Кадровое обеспечение: инструменты стимулирования и воздействия на работников разных возрастных групп

Снегирев В.А.1
1 Новосибирский государственный технический университет

Статья в журнале

Экономика труда
Том 7, Номер 4 (Апрель 2020)

Цитировать:
Снегирев В.А. Кадровое обеспечение: инструменты стимулирования и воздействия на работников разных возрастных групп // Экономика труда. – 2020. – Том 7. – № 4. – С. 347-364. – doi: 10.18334/et.7.4.100876.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42848558

Аннотация:
С развитием новых форм занятости-лизинга, аутсорсинга, фриланса и др., меняются механизмы взаимодействия наёмного работника и работодателя. Появляется цифровая экономика. Всё это обусловливает актуальность темы. Задано два исследовательских вопроса по инструментам стимулирования персонала и удовлетворенности применяемых стимулов со стороны работников и работодателя. Проведены результаты опроса респондентов (N=539) разных сфер занятости, а также поколенческих групп. Определены различия в используемых инструментах стимулирования разных возрастных групп. Выявлена медленная смена инструментов стимулирования труда по отношению к разным возрастным группам

Ключевые слова: инструменты стимулирования труда, теория поколений, кадровое обеспечение, удовлетворенность работников

JEL-классификация: M59, J39, M52



Введение

Подходы к формированию кадрового обеспечения организаций претерпевают изменения. Ключевые изменения обусловлены сменой принципов и механизмов взаимодействия работодателя и наемного работника. Интенсивно развиваются новые формы занятости ­– лизинг персонала [16], подбор временного персонала [14], аутсорсинг и аутстаффинг [15], фриланс и самозанятость [17], нарабатывается практика их реализации организациями.

Механизмы взаимодействия «работодатель – наемный работник» при формировании кадрового обеспечения включают инструменты привлечения, диагностики профессиональной пригодности, ввода в должность и адаптации. За более чем столетнюю историю развития HR-менеджмента сформирован разнообразный набор инструментария кадрового обеспечения. Полагаем, что несколько значимых факторов обуславливают необходимость пересмотра как традиционных подходов формирования кадрового обеспечения, так и инструментов взаимодействия работодателя с наемными работниками.

Во-первых, интенсивное внедрение digital-технологий в сферу кадрового обеспечения и рекрутинга существенно изменяет традиционный инструментарий. На смену собеседованиям в офисе приходят видеособеседования и видеорезюме, которые оперативно обрабатываются интеллектуальными системами [2, 8] (Borisova, Ryazantseva, Snegirev, 2019; Nonka, Borisova, 2019), и в распоряжение HR-специалиста попадает систематизированный по ключевым параметрам вакансии перечень профессионально-личностных характеристик с оценкой меры пригодности соискателя требованиям должности; традиционный поиск соискателей по ограниченному набору источников сменяется поиском с использованием социальных сетей и позиционированием HR-бренда работодателя на профильных сегментах рынка труда. Информатизация существенно обогащает и расширяет инструментарий кадрового обеспечения.

Во-вторых, фиксируется неоднородность конъюнктуры рынка труда. Сложившееся соотношение спроса и предложения труда значимо влияет на способы взаимодействия работодателя с наемными специалистами. Трудоизбыточная конъюнктура обеспечивает работодателю большую избирательность в выборе соискателей и предоставляет широкие возможности для установления особых критериев отбора. Сейчас к трудоизбыточной конъюнктуре рынка труда относятся традиционные вакансии, предъявляющие к соискателям стандартный набор знаний и умений (например, продавцы, контроллеры, операторы, администраторы, менеджеры по продажам и пр.). Сложности закрытия таких вакансий связаны в первую очередь с регулярностью их (вакансий) появления. Высокая текучесть специалистов по трудоизбыточным должностям обуславливается низкой привлекательностью вакансии по набору потребительской ценности для работника (уровень заработной платы, график работы, возможность профессионального развития, соотношение физического и интеллектуального труда и т.д.). Поэтому инструментам привлечения и диагностики профессиональной пригодности задаются базовые требования – низкая стоимость, большая воспроизводимость (в том числе и для массового отбора).

Трудодефицитная конъюнктура по-иному стандартизирует требования к инструментам кадрового обеспечения. Акценты смещаются на вопросы поиска специалистов (как правило, они трудоустроены, их работодатель уже удовлетворяет определенный набор ценностных предпочтений) и разработки инструментов переманивания к новому работодателю. Переманивание или принятие решения о переходе к другому работодателю основано на оценке соотношения преимуществ, которые специалист получает сейчас, и потенциальных выгод от перехода к иному работодателю. Поэтому ключевой в инструментах кадрового обеспечения в случае трудодефецитной конъюнктуры становится диагностика системы ценностных приоритетов соискателей и работников. Инструменты должны давать понимание к набору запросов, который работник желает получить от работы и при выборе работодателя. Традиционные инструменты отбора не всегда позволяют получить валидные и надежные данные о преобладающей системе ценностей. Такая ситуация может объясняться как фактором субъективизма и проекционной подстройки респондента к социально желаемому в настоящее время варианту ответа, так и несовершенством используемых тестовых методик.

В-третьих, смена поколенческих групп на рынке труда сопряжена со сменой ведущих ценностных ориентаций, предпочтений субъектов трудовой деятельности. Теория поколений [13, 18] (Corbisiero, 2018; Moorthy, 2017) дифференцирует трудовые ресурсы по набору ключевых жизненных запросов, ценностей и доминирующих характеристик человека. На формирование запросов и характеристик людей, принадлежащих к определенным поколениям, значимо влияют общественно-экономические события, происходящие в странах в период их социального становления [3, 19, 20] (Gurova, Evdokimova, 2016; Strauss, 1991).

Если принять устоявшуюся периодизацию и сегментацию ведущих характеристик и ценностных запросов работников, принадлежащих разным поколенческим группам (табл. 2), то в настоящее время на рынке труда происходит смена поколенческих групп: активно включаются в трудовой процесс поколения «поздний Y» и «ранний Z» (табл. 1).

Таблица 1

Возрастное распределение поколенческих групп

Наименование и обозначение
Возраст на настоящий момент
Годы рождения
X
36–56
1983–1963
ранний Y1
31–35
1984–1988
Y2
25–30
1989–1994
поздний Y3
16–24
1995–2003
Z
до 16
2003–2023

Источник: составлено автором

Таблица 2

Развитие исследовательского интереса к разработке теории поколений (фрагмент)


Цель, источник
Наименование
Ключевые характеристики поколенческих групп
1
2
3
4
1
Влияние смены культурных поколений на системы управления в контексте эволюции на международном уровне и по России в частности [9] (Trifonov, 2016)
GI (General Item), 1900–1923
Трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, категоричность
P (Pensioners), 1923–1943
Соблюдение правил, конформизм, уважение к должности и статусу, терпимость, экономность
BB (Baby Boomers), 1943–1963
Идеализм, оптимизм, здоровье, ориентация на команду, личностный рост, статус, личное вознаграждение
X, 1963–1984
Выбор, индивидуализм, выживание, процесс постоянного обучения, прагматизм, баланс между работой и семьей
Y, 1984–2000
Оптимизм, общительность, подчиненность, немедленное вознаграждение, достижения, амбиции, нежелание взрослеть
Z, 2000 и последующие
Предприимчивость, перфекционизм, индивидуализированность
2
Обоснование типологических черт каждого поколения по этапам жизненного цикла общественного развития [19] (Strauss, 1991)
Пророк
Ориентированность на общественные ценности, совершенствование и обогащение системы моральных ценностей, принципиальные моралисты
Странник
Ориентированность на индивидуальную работу, прагматичное решение проблем
Герой
Оптимистичный взгляд на будущее, энергичность, уверенность в себе, ориентированность на командную работу
Художник
Высокая степень объединения в общества, агрессивные государственные институты, этика самопожертвования
3
Адаптация теории поколений к российским особенностям, выявление границ поколенческих групп и их типологических характеристик [11] (Shamis, 2017)
Поколение GI, General item, Победители, 1900–1923 г.р.
Трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья, доминантность, категоричность
Поколение Р, Pensioners, Молчуны, 1923–1943 г.р.
Преданность, соблюдение правил, уважение к должности и статусу, жертвенность, подчинение, терпение, экономность
Поколение ВВ, Baby Boomers, Бумеры, 1943-1963 г.р.
Идеализм, оптимизм, имидж, молодость, здоровье, работа, ориентированность на команду, личностный рост, личное вознаграждение, статус, вовлеченность
Поколение Х, Иксы, Неизвестные, 1963–1983 г.р.
Выбор, глобальная информированность, индивидуализм, выживание, обучение в течение всей жизни, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, баланс между работой и личной жизнью
Поколение Y, Millenials, Next
1983–2003 г.р
Изменения, оптимизм, общительность, уверенность в себе, подчиненность, немедленное вознаграждение, мораль, достижение, наивность, профи в технике
Поколение Z, дети Индиго
С 2003 г.р.
Мир безграничен, всегда можно выбрать что-то другое, нет места прочным связям, виртуальная жизнь преобладает, на первый план выходят нематериальные ценности

1
2
3
4
4
Выявление предпочтений трудовых ценностей и мотивации поколенческих групп [10] (Chernikov, 2014)
Молчаливое поколение
Трудолюбивы, лояльны и скрупулезны, им не свойственна двусмысленность, избегают конфликтов и не проявляют несогласия, из‑за чего они не любят перемены. Обладают чувством юмора, сильными семейными и патриотическими ценностями, предпочитают стабильность и остаются у одного работодателя продолжительное время
Беби-бумеры
Это поколение политически активно, преодолевает любые препятствия, измеряет успех материально. Уважают власть, старшее поколение, отвергают лень, имеют склонность к «ручному» управлению
Поколение Х
Главная ценность – возможность выбора. Самостоятельность, ориентированность на семейные ценности, самодостаточность и прагматичность. Циничны, недостаточно лояльны
Поколение Y
Лояльность, толерантность и самодостаточность. Адаптивность, открытость, склонность к командной работе. Амбициозность, энтузиазм, надежность, общительность, ответственность. «Нетерпеливое поколение» с завышенной самооценкой
5
Уточнение типологических характеристик индивидов разных поколений, их ценностей [4] (Zaytseva, 2015)
Поколение GI
Среди ценностей преобладает, с одной стороны, вера в себя и свои возможности, а с другой, поиск своего «Я» и предназначения
Молчаливое поколение
Преданность, соблюдение правил, законов, уважение к должности и статусу, честь, терпение
Поколение «бэби-бумеров»
Оптимизм, заинтересованность в личностном росте и вознаграждении, коллективизм и командный дух, культ молодости
Поколение Х
Готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов
Поколение Y
В систему ценностей этой группы включены такие понятия, как гражданский долг и мораль, ответственность, но при этом на первый план выходит немедленное вознаграждение, стремление к комфортным условиям труда, высокая мобильность
Поколение Z
Знакомы с гаджетами с пеленок
6
Диагностика характерных черт трудового поведения и мотивов выбора работы [6] (Kirillova, Guseva, 2015)
Беби-бумеры (поколение 60-х)
Присущи трудности с устройством на работу, предпочтительна близость работы к дому, стабильность, признание заслуг
Х (поколение 40-х)
Признают значимость заработной платы, приобретение нового опыта и возможность самореализации. Ценят в работе свободу действий, баланс между работой и личной жизнью
Y (Поколение 20-х), поколение миллениалов
Значимым считают возможность карьерного роста, уровень заработной платы и гибкий рабочий график. Ценят в работе неформальность, гибкость, быстрый успех
Z (Поколение альфа)
Разбираются в гаджетах лучше, чем в людях. Семья имеет большую ценность. Конкуренты за лидерство и карьеру
7
Выявление типологических характеристик, мотивов, ориентаций и направленности в развитии [5] (Ivanova, 2016)
Беби-бумеры
Заинтересованы в саморазвитии, коллективном труде и командной игре. Ориентированы на устойчивость. Характерно крепкое здоровье, выносливость, психологическая устойчивость
Поколение Х
Рассчитывают на себя и на свои силы, альтернативное мышление, общая информированность, готовность меняться. Нацелены на упорный труд и достижение индивидуального успеха
Поколение Y (поколение сети, Миллениум)
Стремятся иметь творческую и интересную работу, готовы к обучению в течение всей жизни. Большая гибкость, подстраиваются по условия
Поколение Z
Визуализация информации, менее коммуникабельны, ориентированы на себя, свои мысли и чувства
Источник: составлено автором

Характеристики и ценностные запросы к работе, присущие работникам, относящимся к этим поколенческим группам, существенно трансформируют модель взаимодействия между работодателем и наемным специалистом. Доминирующие особенности работников – интерес к деятельности, режим многозадачности, ориентация на свои интересы и потребности, работа в цифровой среде – начинают преобладать в кадровом обеспечении и задавать особый набор требований к системе управления и организации трудовой деятельности. В последние годы фиксируется необычайно стремительный рост значений показателя текучести кадров среди возрастной группы «молодежь» [7] (Malakhova, Starova, Arefev, 2020), при одновременном росте числа фрилансеров, самозанятых, зарабатывающих в онлайн-пространстве [12]. Возможно, это объясняется неудовлетворительными попытками встраивания в привычные для традиционных систем кадрового обеспечения параметры занятости. Наличие опыта работы в организации (по нашим данным, более 70 % выпускников вузов имеют таковой, а 30 % из них не хотели бы продолжать работу в найме, [1] (Borisova, 2019) ) позволяет отрефлексировать ситуацию и скорректировать карьерную траекторию.

Такая ситуация подтверждается и особыми условиями, которые должен обеспечивать работодатель, вынужденный находиться на трудодефицитной конъюнктуре рынка труда (IT-сфера, высококвалифицированные рабочие). Работодателю становится сложнее закрывать востребованные на сегодняшний день вакансии, и организация вынуждена тратить значительные ресурсы на удержание работников. Долженствование по обеспечению условий труда – мера, необходимая для обеспечения гарантии занятости и предотвращения текучести.

Таким образом, приходится констатировать, в настоящее время происходит смена привычных механизмов взаимодействия между работодателем и наемным работником и становится актуальным знание об отдаче применяемых стимулов в отношении работников, принадлежащих разным поколенческим группам. Наличие этого знания позволит настраивать инструменты воздействия на работников, исходя из их основополагающей системы мотивации.

Целью настоящей работы является оценка перехода систем управления персоналом организации и использования инструментария стимулирования под изменяющиеся потребности работников, принадлежащих новым поколенческим группам.

Достижение цели реализуется через поиск ответов на исследовательские задачи:

1. Имеются ли различия в инструментах стимулирования, которые применяет организация к работникам разных поколенческих групп?

2. Удовлетворены ли работники разных возрастных групп от воздействия применяемых в отношении них организацией систем стимулирования? Исходим из посыла, что удовлетворенность – основа долговременных партнерских отношений и гарантии занятости.

Эти вопросы определяют замысел, логику исследования данной статьи:

Во-первых, рассмотрим, какие инструменты стимулирования применяет работодатель.

Во-вторых, зафиксируем отдачу применяемых стимулов труда на результативность работников и их удовлетворенность этими стимулами.

В-третьих, определим удовлетворенность параметрами трудоустройства и выделим зоны соответствия.

В заключение поговорим об изменениях, которые проводятся в кадровом обеспечении и стимулировании труда.

Полученные результаты и выводы об оценке применяемых инструментов и их результативности позволят подтвердить или опровергнуть положение: изменение инструментария стимулирования персонала значительно меняется в связи с выходом на рынок труда представителей поколений «поздний Y» и «Z». Работодатель меняет инструменты стимулирования с целью удержания лучших кадров и закрытия их доминирующих потребностей.

Организация и проведение исследования. Изучение используемого в настоящее время инструментария стимулирования персонала основано на сборе анкетных данных. Анкета направлена на выявление следующих индикаторов: пул и разнообразие инструментов стимулирования, которые используют работодатели в отношении своих работников; важность и удовлетворенность работников в отношении применяемых инструментов воздействия. Структура анкеты позволяет дифференцировать данные в отношении работников разных возрастных групп, работающих в организациях разных сфер деятельности.

В проведенном исследовании были опрошены 539 респондентов разных поколенческих групп, а также различных сфер занятости, таких как финансы (ПАО «ВТБ», ПАО «Левобережный»), производство (ЗАО «Авек», ООО «Полифин»), торговля (JTI, Лента, Ярче, Быстроном и др.), образование (НГТУ, СИБУПК), здравоохранение (ГКБ № 1, поликлиника № 16). Выборка формировалась по принципу охвата представителей разных возрастных (поколенческих) групп, задействованных в доминирующих на рынке г. Новосибирска сферах деятельности.

Результаты исследования: инструменты стимулирования трудовой деятельности и их отдача на удержание работников. В теории и практике управления выделяют широкий перечень разнообразных стимулов воздействия на работников (табл. 3). Однако большинство работодателей, попавших в выборку исследования, ограничены небольшим перечнем.

Таблица 3

Инструменты стимулирования, применяемые работодателем, % от числа опрошенных

Инструменты стимулирования
Возрастные группы
до 16
16–24
25–30
31–35
36–40
41–45
46–50
50+
Оплата проезда
22,2
9,0
6,4
6,6
4,3
5,3
5,5
5,3
Оплата питания
19,1
8,0
4,7
3,3
3,8
3,3
4,1
3,6
Похвала
17,5
14,0
13,7
9,9
9,8
9,1
12,9
8,9
Премирование
7,9
14,9
15,5
14,6
16,2
15,6
17,1
17,8
Карьерный рост
6,4
10,8
13,7
8,9
10,2
11,9
11,5
9,8
Предоставление дополнительного отпуска
4,8
5,3
4,3
6,0
8,9
6,2
5,1
2,7
Предоставление автомобиля
3,2
2,5
2,6
2,3
3,0
2,1
2,8
2,2
Публичное признание заслуг
3,2
8,0
3,9
7,3
4,3
3,7
6,9
7,1
Консультации: финансовая, юридическая, психологическая
3,2
1,8
1,3
2,6
2,1
2,1
1,8
1,3
Ничего
3,2
1,4
1,3
-
0,9
1,2
-
0,9
Оплата мобильной связи
1,6
3,4
5,6
5,3
5,5
6,2
6,5
6,2
Оплата путевки один раз в год
1,6
1,6
2,1
2,3
3,0
3,7
2,3
3,6
Оплата обучения
1,6
3,2
4,7
9,6
6,4
6,2
2,8
6,2
Оплата спортивного зала
1,6
3,0
3,9
5,3
2,6
1,6
2,3
1,3
Грамота
1,6
3,4
5,6
6,0
6,4
7,8
8,3
10,2
Оплата дополнительных медицинских услуг
1,6
4,1
5,6
4,6
7,7
7,4
4,6
4,0
Предоставление ссуды/кредита
-
0,2
2,6
1,0
0,9
0,8
0,9
3,1
Пенсионные планы
-
2,5
2,1
3,0
4,3
4,5
4,1
5,8
Оплата аренды жилья
-
2,1
0,4
0,3
-
1,2
0,5
-
Совмещение с учебой
-
0,2
-
-
-
-
-
-
Такси
-
0,2
-
-
-
-
-
-
Общежитие
-
-
-
0,3
-
-
-
-
Детский сад
-
-
-
0,3
-
-
-
-
База отдыха
-
-
-
0,3
-
-
-
-
Источник: составлено автором

Фиксируется большее разнообразие стимулов, применяемых в отношении работников от 16 до 35 лет. Очевидно, что работодатель вынужден обеспечивать разнообразие, в том числе и для удержания этой категории. В то же время доминирующее число работодателей используют 3–4 стимула с большей частотой: премирование, обеспечение возможностей карьерного роста, похвала. Доля иных инструментов в общем перечне существенно размыта. Данные опроса работодателей фиксируют большое число стимулов, применяемых в отношении представителей поколения Y. Такая ситуация может свидетельствовать о поисковом движении работодателя в отношении инструментов воздействия этих возрастных групп. С поколенческими группами старших возрастных групп не применяется столь активный поиск стимулов (наверное, доминирует посыл о значимой уязвимости на рынке труда и, как следствие, безропотном принятии условий взаимодействия с работодателем).

Примечательно, что актуальные и востребованные данной возрастной группой работников инструменты дополнительного медицинского страхования и пенсионные планы не используются широко у работодателей.

Далее в работе проанализированы инструменты стимулирования, которые, по мнению работников, в большей мере влияют на их удовлетворенность и желание продолжать работу в организации.

Для работников всех возрастных групп выраженными потребностями являются «карьерный рост» и «премирование» (что вполне удовлетворено со стороны работодателя). Однако можно заметить, что некоторые важные потребности для всех категорий, такие как достойный социальный пакет (оплата дополнительного медицинского страхования), компенсация аренды жилья и оплата обучения, удовлетворяются лишь частично.

Можно сделать вывод, руководство слышит и закрывает финансовые потребности в области премирования, карьерного продвижения. Однако применяемые стимулы, такие как «похвала» и «оплата проезда», не нашли должного признания со стороны работников. И наоборот – «дополнительный отпуск» и «предоставления путевок для работников» не поддерживаются работодателем.

Сопоставление важности того или иного стимула для работника и фактического его исполнения работодателем (табл. 4) позволяет сделать ряд заключений:

1. Не выработаны приемлемые формы взаимодействия (работодатель –работник) для категории «поздний Y» (у 40 % респондентов фиксируется неудовлетворенность фактором). Для других возрастных категорий Y ситуация встречается реже.

Таблица 4

Зоны [1] соответствия потребностей работников и условий, предоставляемых работодателями, %

Параметры
Возрастные группы
Наименование
Зона
до 16
16–24
25–30
31–35
36–40
41–45
46–50
50+
Рабочий график
красная
29,7
40,9
33,8
32,4
35,2
35,7
37,7
25,4
зеленая
18,9
10,2
15,4
12,2
14,8
11,4
11,3
10,2
белая
51,4
48,8
50,8
55,4
50,0
52,9
50,9
64,4
Расположение места работы
красная
21,6
29,1
24,6
32,4
37,0
18,6
32,1
22,0
зеленая
24,3
21,3
23,1
25,7
11,1
27,1
20,8
18,6
белая
54,1
49,6
52,3
41,9
51,9
54,3
47,2
59,3
Условия труда
красная
37,8
42,5
43,1
43,2
38,9
41,4
35,8
25,4
зеленая
10,8
11,8
12,3
10,8
20,4
8,6
11,3
11,0
белая
51,4
45,7
44,6
45,9
40,7
50,0
52,8
62,7
Уровень заработной платы
красная
45,9
65,4
58,5
59,5
50,0
65,7
71,7
54,2
зеленая
13,5
3,1
6,2
4,1
11,1
5,7
11,3
11,9
белая
40,5
31,5
35,4
36,5
38,9
28,6
17,0
33,9
Стабильность заработной платы
красная
48,6
37,8
30,8
37,8
27,8
37,1
56,6
35,6
зеленая
13,5
9,4
12,3
8,1
14,8
8,6
9,4
13,6
белая
37,8
52,8
56,9
54,1
57,4
54,3
34,0
50,8
Обратная связь
красная
24,3
26,8
18,5
35,1
35,2
37,1
41,5
30,5
зеленая
18,9
29,1
40,0
16,2
20,4
14,3
22,6
23,7
белая
56,8
44,1
41,5
48,6
44,4
48,6
35,8
45,8
Поощрения со стороны руководителя
красная
27,0
37,0
40,0
41,9
44,4
47,1
49,1
39,0
зеленая
21,6
22,8
18,5
16,2
13,0
14,3
18,9
16,9
белая
51,4
40,2
41,5
41,9
42,6
38,6
32,1
44,1
Взаимоотношения в коллективе
красная
21,6
24,4
26,2
25,7
29,6
27,1
39,6
23,7
зеленая
24,3
18,1
21,5
14,9
18,5
18,6
15,1
23,7
белая
54,1
57,5
52,3
59,5
51,9
54,3
45,3
52,5
Карьерный рост
красная
48,6
54,3
52,3
33,8
35,2
41,4
43,4
32,2
зеленая
10,8
15,0
13,8
10,8
11,1
15,7
9,4
20,3
белая
40,5
30,7
33,8
55,4
53,7
42,9
47,2
47,5
Возможность обучения
красная
43,2
39,4
44,6
43,2
25,9
28,6
50,9
27,1
зеленая
8,1
15,7
15,4
14,9
22,2
14,3
13,2
28,8
белая
48,6
44,9
40,0
41,9
51,9
57,1
35,8
44,1
Стабильность в работе
красная
40,5
36,2
43,1
28,4
35,2
34,3
50,9
49,2
зеленая
13,5
13,4
18,5
9,5
18,5
12,9
5,7
10,2
белая
45,9
50,4
38,5
62,2
46,3
52,9
43,4
40,7
Корпоративная культура
красная
29,7
37,8
36,9
37,8
29,6
27,1
32,1
28,8
зеленая
21,6
24,4
21,5
21,6
25,9
24,3
11,3
23,7
белая
48,6
37,8
41,5
40,5
44,4
48,6
56,6
47,5
Финансовая стабильность компании
красная
43,2
40,2
32,3
32,4
40,7
50,0
45,3
37,3
зеленая
13,5
16,5
24,6
13,5
18,5
8,6
15,1
10,2
белая
43,2
43,3
43,1
54,1
40,7
41,4
39,6
52,5
Гарантии занятости
красная
27,0
37,0
33,8
23,0
40,7
44,3
49,1
44,1
зеленая
21,6
20,5
20,0
18,9
16,7
17,1
13,2
10,2
белая
51,4
42,5
46,2
58,1
42,6
38,6
37,7
45,8
Интересная работа
красная
32,4
47,2
40,0
37,8
25,9
35,7
41,5
42,4
зеленая
10,8
9,4
12,3
14,9
18,5
14,3
5,7
10,2
белая
56,8
43,3
47,7
47,3
55,6
50,0
52,8
47,5
Приятная рабочая атмосфера
красная
29,7
35,4
35,4
39,2
24,1
42,9
47,2
37,3
зеленая
13,5
14,2
12,3
17,6
5,6
14,3
15,1
6,8
белая
56,8
50,4
52,3
43,2
70,4
42,9
37,7
55,9
Баланс работы и личной жизни
красная
29,7
47,2
53,8
44,6
42,6
40,0
43,4
39,0
зеленая
18,9
12,6
6,2
10,8
5,6
11,4
11,3
15,3
белая
51,4
40,2
40,0
44,6
51,9
48,6
45,3
45,8
Хорошая репутация
красная
21,6
29,1
27,7
24,3
38,9
34,3
28,3
22,0
зеленая
29,7
21,3
23,1
27,0
9,3
18,6
18,9
20,3
белая
48,6
49,6
49,2
48,6
51,9
47,1
52,8
57,6
Внедрение высоких технологий
красная
21,6
40,2
41,5
47,3
40,7
40,0
35,8
28,8
зеленая
18,9
23,6
18,5
13,5
11,1
18,6
24,5
32,2
белая
59,5
36,2
40,0
39,2
48,1
41,4
39,6
39,0
Забота об окружающей среде
красная
24,3
37,0
32,3
39,2
44,4
34,3
32,1
25,4
зеленая
13,5
20,5
26,2
17,6
14,8
17,1
28,3
18,6
белая
62,2
42,5
41,5
43,2
40,7
48,6
39,6
55,9
Источник: составлено автором

2. Независимо от возрастных групп наблюдается значимое расхождение по уровню заработных плат. Причем острее неудовлетворенность проявляется у «поздних Y» и в группе Х. Возможно, это объясняется высокими запросами в начале профессионального пути и низкими оценками работодателей уровня квалификации, а также уязвимостью на рынке работников в возрасте старше 45 лет.

3. Работники в возрастных группах от 31 до 40 лет вынуждены выбирать деятельность в неудобном расположении от места жительства. Совокупность физических резервов организма позволяет им совмещать работу с затратами времени на дорогу.

4. О том, что работодатель избирательно (преимущественно от типа конъюнктуры) создает условия труда, свидетельствуют высокие оценки неудовлетворенности (в среднем для всех возрастных групп – больше 40 %).

5. По мере закрепления на рабочем месте и увеличения трудового стажа нарастает неудовлетворенность работников качеством обратной связи и видами поощрения. Эти стимулы необходимы не только на этапе адаптации, но и поддержания устойчивой работоспособности.

6. Руководитель ограничен в предпринимаемых действиях для удовлетворения базовой потребности представителей поколений Z и Y – быстрого карьерного роста. Только 50 % таких работников не удовлетворены скоростью продвижения.

Наконец, о том, что организация труда работодателя не позволяет выстраивать баланс интересной разнообразно-насыщенной жизни и работы, свидетельствует большое число неудовлетворенных работников всех возрастных групп.

Заключение

По результатам исследования определены различия в использовании инструментов стимулирования разных возрастных групп работников. Предложены дифференцированные инструменты стимулирования применительно к разным возрастным группам и др.

Работа имеет теоретическое и практическое значение.

Обзор практик использования инструментов стимулирования в организациях позволяет заключить следующее:

– применяемый арсенал инструментов не адаптирован под потребности разных возрастных групп, а унифицирован в целом для компании;

– удовлетворенность работников в отношении применяемых работодателем инструментов стимулирования труда сводится к обобщенным общепризнанным инструментам, таким как «карьера», «заработная плата», «социальный пакет», оставляя без внимания потребности в обучении, дополнительном отпуске, компенсации транспорта и пр.;

– фиксируется достаточно медленная трансформация на рынке труда инструментов стимулирования для работников, принадлежащих к разным поколенческим группам.

Это свидетельствует о необходимости изменения практики, тех или иных инструментов стимулирования отдачи. В основе выбора должен быть использован принцип адекватности использования инструмента запросу работника отдельными поколенческими группами.

[1] Выделены 3 возможные зоны в отношении согласованности запросов работников и условий, обеспечивающихся работодателем.

Красная – неудовлетворенность потребностей работника и высокая вероятность его последующего ухода из организации.

Белая – согласованная удовлетворенность.

Зеленая – избыточное удовлетворение неактуальной для работника потребности (нерациональное расходование средств).


Источники:

1. Борисова А.А. Трудовая миграция российской молодежи: государственные программы поддержки возвратности // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 1. – с. 599-612.
2. Борисова А.А., Рязанцева И.В., Снегирев В.А. Теоретико-прикладные исследования по регулированию социально-трудовых отношений с использованием теории поколений // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – С. 677-688.
3. Гурова И.М., Евдокимова С.Ш. Теория поколений как инструмент анализа, формирования и развития трудового потенциала // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. №3 (27). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-pokoleniy-kak-instrument-analiza-formirovaniya-i-razvitiya-trudovogo-potentsiala (дата обращения: 20.03.2020.
4. Зайцева Н.А. Теория поколений: мы разные или одинаковые? // Российские регионы: взгляд в будущее. 2015. №2 (3). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/teoriya-pokoleniy-my-raznye-ili-odinakovye (дата обращения: 20.02.2019).
5. Иванова И.А. Теория поколений: проблемы обучения и адаптации молодых специалистов в ХХ веке // Транспортное дело России. 2016. С. 103-105.
6. Кириллова О.Г., Гусева Е.В. Место теории поколений в развитии современной теории управления персоналом // Экономика устойчивого развития. № 3(23). 2015. С. 273-278.
7. Малахова А.А., Старова О.В., Арефьев В.А. Оценка персонала и результатов его деятельности при построении дифференцированной системы оплаты труда в кадровом менеджменте // Экономика труда. – 2020. – Том 7. – № 1.
8. Нонка А.Ю., Борисова А.А. Кадровое обеспечение: поиск и привлечение персонала на основе технологий искусственного интеллекта // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – с. 959-970.
9. Трифонов П.В. Выбор модели поведения лидера-руководителя (в контексте смены культурных ценностей поколений в XXI веке) // Управленческие науки. 2016. №4. (Электронный ресурс) – [Режим доступа]: https://cyberleninka.ru/article/n/vybor-modeli-povedeniya-lidera-rukovoditelya-v-kontekste-smeny-kulturnyh-tsennostey-pokoleniy-v-xxi-veke (дата обращения: 15.03.2020).
10. Черников Б.В. Взаимообусловленность трудовых ценностей и факторов мотивации поколенных групп работников: автореферат дис. ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Черников Борис Васильевич; [Место защиты: Нац. исслед. Том. гос. ун-т]. – Томск, 2014. – 23 с.
11. Шамис Е. Теория поколений: необычный икс / Е.Шамис, Е.Никонов. – Москва: Синергия, 2017. – 120 с.
12. Borisova A. А., Rakhimberdinova M., Madiyarova E., Riazantseva I., Mikidenko N. Staffing search and recruitment of personnel on the basis of artificial intelligience technologies/2020/entrepreneurship and sustainability issues/entrepreneurship and sustainability issues issn 2345-0282 (online) http://jssidoi.org/jesi/ 2019 volume 6 number 4 (june) http://doi.org/10.9770/jesi.2019.6.4(66).
13. Corbisiero, F. Millennials and Generation Z: Challenges and Future Perspectives for International Tourism / Corbisiero, Fabio, Ruspini, Elisabetta // Journal of tourism futures. – 2018. – Vol. 4, No. 1, P. 3-6.
14. Güven Sak, Timur Kaymaz, Omar Kadkoy, and Murat Kenanoglu (2017). Forced migrants: labour market integration and entrepreneurship. Economics Discussion Papers, No 2017-61, Kiel Institute for the World Economy.
15. Lovchikova, E.I., Solodovnik, A.I.: Digital economy and personnel potential of the agroindustrial complex: strategic interconnection and prospects. Bul. Agrarian Sci. 5(68), 107–112 (2017).
16. Maria Giovanna Bosco and Elisa Valeriani (2018). Labour contracts and stepping-stone effect in Italy: a multinomial analysis. Economics Discussion Papers, No 2018-13, Kiel Institute for the World Economy. http://www.economics-ejournal.org/economics/discussionpapers/2018-13.
17. Marwa Sahnoun and Chokri Abdennadher (2019). The nexus between unemployment rate and shadow economy: a comparative analysis of developed and developing countries using a simultaneous-equation model. Economics Discussion Papers, No 2019-30, Kiel Institute for the World Economy.
18. Moorthy, K. Barriers of Mobile Commerce Adoption Intention: Perceptions of Generation X in Malaysia /Moorthy, K ., Ling, CS., Fatt, YW., Yee, CM., Yin, ECK., Yee, KS., Wei, LK. // Journal of theoretical and applied electronic commerce research. – 2017. – Vol.12, No.2, P. 37-53.
19. Strauss W. Generations: The History of America’s Future, 1584 to 2069 / Strauss W., Howe, N. – New York.: William Morrow & Company, 1991. – 540 p.
20. Strauss W. Millennials Rising: The Next Great Generation / Strauss W., Howe, N. – New York: Knopf Doubleday Publishing Group, 1991. – 432 p

Страница обновлена: 26.10.2020 в 16:00:35