнал. – 2013. – № 8-3(15). – c. 131-133.
23. Милёхина О.В., Адова И.Б. Подходы к исследованию взаимодействия заинтересованных сторон // Известия Дальневосточного федерального университета. Экономика и управление. – 2020. – № 2(94). – c. 60-80. – doi: 10.24866/2311-2271/2020-2/60-80 .
24. Милёхина О.В., Адова И.Б. Сетевое взаимодействие институциональных единиц: проблемы и локализация точек роста стратегической результативности // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. – 2016. – № 6(256). – c. 97-111. – doi: 10.5862/JE.256.9 .
25. Официальный сайт Head Hunter. [Электронный ресурс]. URL: https://novosibirsk.hh.ru/article/28 (дата обращения: 02.06.2021).
26. Авдеева С.М., Гасс П.В., Карданова Е.Ю., Корешникова Ю.Н.. Куликова А.А., Орел Е.А.. Пащенко Т.В., Сорокин П.С. Оценка универсальных компетентностей как результатов высшего образования. / Аналитический доклад к XXII Апрельской международной научной конференции по проблемам развития экономики и общества. - М.: НИУ ВШЭ, 2021. – 52 c.
27. Резайян А., Багери Р. Моделирование факторов, влияющих на функционирование сетей знаний // Форсайт. – 2018. – № 1. – c. 56-67. – doi: 10.17323/2500-2597.2018.1.56.67 .
28. Сергеев А.Г. Компетентность и компетенции. / Монография. - Владимир: Изд-во Владим.гос. ун-та, 2010. – 107 c.
29. Черепанов А.В. Развитие ключевых компетенций менеджеров как фактор достижения стратегических целей организации. / диссертация,.. кандидата экономических наук : 08.00.05. - Новосибирск, 2011. – 228 c.
30. Чуланова О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология, практика. / дис. … д-ра экон. наук. 08.00.05. - М., 2014. – 339 c.
31. Чуланова О.Л. Возможности применения дескриптивной, прогнозной, предиктивной и прескриптивной hr -аналитики как цифровых трендов // Материалы Афанасьевских чтений. – 2020. – № 1(30). – c. 40-49.
32. Чуланова О.Л. Компетенции управленческого персонала организации как фактор повышения ее эффективности в соответствии со стратегическими целями // Интернет-журнал НАУКОВЕДЕНИЕ. – 2016. – № 6(37). – c. 37.
33. Шевякова А.Л., Петренко Е.С., Раимбеков Б.Х., Гелашвили Н.Н. Цифровые компетенции персонала: кейс EPAM Казахстан // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 4. – c. 567-584. – doi: 10.18334/lim.7.4.111299.
34. Шевякова А.Л., Петренко Е.С., Уразбеков А.К. Развитие компетенций для Индустрии 4.0: квалификационные требования и решения // Вопросы инновационной экономики. – 2020. – № 1. – c. 85-102. – doi: 10.18334/vinec.10.1.100690.
35. Щербакова Н.А., Носков Н.С., Ащеулова Е.Е. Трудоустройство и профессиональная адаптация выпускников вузов: проблемы и решения // Актуальные проблемы социально трудовых отношений: Материалы VII Международной научно-практической конференции, посвященной 60-летию основания Института социально экономических исследований ДФИЦ РАН. Махачкала, 2019. – c. 420-422.
36. Milekhina O.V., Adova I.B., Fomin V.A. Interactive visualization tool as an element for planning educational solutions on the digital footprint of companies // Advances in Economics, Business and Management Research. 2020. – p. 1166-1172.– doi: 10.2991/aebmr.k.200502.193.

Страница обновлена: 22.06.2021 в 11:27:15