Кадровое обеспечение: инструменты стимулирования и воздействия на работников разных возрастных групп

Введение

Подходы к формированию кадрового обеспечения организаций претерпевают изменения. Ключевые изменения обусловлены сменой принципов и механизмов взаимодействия работодателя и наемного работника. Интенсивно развиваются новые формы занятости ­– лизинг персонала [16], подбор временного персонала [14], аутсорсинг и аутстаффинг [15], фриланс и самозанятость [17], нарабатывается практика их реализации организациями.

Механизмы взаимодействия «работодатель – наемный работник» при формировании кадрового обеспечения включают инструменты привлечения, диагностики профессиональной пригодности, ввода в должность и адаптации. За более чем столетнюю историю развития HR-менеджмента сформирован разнообразный набор инструментария кадрового обеспечения. Полагаем, что несколько значимых факторов обуславливают необходимость пересмотра как традиционных подходов формирования кадрового обеспечения, так и инструментов взаимодействия работодателя с наемными работниками.

Во-первых, интенсивное внедрение digital-технологий в сферу кадрового обеспечения и рекрутинга существенно изменяет традиционный инструментарий. На смену собеседованиям в офисе приходят видеособеседования и видеорезюме, которые оперативно обрабатываются интеллектуальными системами [2, 8] (Borisova, Ryazantseva, Snegirev, 2019; Nonka, Borisova, 2019), и в распоряжение HR-специалиста попадает систематизированный по ключевым параметрам вакансии перечень профессионально-личностных характеристик с оценкой меры пригодности соискателя требованиям должности; традиционный поиск соискателей по ограниченному набору источников сменяется поиском с использованием социальных сетей и позиционированием HR-бренда работодателя на профильных сегментах рынка труда. Информатизация существенно обогащает и расширяет инструментарий кадрового обеспечения.

Во-вторых, фиксируется неоднородность конъюнктуры рынка труда. Сложившееся соотношение спроса и предложения труда значимо влияет на способы взаимодействия работодателя с наемными специалистами. Трудоизбыточная конъюнктура обеспечивает работодателю большую избирательность в выборе соискателей и предоставляет широкие возможности для установления особых критериев отбора. Сейчас к трудоизбыточной конъюнктуре рынка труда относятся традиционные вакансии, предъявляющие к соискателям стандартный набор знаний и умений (например, продавцы, контроллеры, операторы, администраторы, менеджеры по продажам и пр.). Сложности закрытия таких вакансий связаны в первую очередь с регулярностью их (вакансий) появления. Высокая текучесть специалистов по трудоизбыточным должностям обуславливается низкой привлекательностью вакансии по набору потребительской ценности для работника (уровень заработной платы, график работы, возможность профессионального развития, соотношение физического и интеллектуального труда и т.д.). Поэтому инструментам привлечения и диагностики профессиональной пригодности задаются базовые требования – низкая стоимость, большая воспроизводимость (в том числе и для массового отбора).

Трудодефицитная конъюнктура по-иному стандартизирует требования к инструментам кадрового обеспечения. Акценты смещаются на вопросы поиска специалистов (как правило, они трудоустроены, их работодатель уже удовлетворяет определенный набор ценностных предпочтений) и разработки инструментов переманивания к новому работодателю. Переманивание или принятие решения о переходе к другому работодателю основано на оценке соотношения преимуществ, которые специалист получает сейчас, и потенциальных выгод от перехода к иному работодателю. Поэтому ключевой в инструментах кадрового обеспечения в случае трудодефецитной конъюнктуры становится диагностика системы ценностных приоритетов соискателей и работников. Инструменты должны давать понимание к набору запросов, который работник желает получить от работы и при выборе работодателя. Традиционные инструменты отбора не всегда позволяют получить валидные и надежные данные о преобладающей системе ценностей. Такая ситуация может объясняться как фактором субъективизма и проекционной подстройки респондента к социально желаемому в настоящее время варианту ответа, так и несовершенством используемых тестовых методик.

В-третьих, смена поколенческих групп на рынке труда сопряжена со сменой ведущих ценностных ориентаций, предпочтений субъектов трудовой деятельности. Теория поколений [13, 18] (Corbisiero, 2018; Moorthy, 2017) дифференцирует трудовые ресурсы по набору ключевых жизненных запросов, ценностей и доминирующих характеристик человека. На формирование запросов и характеристик людей, принадлежащих к определенным поколениям, значимо влияют общественно-экономические события, происходящие в странах в период их социального становления [3, 19, 20] (Gurova, Evdokimova, 2016; Strauss, 1991).

Если принять устоявшуюся периодизацию и сегментацию ведущих характеристик и ценностных запросов работников, принадлежащих разным поколенческим группам (табл. 2), то в настоящее время на рынке труда происходит смена поколенческих групп: активно включаются в трудовой процесс поколения «поздний Y» и «ранний Z» (табл. 1).

Таблица 1

Возрастное распределение поколенческих групп

Источник: составлено автором

Таблица 2

Развитие исследовательского интереса к разработке теории поколений (фрагмент)

Характеристики и ценностные запросы к работе, присущие работникам, относящимся к этим поколенческим группам, существенно трансформируют модель взаимодействия между работодателем и наемным специалистом. Доминирующие особенности работников – интерес к деятельности, режим многозадачности, ориентация на свои интересы и потребности, работа в цифровой среде – начинают преобладать в кадровом обеспечении и задавать особый набор требований к системе управления и организации трудовой деятельности. В последние годы фиксируется необычайно стремительный рост значений показателя текучести кадров среди возрастной группы «молодежь» [7] (Malakhova, Starova, Arefev, 2020), при одновременном росте числа фрилансеров, самозанятых, зарабатывающих в онлайн-пространстве [12]. Возможно, это объясняется неудовлетворительными попытками встраивания в привычные для традиционных систем кадрового обеспечения параметры занятости. Наличие опыта работы в организации (по нашим данным, более 70 % выпускников вузов имеют таковой, а 30 % из них не хотели бы продолжать работу в найме, [1] (Borisova, 2019) ) позволяет отрефлексировать ситуацию и скорректировать карьерную траекторию.

Такая ситуация подтверждается и особыми условиями, которые должен обеспечивать работодатель, вынужденный находиться на трудодефицитной конъюнктуре рынка труда (IT-сфера, высококвалифицированные рабочие). Работодателю становится сложнее закрывать востребованные на сегодняшний день вакансии, и организация вынуждена тратить значительные ресурсы на удержание работников. Долженствование по обеспечению условий труда – мера, необходимая для обеспечения гарантии занятости и предотвращения текучести.

Таким образом, приходится констатировать, в настоящее время происходит смена привычных механизмов взаимодействия между работодателем и наемным работником и становится актуальным знание об отдаче применяемых стимулов в отношении работников, принадлежащих разным поколенческим группам. Наличие этого знания позволит настраивать инструменты воздействия на работников, исходя из их основополагающей системы мотивации.

Целью настоящей работы является оценка перехода систем управления персоналом организации и использования инструментария стимулирования под изменяющиеся потребности работников, принадлежащих новым поколенческим группам.

Достижение цели реализуется через поиск ответов на исследовательские задачи:

1. Имеются ли различия в инструментах стимулирования, которые применяет организация к работникам разных поколенческих групп?

2. Удовлетворены ли работники разных возрастных групп от воздействия применяемых в отношении них организацией систем стимулирования? Исходим из посыла, что удовлетворенность – основа долговременных партнерских отношений и гарантии занятости.

Эти вопросы определяют замысел, логику исследования данной статьи:

Во-первых, рассмотрим, какие инструменты стимулирования применяет работодатель.

Во-вторых, зафиксируем отдачу применяемых стимулов труда на результативность работников и их удовлетворенность этими стимулами.

В-третьих, определим удовлетворенность параметрами трудоустройства и выделим зоны соответствия.

В заключение поговорим об изменениях, которые проводятся в кадровом обеспечении и стимулировании труда.

Полученные результаты и выводы об оценке применяемых инструментов и их результативности позволят подтвердить или опровергнуть положение: изменение инструментария стимулирования персонала значительно меняется в связи с выходом на рынок труда представителей поколений «поздний Y» и «Z». Работодатель меняет инструменты стимулирования с целью удержания лучших кадров и закрытия их доминирующих потребностей.

Организация и проведение исследования. Изучение используемого в настоящее время инструментария стимулирования персонала основано на сборе анкетных данных. Анкета направлена на выявление следующих индикаторов: пул и разнообразие инструментов стимулирования, которые используют работодатели в отношении своих работников; важность и удовлетворенность работников в отношении применяемых инструментов воздействия. Структура анкеты позволяет дифференцировать данные в отношении работников разных возрастных групп, работающих в организациях разных сфер деятельности.

В проведенном исследовании были опрошены 539 респондентов разных поколенческих групп, а также различных сфер занятости, таких как финансы (ПАО «ВТБ», ПАО «Левобережный»), производство (ЗАО «Авек», ООО «Полифин»), торговля (JTI, Лента, Ярче, Быстроном и др.), образование (НГТУ, СИБУПК), здравоохранение (ГКБ № 1, поликлиника № 16). Выборка формировалась по принципу охвата представителей разных возрастных (поколенческих) групп, задействованных в доминирующих на рынке г. Новосибирска сферах деятельности.

Результаты исследования: инструменты стимулирования трудовой деятельности и их отдача на удержание работников. В теории и практике управления выделяют широкий перечень разнообразных стимулов воздействия на работников (табл. 3). Однако большинство работодателей, попавших в выборку исследования, ограничены небольшим перечнем.

Таблица 3

Инструменты стимулирования, применяемые работодателем, % от числа опрошенных

Фиксируется большее разнообразие стимулов, применяемых в отношении работников от 16 до 35 лет. Очевидно, что работодатель вынужден обеспечивать разнообразие, в том числе и для удержания этой категории. В то же время доминирующее число работодателей используют 3–4 стимула с большей частотой: премирование, обеспечение возможностей карьерного роста, похвала. Доля иных инструментов в общем перечне существенно размыта. Данные опроса работодателей фиксируют большое число стимулов, применяемых в отношении представителей поколения Y. Такая ситуация может свидетельствовать о поисковом движении работодателя в отношении инструментов воздействия этих возрастных групп. С поколенческими группами старших возрастных групп не применяется столь активный поиск стимулов (наверное, доминирует посыл о значимой уязвимости на рынке труда и, как следствие, безропотном принятии условий взаимодействия с работодателем).

Примечательно, что актуальные и востребованные данной возрастной группой работников инструменты дополнительного медицинского страхования и пенсионные планы не используются широко у работодателей.

Далее в работе проанализированы инструменты стимулирования, которые, по мнению работников, в большей мере влияют на их удовлетворенность и желание продолжать работу в организации.

Для работников всех возрастных групп выраженными потребностями являются «карьерный рост» и «премирование» (что вполне удовлетворено со стороны работодателя). Однако можно заметить, что некоторые важные потребности для всех категорий, такие как достойный социальный пакет (оплата дополнительного медицинского страхования), компенсация аренды жилья и оплата обучения, удовлетворяются лишь частично.

Можно сделать вывод, руководство слышит и закрывает финансовые потребности в области премирования, карьерного продвижения. Однако применяемые стимулы, такие как «похвала» и «оплата проезда», не нашли должного признания со стороны работников. И наоборот – «дополнительный отпуск» и «предоставления путевок для работников» не поддерживаются работодателем.

Сопоставление важности того или иного стимула для работника и фактического его исполнения работодателем (табл. 4) позволяет сделать ряд заключений:

1. Не выработаны приемлемые формы взаимодействия (работодатель –работник) для категории «поздний Y» (у 40 % респондентов фиксируется неудовлетворенность фактором). Для других возрастных категорий Y ситуация встречается реже.

Таблица 4

Зоны [1] соответствия потребностей работников и условий, предоставляемых работодателями, %

2. Независимо от возрастных групп наблюдается значимое расхождение по уровню заработных плат. Причем острее неудовлетворенность проявляется у «поздних Y» и в группе Х. Возможно, это объясняется высокими запросами в начале профессионального пути и низкими оценками работодателей уровня квалификации, а также уязвимостью на рынке работников в возрасте старше 45 лет.

3. Работники в возрастных группах от 31 до 40 лет вынуждены выбирать деятельность в неудобном расположении от места жительства. Совокупность физических резервов организма позволяет им совмещать работу с затратами времени на дорогу.

4. О том, что работодатель избирательно (преимущественно от типа конъюнктуры) создает условия труда, свидетельствуют высокие оценки неудовлетворенности (в среднем для всех возрастных групп – больше 40 %).

5. По мере закрепления на рабочем месте и увеличения трудового стажа нарастает неудовлетворенность работников качеством обратной связи и видами поощрения. Эти стимулы необходимы не только на этапе адаптации, но и поддержания устойчивой работоспособности.

6. Руководитель ограничен в предпринимаемых действиях для удовлетворения базовой потребности представителей поколений Z и Y – быстрого карьерного роста. Только 50 % таких работников не удовлетворены скоростью продвижения.

Наконец, о том, что организация труда работодателя не позволяет выстраивать баланс интересной разнообразно-насыщенной жизни и работы, свидетельствует большое число неудовлетворенных работников всех возрастных групп.

Заключение

По результатам исследования определены различия в использовании инструментов стимулирования разных возрастных групп работников. Предложены дифференцированные инструменты стимулирования применительно к разным возрастным группам и др.

Работа имеет теоретическое и практическое значение.

Обзор практик использования инструментов стимулирования в организациях позволяет заключить следующее:

– применяемый арсенал инструментов не адаптирован под потребности разных возрастных групп, а унифицирован в целом для компании;

– удовлетворенность работников в отношении применяемых работодателем инструментов стимулирования труда сводится к обобщенным общепризнанным инструментам, таким как «карьера», «заработная плата», «социальный пакет», оставляя без внимания потребности в обучении, дополнительном отпуске, компенсации транспорта и пр.;

– фиксируется достаточно медленная трансформация на рынке труда инструментов стимулирования для работников, принадлежащих к разным поколенческим группам.

Это свидетельствует о необходимости изменения практики, тех или иных инструментов стимулирования отдачи. В основе выбора должен быть использован принцип адекватности использования инструмента запросу работника отдельными поколенческими группами.

[1] Выделены 3 возможные зоны в отношении согласованности запросов работников и условий, обеспечивающихся работодателем.

Красная – неудовлетворенность потребностей работника и высокая вероятность его последующего ухода из организации.

Белая – согласованная удовлетворенность.

Зеленая – избыточное удовлетворение неактуальной для работника потребности (нерациональное расходование средств).