Каскадирование как инструмент совершенствования бизнес-процессов предприятия

В условиях активного насыщения потребительского рынка и нестабильности экономической среды перед коммерческими субъектами встает вопрос повышения конкурентоспособности за счет интенсификации хозяйственной деятельности, т.е. повышения эффективности использования ограниченных ресурсов. Это приводит к необходимости встраивания в конкурентную стратегию предприятия инновационных управленческих технологий, позволяющих создавать конкурентные преимущества посредством совершенствования на предприятии организационных и прозводственно-технологических процессов.

Тише ехать – бизнес замедлить

Возникает проблема осознания персоналом на всех иерархических уровнях не только стратегических целей всего предприятия, но и целей его функциональных подразделений. К сожалению, в практике этому вопросу не уделяется должного внимания. Так, например, по результатам исследований деятельности ведущих мировых компаний, 9 из 10 организаций не в силах полностью реализовать конкурентную стратегию. Это обусловлено существованием четырех барьеров воплощения стратегии [1].

- только 5 % персонала понимает стратегию компании – барьер видения;

- только 25 % менеджеров включено в систему мотивации персонала на достижение поставленных стратегических целей компании – человеческий барьер;

- 60 % организаций не согласовывают бюджеты компании со стратегией – ресурсные барьеры;

- 85 % управленческих команд компании тратят меньше одного часа в месяц на обсуждение стратегии – барьер менеджмента.

Таким образом, барьеры видения и менеджмента являются источниками ошибок в процессе проектирования и реализации как общей конкурентной стратегии, так и функциональных стратегий. При переходе на инновационные методы управления проблемы, возникающие вследствие наличия подобных ошибок, замедляют совершенствование бизнес-процессов на предприятии, снижают эффективность использования новшеств и могут при несвоевременном устранении привести к отрицательному эффекту от внедрения, разрушая тем самым ценность компании в глазах клиентов, партнеров и собственников.

Успешное применение организационно-управленческих и производственно-технологических инноваций зависит от обеспечения:

- ясности стратегических целей на всех уровнях компании;

- понимания задач и своего вклада в достижение стратегических целей каждым сотрудником;

- прозрачности процессов внедрения инноваций.

Индикатор решений

Разрешение данных задач возможно с помощью подходов, которые заключаются в построении системы каскадных информационных потоков в иерархии компании для создания устойчивых бизнес-процессов и ускорения перехода на инновационные методы управления.

Каскадирование представляет собой инструмент декомпозиции стратегических целей на отдельные элементы по иерархии системы управления бизнесом. Это значит, что цели «дробятся» по всей цепочке организационной структуры, преобразуются в конкретные задачи, выполнение которых обеспечивается с самого нижнего уровня до высшего эшелона компании по соответствующим подразделениям. Таким образом, процесс каскадирования способствует повышению эффективности командной работы, вовлекая в достижение стратегических целей не только менеджеров разного уровня ответственности, но и специалистов подразделений, которые отвечают за непосредственную реализацию производственно-технологической стратегии и достижение установленных параметров.

Кроме того, каскадирование позволяет сформировать прозрачную структуру управления функциональными подсистемами компании, при которой каждое подразделение разрабатывает комплекс мер по совершенствованию соответствующих процессов. Используя данный подход, руководство компании одновременно создает систему мотивации сотрудников, основанную на конкретных параметрах, при которой размер вознаграждения зависит от степени реализации стратегических целей.

Особую актуальность каскадирование представляет для компаний, внедряющих процессные инновации, поскольку при отсутствии понимания сотрудниками всех уровней принципов и целей изменений неизбежно возникновение ошибок, которые снижают результативность проводимых изменений. Так, например, топ-менеджмент производственного концерна PaulHartmannAG (Хайденхайм, ФРГ) принял решение о внедрении каскадирования для совершенствования такой инновационной управленческой концепции, как бережливое производство. С этой целью головная компания установила общие стратегические цели концерна и ввела по сбалансированной системе показателей значения ключевых показателей эффективности деятельности своих дочерних предприятий (КПЭ).

Исходя из установленных параметров руководство дочернего предприятия Hartmann – Rico, a.s. (Брно, Чехия), реализуя принятое решение, определило КПЭ по соответствующим функциональным подсистемам и совместно с менеджерами этих подсистем разработало меры по их достижению. Так, для производственно-технологической подсистемы предприятия дальнейшим этапом был анализ ее потенциала для определения направлений совершенствования процессов. Руководитель совместно со специалистами выработал задачи, цели и установил индикаторы для каждого элемента подсистемы.

Однако реализация поставленных целей может быть замедлена из-за несовершенства производственных, технологических, организационных и других процессов в деятельности функциональных подразделений. Такое несовершенство способствует возникновению так называемых скрытых «точек разрыва». Точка разрыва представляет собой расхождение между установленными и действительными значениями параметров конкретного процесса, реализуемого в рамках деятельности функциональной подсистемы. Точки разрыва приводят к отклонениям в реализации как функциональных стратегий, так и общей конкурентной стратегии. Подобные отклонения порождают нестабильность деятельности предприятия. Поэтому с целью своевременного выявления точек разрыва необходимо провести исследование элементов бизнес-процесса и его организации.

Под элементами понимаются ресурсы, используемые бизнес-процессом для формирования результата. Так, для процесса упаковки продукции элементами будут материально-техническое оснащение, поступающая на его вход продукция, упаковочные материалы и обслуживающий персонал. В управлении процессом за точку разрыва принимают малую пропускную мощность оборудования, наличие дефектной продукции и некачественных упаковочных материалов или недостаточной квалификации работников. Точкой разрыва также считается и избыточное качество элементов, которое приводит к удорожанию процесса, при этом не устраняет потери и не добавляет ценности для клиента.

Разрывы ведут к отклонениям

Элементы, в которых проявляются точки разрыва, определяются как «неверные» в системе управления бизнес-процессом. Соответственно, под «верным» элементом будем понимать ресурсы, обеспечивающие достижение заданных параметров без отклонений. Вводимые понятия необходимы для формирования массива информации с целью быстрого реагирования менеджмента при проведении изменений стратегии. Таким образом, характеристики элементов должны строго соответствовать тому, какие требования к качеству конечного продукта предъявляют потребители. Любые изменения элементов в процессе должны быть обусловлены повышением ценности для потребителя или устранением потерь.

Под организацией бизнес-процесса понимается формирование совокупности операций, которые должны быть совершены с элементами, поступающими в процесс, для получения требуемого выходного результата. Так, организация процесса упаковки будет включать в себя подготовку транспортировочного модуля, загрузку в него готовой продукции, запечатывание модуля и установку его на палету. В этом случае точка разрыва может проявляться в неэргономичном размещении оборудования, несоблюдении времени такта в движении готовой продукции или ее компонентов, отсутствии достаточного количества сырья, асинхронной деятельности персонала. Организацию труда, при которой проявляются точки разрыва, определим как «неправильную». То есть процесс был построен без учета максимизации ценности конечного результата для потребителя при наименьших затратах и исключении потерь.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно выделить два типа точек разрыва:

1) рассогласование между необходимыми и используемыми элементами для функционирования процесса – «что используется?»;

2) расхождение между установленной организацией процесса и реальным функционированием – «как используется?».

Точки разрыва в функциональных подсистемах предприятия, представленные неверными элементами, неправильной организацией процессов или их комбинацией, приводят на выходе процессов к отклонениям (рис. 1).

Рис. 1. Механизм воздействия точек разрыва на функционирование бизнес-процессов предприятия

Источник: авторское построение

Всем коллективом ликвидируем разрыв

С целью ликвидации последствий воздействия точек разрыва и для повышения эффективности достижения целей во всей иерархической структуре управления бизнес-процессами предлагается наряду с прямым каскадированием использовать инструмент «обратного» каскадирования. Идея данного подхода заключается в более полном вовлечении всего персонала подразделений (от специалиста самого низкого звена до менеджера) в раннее обнаружение и устранение точек разрыва в производственно-технологических процессах. Это позволит предупредить появление отклонений и проблем в реализации функциональной стратегии, образующихся вследствие наличия барьера видения или барьера менеджмента.

Возникновение отклонений на уровне реализации функциональной стратегии служит для персонала сигналом, что в производственно-технологических процессах существуют скрытые точки разрыва между установленными и реальными параметрами функционирования отдельных процессов внутри подсистемы. В этой связи задачей специалистов производственной подсистемы является нахождение точек разрыва и своевременная передача данной информации менеджерам, отвечающим за достижение установленных КПЭ. Руководитель производственной подсистемы совместно с менеджерами и специалистами проводит исследование причин возникновения точек разрыва и выявляет, какие подсистемы предприятия охвачены их воздействием. На основе результатов исследования определяются направления по совершенствованию бизнес-процессов всех взаимосвязанных функциональных подсистем предприятия. Поэтому проведенный анализ ставит перед топ-менеджментом задачу корректировки стратегических целей, выбора приоритетных направлений по устранению разрывов и формирования межфункциональных команд, в которые будут вовлечены соответствующие специалисты. На примере производственно-технологической подсистемы предприятия на рисунке 2 продемонстрирован механизм взаимодействия «прямого» и «обратного» каскадирования.

Выводы

Применение обоих типов каскадирования повышает скорость и качество передачи информации, уменьшая при этом время отклика, во-первых, между поступлением сообщения об отклонении и принятием решения по его ликвидации. Во-вторых, между принятым решением и фактическим устранением причин возникновения точек разрыва. Активный обмен информацией с помощью рассмотренного инструмента совершенствования бизнес-процессов позволяет в реальном времени более полно задействовать интеллектуально-креативный потенциал персонала и привлечь сотрудников к непосредственному участию в межфункциональных проектах.

Синтез «прямого» и «обратного» каскадирования создает многоканальную систему обратных связей между топ-менеджментом, разрабатывающим стратегию, и специалистами функциональных подсистем, реализующими ее. Это позволяет исключить искажение и потери в информационных каналах. Таким образом, исключается ситуация, при которой руководители функциональных подразделений и топ-менеджмент не имеют актуальной информации об имеющихся проблемах и ходе реализации поставленных стратегических целей.