Трансформация организационных структур и методов их проектирования

В последние десятилетия росло не только разнообразие организационных структур управления компаниями, но и число подходов к их формированию [1]. Проблема организационной структуры до сих пор находится в центре внимания менеджеров, хотя зачастую причины неэффективности управления компаниями гораздо шире. Долгое время основным инструментом практического построения рациональных организационных структур были их эмпирические обоснования (по аналогам, здравому смыслу и т.п.), а методически – так называемые «принципы управления», впервые сформулированные Анри Файолем еще в начале ХХ века [2]. И действительно, такие ныне «классические» принципы, как специализация, баланс полномочий и ответственности, соотношение централизации и децентрализации, единоначалие, цепь команд и соответствующие им характеристики (норма управляемости, формализация, сложность и т.д.), хорошо понятны и практически применимы. Однако со второй половины века, когда под влиянием возросшей и усложнившейся конкуренции стала понятна необходимость рассмотрения организации как открытой системы, выявилась и их ограниченность как практически полезного инструмента.

Оргструктуры: теория и практика

Стремление усовершенствовать такого рода принципы состояло в попытках разграничить внешнюю эффективность (effectiveness) организации и ее внутреннюю эффективность (efficiency). Первая связывалась со способностью организации достичь установленных целей бизнеса и адаптироваться к появлению новых возможностей и угроз; вторая – с достижением внутренней гармонии в аппарате управления (во многих случаях по Файолю), дополняемой его способностью выявлять и продвигать таланты, обеспечивать четкие и эффективные процессы принятия решений и, в особенности, создавать условия для инновационного развития.

Однако и это не давало универсальных и понятных рецептов формирования оргструктур. В методологии же все еще доминировала парадигма универсализма – идея поиска оптимальной организационной формы и наилучшего метода (модели) ее построения, хотя сама эта форма эволюционировала от механистической, бюрократической к органической, постбюрократической, построенной на человеческих отношениях. Универсализм переместился от рациональности к гуманизации деловых организаций, в которой якобы таился ключ к обеспечению их эффективности [3].

На практике же наблюдались эффективные оргструктуры (а точнее организационные модели) самых разных типов и конфигураций: механистические и органические, централизованные и децентрализованные, регламентированные и «раскрепощенные» и т.п. [4]. И это, как показали научные исследования и эмпирические наблюдения, зависело от разнообразных, но вполне определенных «контекстуальных» факторов.

К таким «контекстуальным переменным» были отнесены, прежде всего, внешняя среда, затем технология (то есть содержание деятельности, включая продукты, процессы, информационные технологии и т.п.), размер и возраст организации, люди. Стала понятна важность того, на каком этапе жизненного цикла находится конкретная организация, как на нее влияет деловая культура (национальная и корпоративная).

Стратегия в контексте ситуации

В последней четверти ХХ века с универсализмом было покончено, осознана необходимость вариативности в рассмотрении организации теперь уже как открытой системы, где внешняя среда (грубо говоря, рынок) приобретает важнейшее значение как для бизнеса в целом, так и для отдельных организаций и для их структур [5]. Этот важнейший этап развития системного подхода в виде так называемой «ситуационной» теории привел к необходимости пересмотра подходов к организационному проектированию [6]. Связующим звеном между организацией и внешней средой стала стратегия, а в центре последней – решение вопроса о том, как деловая организация добивается успеха в конкуренции. Теперь уже классикой стало не просто выполнение неких принципов управления, а достижение согласованности стратегии и структуры или, что более правильно, организационного контекста, с одной стороны, и комплекса организационных характеристик с другой. Именно это стало основополагающим принципом.

Одна из конструктивных концепций представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Континуум выбора организационных форм в зависимости от факторов конкуренции

Слияния и разделения

В зависимости от того, что является решающим фактором конкуренции – «технологическое» совершенство выполнения специализированных функций (НИОКР, производство, маркетинг и т.п.) или же приближение деятельности к требованиям рынка (по продуктам, группам клиентов, регионам и т.п.) – стратегия будет разной, а отсюда сменятся и организационные структуры, а вслед за этим вся организационная система.

На рисунке 1 показан «континуум организационных форм», эффективность которых определяется силой конкурентного влияния технологии или рынка [7]. Если «функциональный динамизм» велик, а дифференциация рынка сравнительно менее важна (например, в электронной промышленности), обоснована вертикальная монолитная функциональная структура (левый нижний угол). И наоборот, если различаются особенности разных (продуктовых или клиентских) рынков, и их нужно учитывать весьма конкретно, например, холдинг может объединять совершенно разнородные сегменты бизнеса (сотовая связь, нефтедобыча, строительство, торговля и т.п.), как это происходит, например, в АФК «Система», формируется дивизиональная структура типа конгломерата, не предусматривающая сколько-нибудь существенной связи между подразделениями фирмы (правый верхний угол).

Если же требования к технологическому совершенству, с одной стороны, и к адаптации к специфическим запросам потребителя – с другой, примерно одинаковы, то это является предпосылкой для формирования зрелой матричной структуры решетчатого типа. На схеме показано, что движение к тому или иному типу может проходить через различного рода промежуточные структуры. Например, возможна серьезная децентрализациянекоторых функций в продуктовых подразделениях, которые пока не получают статус дивизионов (бизнес-единиц), а просто отделов, или же к образованию функциональной организации подразделений внутри функций, дифференцированных по группам продукции и т.п. Эти концепции также расширяют наше понимание воздействия контекстуальных факторов на организационную структуру.

Еще более любопытным является то, что отдельные функциональные подразделения и организации могут как бы приобретать «флюс» в виде более многочисленного и дифференцированного аппарата управления для отдельных стратегически важных конкурентообразующих видов деятельности.

Бизнес-идея в центре стратегии

В целом можно сделать вывод, что именно разные условия конкуренции, а не некие «принципы управления», в конечном итоге направленные на лучшее выполнение внутрифирменных функций, требуют разных типов организационных структур и обеспечивающих их механизмов. Добиться адекватной оргструктуры можно, если варьировать не только оргструктурами, но и разнообразной методологией организационного проектирования. Это характеризуется нами на рисунке 2.

Любая методология организационного проектирования базируется на том, что в основе построения деловой организации лежит глубокое понимание некоторой полноценной бизнес-идеи, которая должна обеспечить компании стабильное получение прибыли, устойчивое развитие и уникальные конкурентные преимущества. Бизнес-идея кристаллизуется в процессе определения видения и миссии организации. Решающую роль будет играть определяемая вслед за этим стратегия как конкретный план действий, исходя из которой можно определить и требования к организационной структуре [8]. Именно здесь находится реперная точка, развилка в построении организации. Принципиальное значение имеет выбор типа организационной структуры и организационной системы на уровне компании в целом, а отсюда и методов организационного проектирования.

Рис. 2. Этапы и содержание «ситуационного» проектирования организации

Организация познается в поиске

Бюрократический тип структуры (сосредоточение на рациональном построении аппарата управления) предполагает и определенную методологию ее формирования, которая очень созвучна классическому подходу к менеджменту: цели, функции, задачи и работы, вплоть до их исполнителей. Специализация на уровне аппарата управления – кто за какие функции отвечает – становится центральным вопросом, хотя на практике это касается и структуры производственных подразделений. Для выполнения однородных задач определяются отделы и другие подразделения организационной иерархии в соответствии с нормой управляемости (не более 5–7 подчиненных у одного начальника), и после этого налаживаются организационные механизмы контроля, координации и планирования, проводится проектирование работ и связей между ними, и наконец наступает черед подбора и расстановки кадров, обучения персонала и учреждения системы оплаты и стимулирования труда.

Все это кажется четким, логичным и до сих пор часто преподается как наиболее правильный и научно-обоснованный подход к организационному проектированию [10]. Однако нерешенным является важнейший вопрос, откуда появляются цели и каков их характер. А ведь это проблема предпринимательства внешняя по отношению к организации и, если здесь допущена ошибка, рационально построенный аппарат управления не даст конкурентного преимущества. Значит, оргструктуру следует строить для эффективного поиска и реализации новых возможностей бизнеса, усиливая ее адаптивность к этим возможностям и превращая в механизм предпринимательства.

Задача же налаживания «внутренней гармонии» в организации отходит на второй план и не превращается в самоцель. Для обеспечения этого нужно поменять методологию проектирования и само понимание организации. Теперь это уже не совокупность функций, задач и работ, а совокупность «бизнесов», то есть некоторых сегментов, деятельность в каждом из которых может принести прибыль и стать предметом обретения устойчивых конкурентных преимуществ. Содержание такого сегмента определяет рыночно-продуктовая комбинация – соединение внутреннего объекта (продукта) и внешнего объекта (сегмент рынка). Это превращает организацию в «ведомую спросом» (supplydriven) и переориентирует внимание с внутренних проблем специализации и стремления как можно лучше выполнить определенные работы на поиск наилучших объектов приложения для этих работ [7].

Проблема формирования организационной структуры, таким образом, несколько трансформируется – вместо достижения функциональной однородности, взаимосвязанности работ и задач главным становится получение синергии от группировки близких по характеру рыночно-продуктовых комбинаций и формирование бизнес-единиц внутри организационной структуры предпринимательского типа.

Конечно, никуда не деваются и функциональные аспекты в деятельности организации, связанные с использованием преимуществ специализации, но это происходит уже в другом контексте – они существуют внутри бизнес-единиц и проектируются на более поздних стадиях всего процесса оргпроектирования. Переход к такой структуре связан зачастую с преодолением сопротивления организационным изменениям и выработкой нового менталитета.

Однако сложность состоит в том, что большинство организационных систем и структур в крупных организациях работают в условиях разнообразных организационных контекстов. Если даже определен общий контекст для компании в целом, то для ее отдельных сфер деятельности контексты бывают разные, и поэтому в рамках большой корпорации возможны и механистические, и органические блоки, а придание какому-то сегменту деятельности статуса бизнес-единицы сильно зависит от целого ряда условий, прежде всего внешних.

Для повышения конкурентоспособности организации в такого рода «смешанных» условиях за последнее десятилетие выработался целый ряд направлений трансформации организационной структуры [6]. К ним относится, в частности, аутсорсинг – передача не только дополнительных, но во многих случаях и основных процессов неким внешним исполнителям и избавление организации от казалось бы весьма важных функций, даже с передачей персонала, их выполняющего. Постепенно организация из пирамиды превращается в некую сеть, элементы которой связаны между собой правовыми, производственными, научно-исследовательскими и конечно информационными отношениями.

Процессы делают результат

Более ранним, но весьма радикальным нововведением явилось создание горизонтальных структурных форм управления в организациях (проектов, временных целевых групп и т.п.), когда для повышения конкурентоспособности создаются различного рода программно-целевые механизмы горизонтального типа, приобретая форму решетки (матрицы). «Горизонталь власти», обеспечивающая межфункциональную координацию при усилении направленности на конечный результат, во многих случаях оказывается важнее вертикали власти.

В оргпроектировании за последнее время резко возросла роль бизнес-реинжиниринга, т.е. представления организации не как суммы функций и не как суммы бизнес-единиц, а как суммы процессов, нацеленных на конкретный результат. В этом случае последовательность действий внутри (а с помощью аутсорсинга и вне) организации приобретает первичное значение в организационном проектировании, а распределение полномочий и ответственности оказывается вторичным по отношению к рациональному построению и радикальному улучшению бизнес-процессов. Очень часто организация становится в этом случае более плоской, сжатой и нацеленной на конкретные результаты, а ее границы становятся более размытыми.

Выводы

Именно медленное, но верное движение к сетевым формам организации для использования лучших корневых компетенций там, где они имеются, даже в глобальном масштабе, становится долгосрочной тенденцией, которая распространяется быстрее, чем кажется, и составляет будущее организационного проектирования. Этому особенно способствует распространение информационных технологий, создающих возможность управлять фактически любым видом деятельности в организации при его удаленности и почти полной автономии исполнителя. Организация может расплыться, как облако, включать в себя работников, которые могут формально к ней не принадлежать, но выполнять отдельные функции не только рутинного, но и творческого характера, часто по своей инициативе.

«Классические» принципы управления все-таки доживают свой век и новые контексты бизнеса изменяют не только практику, но и теорию менеджмента и методологию организационного проектирования.