Управленческий механизм взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц

Изучением взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц как уровня управления частично начали заниматься консалтинговые компании большой «четверки» − KPMG, PriceWaterHouseCoopers, McKinsey, Ernst&Young [1, 2, 3, 4]. Мировые консалтинговые компании единодушны в выделении роли корпоративного центра в интегрированных корпоративных структурах, в определении минимально необходимого набора функций. Однако разнятся в классификации ролей центра, приведение соответствий его роли и выполняемых функций. Достаточно широко описаны проблемы, существующие на трех уровнях управления, и, главное, что данные уровни были выделены. Однако большая доля исследований приходится на изучение проблем корпоративного центра.

Уровень взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц нашел отражение в определении возникающих проблем, выделении общих направлений решения проблем этого уровня, от чего зависит степень контроля над бизнес-единицами. Выявлено, что установление типа взаимосвязей может решить проблемы взаимодействия центра и единиц. Однако не отражены целые группы областей менеджмента: мотивация сотрудников, налаживание взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, взаимосвязь с организационной культурой и др.

Взаимодействие между корпоративным центром и бизнес-единицами

Отсутствие понимания системы управления между корпоративным центром и бизнес-единицами не позволяет четко обозначить границы данного взаимодействия и решить проблемы интегрированных структур (далее ИС). В большинстве исследований не дается оценка и методика применения конкретных механизмов и алгоритмов по решению проблем взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.

Чтобы улучшить управление взаимодействием корпоративного центра и бизнес-единиц, должны быть решены следующие задачи:

− распределение функций управления между корпоративным центром и бизнес-единицами;

− установление форм контроля корпоративного центра за деятельностью бизнес-единиц;

− определение норматива оптимального размера корпоративного центра и соответствующих расходов;

− установление ролевых аспектов взаимодействия топ-менеджеров бизнес-единиц и корпоративного центра;

− применение мотивационной теории к топ-менеджерам;

− определение комплекса мероприятий по своевременному принятию и согласованию решений в корпоративном центре.

Решение поставленных задач предусматривает разработку механизмов взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц.

Наиболее частые конфликты между корпоративным центром и бизнес-единицами возникают из-за дисбаланса распределения функций между ними. Необходимо определить ряд особенностей в распределении. Каждый корпоративный центр обладает набором базовых функций, которые не могут быть делегированы в бизнес-единицы. При оценке того, может ли функция увеличить стоимость интеграционного образования, необходимо учитывать, как это повлияет на масштаб корпоративного центра и затраты на его содержание. Может возникнуть ситуация, что эффект от увеличения стоимости будет меньше, чем затраты на его реализацию. На нарушение связей между центром и бизнес-единицами оказывает влияние число уровней управления в центре. Так, при наличии значительного числа уровней уменьшается скорость принятия решений, их согласования, возникают «шумы» при передаче информации. Особенно это заметно при несовершенстве информационных систем.

Контроль деятельности бизнес-единиц. Размеры корпоративного центра и расходы на его содержание

Следующей задачей, позволяющей улучшить взаимодействие является установление форм контроля корпоративного центра за деятельностью бизнес-единиц. Основные направления по определению форм контроля и путей их оптимальной реализации лежат в следующих изменениях в системе управления:

− выбора форм и уровней контроля со стороны корпоративного центра;

− повышение уровня компетентности топ-менеджеров бизнес-единиц, функциональных и линейных руководителей корпоративного центра;

Основными формами контроля со стороны корпоративного центра являются:

− запросы на предоставлении информации об оперативной деятельности бизнес-единиц;

− регламентация бюджетной функции;

− формирование ключевых показателей деятельности (КПД), их мониторинг;

− внедрение стандартов, политик и методик;

− аудит;

− согласование решений и проектов.

Размер и расходы на содержание корпоративного центра вызывают значительные противоречия и конфликтные ситуации как в самом центре, так и в бизнес-единицах. Это происходит по причине того, что расходы центра в основном аллоцируются в бюджеты бизнес-единиц. Число уровней управления является первоначальной категорией, которая определяет численность центра. Оптимальное число уровней управления в корпоративном центре должно быть не более четырех: генеральный директор, заместители генерального директора, руководители департаментов и начальники отделов. Анализ практических исследований автора позволил сформировать некоторые выводы: при увеличении численности центра происходит снижение темпов развития интегрированной структуры в логарифмической зависимости.

Затраты на содержание корпоративного центра являются наиболее сложной в управлении областью, так как их сокращение представляется очень болезненной процедурой и имеет значительное число противников в лице линейных и функциональных руководителей центра.

Согласование ответственности и распределение ролей

Определение комплекса мероприятий по своевременному принятию и согласованию решений в корпоративном центре. Достаточно часто отсутствие решения проблемы влечет за собой снижение уровня адаптивности, конкурентоспособности интеграционного образования, потерю ключевых клиентов. Возможности решения данной задачи заключаются в следующем:

− уменьшение уровней управления в корпоративном центре (или числа согласовантов);

− формулирование и принятие бизнес-процессов во взаимодействии между корпоративным центром и бизнес-единицами, а так же внутри центра;

− определение мер ответственности топ-менеджеров бизнес-единиц, линейных и функциональных руководителей в корпоративном центре за неисполнение или несвоевременное исполнение стадий бизнес-процессов. Установление ролевых аспектов взаимодействия топ-менеджеров бизнес-единиц и корпоративного центра позволяет избежать дальнейших противоречий, сформировать правильные ожидания.

Для выполнения той или иной ответственной роли в процессе взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, необходимо:

− определить четкие обязательства каждого субъекта данных отношений;

− прав, которыми они наделяются;

− определение статуса, в рамках которого происходят коммуникации между бизнес-единицами и центром.

Ясность роли топ-менеджеров во многом зависит от видения высшего руководства. Достаточно часто на практике в процессе управления происходит путаница в содержании ролей, наиболее распространенное выражение функциональных руководителей в этот период «…я вообще не понимаю, чем я должен заниматься и за что я отвечаю…». В связи с этим, учитывая то, что формально статус роли имеет одно содержание, а неформально – другой, порождает конфликты в процессе реализации взаимодействия центра и бизнес-единиц.

Мотивация для топ-менеджмента

Применение мотивационной теории к топ-менеджерам на практике имеет несколько аспектов:

− определение факторов, которые повышают эффективность работы топ-менеджеров в высоко рисковой и неопределенной среде;

− определение механизмов сохранения и эффективного использования топ-менеджеров в корпоративном центре и бизнес-единицах.

Выявление факторов, стимулирующих работу топ-менеджеров проводилось посредством письменного опроса на объектах исследования. В опросе приняли участие 43 менеджера высшего звена, из них 37,4% респондентов составляли женщины. В ходе опроса необходимо было проранжировать наиболее значимые факторы от 1 до 10 (от наименьшего к большему), которые побуждают и стимулируют к эффективной деятельности и к достижению поставленных целей.

Основные результаты проведенного опроса были следующими:

– 10: интересная, интенсивная, творческая работа;

– 9: признание высшим руководством заслуг и достижений топ-менеджера в компании;

– 8: статус должности и занимаемой роли в компании;

– 7: материальное вознаграждение за результаты работы и достижение поставленных целей;

– 6: четкие и ясные перспективы карьерного роста.

Заключение

Чтобы добиться улучшения взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц, требуется мониторинг состояния этого взаимодействия. Последовательное применение конкретных механизмов позволяет сделать работу по управлению взаимодействием корпоративного центра и бизнес-единиц более гармоничной и менее конфликтной.