Организация инновационного процесса на малых инновационных предприятиях в России: результаты анкетирования

Несмотря на активное развитие научной литературы, посвященной анализу инноваций на предприятии, до сих пор остаются открытыми вопросы формирования инновационной способности фирмы, изменения инновационной способности фирмы во времени и связи внутренней и внешней среды фирмы, что актуализирует изучение особенностей организации инноваций, в том числе малыми инновационными предприятиями (МИП). В то же время анализ контекстуальных условий развития малого инновационного предпринимательства в России показывает, что несмотря на наличие сильных сторон национальной инновационной системы, Россия занимает низкие рейтинговые позиции в различных международных оценках, составленных на основе статистических показателей, выводов аналитического сообщества, экспертных заключений и сотрудников исследовательских организаций и позволяющих охарактеризовать конкурентоспособность экономики. [1] Существуют перспективы продолжения тенденции развития российской экономики на основе фактора повышения эффективности производства. [2] В этой связи, учитывая структуру культурных ценностей [3], перспективы системного перехода на инновационный путь развития представляются весьма отдаленными. В таком случае крайне актуальной становится роль малых инновационных предприятий как локальных центров инновационного роста.

С целью выявления особенностей организации инновационного процесса на МИП на современном этапе становления инновационного сектора экономики России автором был проведен опрос малых инновационных предприятий. Под категорией «малое инновационное предприятие» подразумевается наиболее общее понятие: предприятие, которое внедрило новшество. При этом минимальное требование для того, чтобы изменение в продукции или функционировании какой-то фирмы признавалось инновацией, состоит в том, чтобы это изменение являлось новым (или существенным усовершенствованием) для данной фирмы. В поддержку данного подхода приводят два основных довода. Первое — заимствование инноваций важно для инновационной системы в целом: приток знаний в заимствующие фирмы, процесс обучения при заимствовании могут привести к усовершенствованиям существующей инновации и созданию других. Второе — основное воздействие инноваций на экономическую активность проистекает из диффузии первоначальных инноваций в другие фирмы. Диффузия выявляется фиксированием инноваций по критерию «новое для фирмы» [6, с. 23, 1; 2].

Анкетирование осуществлялось с помощью рассылки по электронной почте он-лайн формы анкеты, разработанной средствами Google Docs, и было проведено в 4 квартале 2011 г. В ходе анкетирования разослано 2036 анкет. Выборка сформирована на основе региональных реестров инновационных предприятий, участников высокотехнологичных выставок, форумов (в частности 2-ой Центральный форум возобновляемых источников энергии и энергосберегающих технологий, 23‒24 сентября 2010 г.); участников Конкурса русских инноваций. Из 2036 анкет ответ был получен от 78 малых предприятий различных сфер деятельности: приборостроение, машиностроение, энергетика, НИОКР, химическая промышленность, ИКТ, нанотехнологии, экология, альтернативная энергетика, биотехнологии, ЖКХ, медицина, электроника, лазерные технологии. В исследовании приняли участие 24 из 83 регионов РФ. Анкета включала как закрытые вопросы, в которых респондентам предлагалось выбрать один или несколько вариантов ответа; так и открытые вопросы, в которых респондентам предлагалось дать развернутый ответ; а также 2 фильтр-вопроса. При этом в качестве инновационной деятельности на предприятии, а равно отнесение предприятия к инновационному, рассматривались не исключительно исследования и разработки, а деятельность, которая имеет в том числе косвенное отношение к инновациям: приобретение оборудования и программного обеспечения, маркетинговые исследования, тренинг сотрудников.

По результатам анкетирования установлено, что системность подхода по управлению инновационным проектом на предприятии обеспечивается главным образом постепенной и последовательной реализацией стадий разработки проекта: исследование рынка (спрос, конкуренция)—постановка задачи—поиск решения (люди, материалы, процессы, дизайн)—создание образца продукта— проверка соответствия продукта потребностям рынка—корректировка продукта (по необходимости)—запуск продукта в массовое производство—продвижение продукта. В качестве отдельных инструментов используются методики по управлению проектом (PMBoK). Также формируется команда проекта, включающая как непосредственных разработчиков, так и маркетологов, осуществляющих связь с потенциальными потребителями и корректировку целевых параметров создаваемой продукции. Кроме того, в отдельных случаях используются авторские методики. К примеру, в подход по управлению инновационным проектом используется авторский метод квалиметрии (комплексной оценки качества). Формируются локальные цели проекта и его глобальная цель как интеграл Лебега на пространстве существования инновационного проекта. Формируется дерево параметров инновационного проекта. Определяются формы локальных критериев и их сверстка. Производится оценка значения критериев как случайных величин с частично-известными характеристиками (ситуация риска) и с неизвестными характеристиками (ситуация неопределенности). Применяется авторский способ разрешения неопределенности. Принятие решения об управляющем воздействии на стадии инновационного проекта рассматривается как триединая задача: формирование множества альтернатив, оценка элементов множества и выбор на основе оценки. В целом, структура, перечень и распределение во времени отдельных этапов инновационного проекта у малых инновационных предприятий различна (табл. 1).

Таблица 1

Организация работ по созданию инновационной продукции на малых инновационных предприятиях

На стадии поиска инновационных идей в большинстве случаев процесс носит несистемный и случайный характер. Однако все респонденты отмечают важность специализированных процессов по сбору идей внутри предприятия. В некоторых случаях для этой цели на предприятии утверждены регламенты оценки инновационных идей, разработки и согласования проекта; процесс носит открытый характер, при котором каждый сотрудник может стать инициатором инновационной идеи. Крайне важным элементом генерации инноваций на предприятии является топ-менеджер, отвечающий за инновационное развитие. Вторым по значимости выступают специализированные на НИОКР подразделения и отдельные рабочие группы. В то же время важность сотрудничества с другими организациями и институтами в целях формирования новаторских идей оценена респондентами крайне низко. В целом, можно выделить 3 ресурса поиска инновационных идей для МИП:

На стадии разработки инновационного проекта основное внимание уделяется анализу рынка, что подразумевает аргументацию рыночной перспективы продукта, формулировку продуктового предложения, разработку стратегии вывода продукта на рынок, разработку общей логики проекта. Разработка модели извлечения прибыли проекта и стратегии охраны объектов интеллектуальной собственности (ИС) остаются наименее востребованными. Также на данном этапе идет активное взаимодействие со сторонними организациями и институтами, что отмечает более 85% респондентов. При этом 80% предприятий оценивают такой опыт работы как положительный. В то же время к основным затруднениям во взаимодействии с организациями или институтами МИП относят:

На стадии коммерциализации (вывода продукта на рынок и привлечения клиентов) важным фактором является взаимодействие с потребителем с целью доказать реальную осуществимость проекта, сотрудничество с ключевым заказчиком, а также оценка перспектив по увеличению производства, в то время как выстраивание взаимоотношений с регулирующими или правительственными структурами важны в меньшей степени. Актуальным инструментом стимулирования сбыта продукции остается ее совершенствование, вывод на другие ниши и рынки, а также развитие маркетинговых программ и сотрудничество с компаниями-резидентами других стран. В целом, среди ключевых факторов успешной коммерциализации продукта предприятия выделяют:

Среди отдельных элементов управления инновационным проектом на предприятии существенно выделяется анализ ключевых потребительских ценностей продукта, его нового потребительского свойства. На втором месте выступает план-график инновационного проекта. На третьем — формулировка особенностей представления продуктового предложения: цели описания, особенности экспертизы, виды оцениваемых рисков, а также функционально-стоимостной анализ продукта. Востребованной также остается разработка мероприятий по охране объектов ИС; образовательные программы, поддерживающие инновационную деятельность; проработка эффективной бизнес-модели. В наименьшей мере популярен бенчмаркинг (внедрение лучшей мировой практики) и разработка средств индивидуализации продукта.

Что касается защиты объектов ИС, то наиболее действенными методами, по мнению предприятий, являются патентование, техническая сложность самого продукта, соглашение о конфиденциальности и коммерческой тайне. Также значительные преимущества перед конкурентами дают высокие затраты времени на освоение новой продукции. Наименее востребованным является регистрация дизайна. Данные результаты несколько отличаются от результатов рейтинга методов защиты научно-технических разработок в организациях, осуществлявших технологические инновации. Для данных организаций в зависимости от сектора экономики наиболее популярным оказывается регистрация товарного знака, обеспечение коммерческой тайны и преимущества в сроках разработки [4, с. 53]. Несмотря на наличие различных инструментов защиты объектов ИС, третья часть МИП указывает, что не в состоянии защитить свои инновации от копирования конкурентами.

Среди отдельных методик, позволяющих повысить управляемость инновационного процесса, предприятия выделяют «дерево целей», CMMI, PMBoK, MSF/MOF, Agile, MSP.

«Дерево целей» представляет собой структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

CMMI (Capability Maturity Model Integration) — набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определенных областей деятельности. CMMI определяет 22 процессные области (process areas). Для каждой из процессных областей существует ряд целей (goals), которые должны быть достигнуты при внедрении CMMI в данной процессной области. Некоторые цели являются уникальными — они называются специфическими (specific). Общие (generic) цели применяются к нескольким процессным областям. Цели достигаются при помощи реализации практик, либо их адекватных альтернатив. В соответствии с отношением к какой-либо цели, практики делятся на специфические и общие.

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — свод знаний по управлению проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Является Американским национальным стандартом. В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом».

MSF (Microsoft Operations Framework) — методология разработки программного обеспечения.

MOF (Microsoft Operations Framework) — коллекция наилучших практик, принципов и моделей, позволяющих достичь необходимого уровня надежности, доступности, поддержки программного обеспечения.

Agile (Agile software development) — концептуальный каркас, в рамках которого выполняется разработка программного обеспечения.

MSP (Microsoft Project) — программа управления проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft, создает расписания критического пути, цепочка визуализируется в диаграмме Ганта.

Однако в целом управление инновационным процессом на предприятии слабо формализовано.

Переходя непосредственно к вопросам проблематики организации инновационного процесса, следует отметить, что выделяются как частные проблемы управления инновационным процессом, так и более общие проблемы инновационной деятельности на предприятии. Среди частных проблем организации инновационного процесса респонденты отмечают:

Таблица 2

Общие проблемы инновационного развития МИП

Для 25% главным вопросом остается вопрос финансового обеспечения, а для 18,8% — вопрос рыночного спроса на продукцию, однако подавляющее число предприятий (31,3%) все же сталкивается со смешанным набором барьеров развития.

Среди факторов, позволивших компании заметно продвинуться, респонденты выделяют:

Следует отметить, что наличие отдельных сложностей на конкретных стадиях организации инновационного процесса не помешало предприятиям высоко оценить результаты своего труда: более половины множественных ответов респондентов указывают, что компания превзошла ожидания потребителей относительно своей инновационной продукции. В остальных случаях потребитель либо оказался не готов к данному продукту, либо оказался неплатежеспособен.

Таким образом, анализ результатов анкетирования указывает на отсутствие универсальных шаблонов развития МИП в России. В большинстве случаев успешность развития предприятия определялась индивидуальными факторами; в то же время общие факторы успеха и неудачи развития инновационного предприятия безусловно, присутствуют. В этой связи актуализируется задача поиска шаблонов развития МИП на основе структурных проблем его развития.

Вывод

Результаты, полученные в ходе анкетирования, имеют практическое и теоретическое значение. Накопление нового эмпирического материала способствует активизации теоретических исследований и развитию теоретических положений относительно сектора МИП в России. С точки зрения практического применения результаты исследования могут быть использованы:

[2] Отчет Всемирного экономического форума (World Economic Forum’s Global Competitiveness Report).

[3] На основе карты культурных ценностей (The World Value Servey Cultural Map).