Обратный эффект мотивационного процесса в современном управлении персоналом

В современной управленческой среде очень часто приходится сталкиваться со словосочетанием «мотивация персонала».

Большинство из наиболее распространенных мотивационных теорий, так или иначе апеллируют именно к личной заинтересованности человека.

Описывая усилия, которые прикладывает сотрудник для достижения необходимого результата, теоретики объясняют, как организация может использовать мотивацию работника. И ни в одной из этих теорий не говорится о том, как создать систему мотивации или как управлять ею. В этом, собственно, и заключается та задача, которую должна решить компания, а конкретнее, ее руководители.

Менеджмент, мотивация и психоанализ

Определения термина «мотивация» не дают четкого представления о том, являются ли побудительные причины и поводы внутренними или внешними по отношению к человеку. Зачастую у менеджеров отсутствует понимание разницы между «мотивацией работника делать то, что должно быть сделано» и «желанием работника сделать это». Эту разницу необходимо понимать, если компания хочет влиять на поведение людей, изменяя компоненты мотивационного процесса. Для того чтобы выбрать правильные инструменты мотивации, нужно установить, каким организация хочет видеть своего сотрудника.

Отсюда вывод: термин «мотивация» целесообразно использовать именно для обозначения внутренних побудительных причин, поводов и интересов человека. Рассматривая мотивацию как внутреннюю характеристику человека, как его интерес к определенному поведению, действию, достижению каких-либо целей, необходимо согласиться с несостоятельностью словосочетания «управление мотивацией», которое также используется очень часто в корпоративной практике [1, с. 43].

Управлять внутренним миром человека под силу, пожалуй, лишь высококвалифицированному психоаналитику. С этой задачей может справиться и организация, но ей для этого придется понести значительные дополнительные издержки, что идет вразрез с необходимостью максимизации или оптимизации экономического эффекта. Всегда легче использовать имеющуюся систему мотивации, вместо того, чтобы создавать новую и управлять ею. Для решения проблем, которые возникают у руководства организации с сотрудниками, не существует гарантированно работающей формулы, кроме понимания мотивационных процессов, которое может помочь эти проблемы объяснить [2].

Одна из причин, которая приводит к демотивации сотрудников, кроется зачастую в самой организации. Речь идет о доминирующей во многих компаниях патриархальной культуре, основной характеристикой которой является «фундаментальная убежденность в том, что контроль, авторитетность мнения и принятие решений являются вотчиной и прерогативой руководителя» [3]. Исключения из этого правила среди руководителей встречаются крайне редко.

Вот один яркий пример того, как один из руководителей высшего звена компании на вопрос: «Что можно считать критерием эффективности своей работы?» – ответил не задумываясь: «Критерием эффективности моей работы как руководителя можно считать ситуацию, когда я в течение двух недель отсутствую на работе, например, нахожусь в двухнедельном отпуске, а в моем подразделении все идет как надо!» [4, с. 121].

Современный сотрудник современной организации

Прежде чем рассмотреть возможные варианты преодоления тех проблем, которые связаны с использованием мотивации сотрудников, необходимо подвести некоторые итоги под представленными выше аргументами.

1. Сотрудник, которого желает видеть в своих рядах современная организация (то есть современный сотрудник), является грамотным, квалифицированным специалистом. Следовательно, это уверенный в себе и в своих силах человек, желающий и готовый действовать самостоятельно, брать на себя ответственность за свои действия, заинтересованный в реализации своих возможностей.

2. Нанимая такого сотрудника на работу, организация, прежде всего, должна думать о том, как предотвратить демотивацию работника, а не о том, как мотивировать его. Это обусловлено тем, что современный сотрудник определяет свои ориентиры и интересы (мотивацию) самостоятельно либо вполне способен это сделать при минимальной помощи и поддержке извне.

3. Мотивация современного сотрудника является его внутренней характеристикой, которой невозможно или чрезвычайно сложно управлять посредством внешнего воздействия, причем, это воздействие, помимо всего прочего, вполне может вызвать демотивационные эффекты у современного сотрудника, поскольку является попыткой манипулирования.

4. Один из основных элементов мотивационных схем, используемых компаниями – вознаграждение за результат – нуждается в жестком контроле сверху. Этот инструмент мотивации представляет собой все тот же метод «кнута и пряника» и подкрепляет основные характеристики патриархальной корпоративной культуры, которая в большинстве случаев является неприемлемой для современного сотрудника [5].

5. Поддержание в компании патриархальной культуры либо приводит к демотивации современного сотрудника и потере им интереса к работе как таковой, вследствие чего сотрудник может приблизиться к уже хорошо известному нам типажу (ни в чем не заинтересованного человека), либо становится причиной ухода.

6. Схема вознаграждения за результат не удовлетворяет в полном объеме либо частично всем параметрам справедливой системы вознаграждения, а значит, будет вызывать демотивационные эффекты [6, с. 62].

С учетом изложенного задача использования мотивации сотрудников может быть решена только комплексно, путем приведения в соответствие с целями организации и друг с другом практически всех процедур системы управления кадровыми ресурсами.

Оценка, обучение и вознаграждение

Существующая в большинстве компаний процедура оценки эффективности деятельности в большинстве случаев оказывается непригодной для решения задач, связанных с эффективным использованием мотивации сотрудников. Как правило, данная процедура не предназначена для оказания сотруднику своевременной поддержки в его текущей деятельности, что является одним из необходимых условий достижения работником поставленных целей и задач [7, с. 78].

Также немаловажно проводить обучение сотрудников. Процедура обучения должна решать задачу наделения персонала теми знаниями и навыками, которые необходимы им для результативной и эффективной работы. Фактически, речь идет о той самой поддержке, которую сотрудник получает от организации в ходе выполнения своей работы.

Необходимым условием является плотное сотрудничество руководителя (как заказчика результата) и подчиненного (как исполнителя работы).

Руководитель, следовательно, должен хорошо владеть соответствующими навыками работы с людьми, начиная от постановки целей и задач, предоставления обратной связи и заканчивая проведением дисциплинарного интервью.

Конечно же, немаловажная роль в поддержании мотивации отводится системе заработных плат и компенсаций. Однако, принимая во внимание все, что говорилось выше, основная задача работы над системой заработных плат и компенсаций будет заключаться в определении адекватного размера вознаграждения за тот или иной набор компетенций в соответствии с рынком. Если организация будет предлагать сотруднику адекватное, т.е. конкурентоспособное вознаграждение, то возможную причину возникновения демотивации можно будет устранить. Вопросы мотивации, таким образом, перемещаются из сферы денежной в сферу организационно-управленческую, которая была рассмотрена ранее.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что основная задача, которую должна решить компания, желающая использовать мотивацию персонала в своих целях – определение и устранение факторов демотивации. Конечно, она не может быть решена исключительно в рамках процедур управления кадровыми ресурсами. Значительную роль в этом будет играть и существующая в организации система отношений между руководителем и подчиненным, между коллегами, между сотрудниками и клиентами. Особо нужно отметить что, для того чтобы улучшить качество работы сотрудников и использовать мотивацию в своих целях, компании следует, помимо всего прочего, научиться работать с персоналом и понимать его.