Электронное обучение персонала и традиции наставничества как неотъемлемые элементы кадрового менеджмента в цифровой экономике

Макаров И.Н.1,2, Корякина Т.В.1, Карлов А.Н.1, Родионов Е.А.3,4
1 Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Липецкий филиал)
2 Елецкий государственный университет им. И.А. Бунина
3 Воронежский государственный технический университет
4 Воронежский институт МВД России

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право (РИНЦ, ВАК)
опубликовать статью | оформить подписку

Том 14, Номер 2 (Февраль 2024)

Цитировать:
Макаров И.Н., Корякина Т.В., Карлов А.Н., Родионов Е.А. Электронное обучение персонала и традиции наставничества как неотъемлемые элементы кадрового менеджмента в цифровой экономике // Экономика, предпринимательство и право. – 2024. – Том 14. – № 2. – С. 315-326. – doi: 10.18334/epp.14.2.120554.

Аннотация:
Чтобы соответствовать меняющемуся ландшафту профессиональной практики и идти в ногу с современными тенденциями, совершенствование программ обучения требует не только всестороннего пересмотра программ, но и включения разнообразных форм учебной деятельности, сочетающих как новейшие системы дистанционного обучения, так и почти забытые традиции наставничества. Вместе с тем, необходимо отметить, что в последнее время явно наблюдается перекос в строну применения электронных технологий в ущерб обеспечению адекватной обратной связи, а также эффективности передачи идиосинкразических знаний и навыков. Поэтому в рамках нашей статьи мы обращаем внимание на возможность сочетания почти забытой на сегодняшний момент традиции наставничества вместе с системами электронного обучения, что, несомненно, должно способствовать формированию синергетического эффекта, позволяющего получать более качественный человеческий материал в условиях цифровой экономики.

Ключевые слова: кадры, обучение, наставничество, электронное обучение

JEL-классификация: J24, M51, M53, M54



Введение

Чтобы соответствовать меняющемуся ландшафту профессиональной практики и идти в ногу с современными тенденциями, совершенствование программ обучения требует не только всестороннего пересмотра программ, но и включения разнообразных форм учебной деятельности. Такой многогранный подход гарантирует, что инициативы по обучению останутся динамичными и будут соответствовать меняющимся требованиям предпринимательского риска.

При этом, нобходимо отметить, что в качестве стратегической инициативы по повышению эффективности обучения оценка эффективности персонала после обучения сама по себе недостаточна. Не менее важно создать надежный механизм обратной связи, который будет способствовать непрерывному циклу улучшений, гарантируя, что программы обучения остаются адаптивными и реагируют на постоянно меняющуюся предпринимательскую среду. Причем подобный канал должен быть включен в саму систему подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадрового состава современной организации.

В стремлении к укреплению систем внутренних коммуникаций, которые являются неотъемлемой частью более широкой стратегии управления персоналом, следует обратить внимание на несколько соображений. К ним относится возможность проводить исчерпывающие исследования удовлетворенности сотрудников, способствуя повышению уровня их вовлеченности. Кроме того, жизненно важна перспектива регулярных встреч высшего и среднего руководства региональных органов власти и регулируемых организаций. Такое взаимодействие служит форумом для обсуждения текущей деятельности, проведения анализа реализации стратегии и рассмотрения возможных корректировок программы обучения, приведения организационных практик в соответствие с принципами предпринимательского риска.

Стратегическая кадровая политика и стратегии управления персоналом должны быть стратегически проработаны для укрепления сплоченной корпоративной культуры, в рамках чего интеграция культурных ценностей и принципов во все аспекты организационных процессов становится обязательной. Хотя для сотрудников крайне важно ознакомиться с документами, формирующими корпоративную культуру, не менее важным аспектом является их приверженность этим принципам. Формирование среди сотрудников отношения, которое неуклонно придерживается фундаментальных ценностей и принципов, означает развитие и реализацию их личной зрелости в рамках предпринимательской деятельности.

Вместе с тем, необходимо отметить, что в последнее время явно наблюдается перекос в строну применения электронных технологий в ущерб обеспечению адекватной обратной связи, а также эфффективности передачи идеосинкразических знаний и навыков. Поэтому в рамках нашей статьи мы обращаем внимание на возможность сочетания почти забытой на сегоденяшний момент традиции наставничества вместе с системами электронного обучения, что, несомненно, должно способствовать формированию синергетического эффекта, позволяющего плучать более качественный человеческий материал в условиях цифровой экономики.

Следует отметить, что проблематика кадрового менеджмента, управления человеческими ресурсами достаточно широко рассматривается в современных научных исследованиях [3, 4, 8–12, 17, 19, 20].

Однако в последнее время, особенно в условиях пандемии COVID-19 и в постпандемический период, на первый план вышли вопросы организации электронного обучения персонала [2, 6, 7, 13, 15, 18].

Тем не менее проблемы и перспективы применения института наставничества [1] для обучения и адаптанции молодых специалистов остаются исследованными явно недостаточно. Можно отметить, несколько интересных научных публикаций, посвященных данной проблематике.

Так, Безвиконная Е.В., Богдашин А.В., Морозов А.А. рассматривают технологии наставничества в адаптации молодых специалистов образовательной организации [5]. Калинин А.Ф., Исаева С.В. оценивают возможности повышения эффективности и управляемости процесса производственного наставничества через классификацию его видов [14]. И особого внимания заслуживает исследование Мажкенова С.А., в котором он отмечает, что адаптация и наставничество представляют собой эффективные инструменты раскрытия трудового потенциала сотрудников и повышения производительности труда [16].

Целью данной статьи является анализ возможностей сочетания систем электронного обучения персонала и традиций наставничества.

В качестве вывода, содержащего элементы научно новизны, мы позициируем вывод о том, что для максимально эффективного обучения персонала в условиях цифровизации повседневности, особенно лиц, примающих управленческие решения, обладающих идеосинкразическим знанием, необходимо применять сочетание передовых электронных методов обучения и традиционного наставничества.

Основная часть

В условиях стремительно меняющихся технологий и активной цифровизации повседневности крайне важно не просто поддерживать текущую траекторию использования всех доступных технологий обучения персонала, особенно тех, которые связаны с дистанционным обучением. Вместо этого следует принять упреждающий подход, предполагающий активное развитие таких технологий, чтобы предоставить сотрудникам все более широкий спектр возможностей для повышения их профессиональных навыков и компетенций.

Глубокие преобразования финансового сектора, вызванные цифровизацией, отразили аналогичные сдвиги во всех жизни общества. Возникающая и насущная проблема связана с постоянной необходимостью обеспечения актуальности программ обучения. Следовательно, существует острая необходимость в постоянной переоценке и совершенствовании существующих программ обучения, одновременно разрабатывая новые. Повышение осведомленности персонала о современных тенденциях и инновациях в любой отрасли является важнейшим компонентом формирования компетенций, необходимых современным специалистам.

Примечательно, что программы обучения, специально разработанные для сотрудников, занимающих руководящие должности, должны быть тщательно разработаны для повышения управленческих навыков и распространения креативных методологий управления. Такая стратегическая согласованность гарантирует, что компетенции управленческого персонала развиваются в тандеме с динамичным ландшафтом предпринимательских рисков, тем самым укрепляя организационную устойчивость и стратегическую проницательность современных специалистов.

В сочетании с вышеупомянутыми соображениями особое внимание должно быть направлено на повышение эффективности учебных процессов и стратегического управления ими. Первостепенное значение в сфере развития сотрудников имеет институт наставничества. Сейчас становится обязательным воспринимать систему наставничества как незаменимый компонент, способствующий общей эффективности предпринимательского предприятия, умелое управление и оптимизация развития сотрудников становятся ключевыми профессиональными компетенциями, которым управленческий персонал должен уделять приоритетное внимание в своих стратегических ролях, поскольку эффективное организационное управление начинается со структурирования задач сотрудников.

Соответственно, одна из первостепенных обязанностей руководителя – организовать работу таким образом, чтобы специалисты - квалифицированные сотрудники адаптировались и оставались в организации заметно дольше.

Необходимость в осуществлении найма нового сотрудника возникает, когда перед организацией стоит значительно больше задач, чем имеется у сотрудников для их выполнения. Как известно каждому менеджеру, такому сотруднику требуется немало времени, чтобы стать продуктивным. Чем раньше новый сотрудник достигнет требуего уровня эффективности и производительности, тем быстрее компания начнет генерировать прибыль, зависящую от этого показателя эффективности.

Наставничество, в данном случае, не только придает новым сотрудникам необходимые навыки, значительно повышая отдачу от инвестиций в таланты, но и культивирует положительный имидж организации-работодателя на рынке, а также способствует формированию элементов корпоративной культуры у наставляемого, что должно повыть его верность по отношению к фирме.

Однако, полный переход исключительно на систему наставничества может оказаться достаточно дорогим удовольствием для большинства компаний в современных условиях.

Сравним сначала прямые затраты на курсы, проводимые в «традиционном» онлайн-формате. Стоит отметить, что сотрудники могут проходить онлайн-курсы в рабочее время и в свободное от своих основных трудовых обязанностей время. Отметим, что традиционное обучение обычно проводится сотрудниками в нерабочее время. Следовательно, для организации ритмичного производственного процесса необходимо «призывать» дополнительных сотрудников для выполнения обязанностей, отсутствующих для поддержания организационного функционирования, поэтому за выполнение этих обязанностей должно быть предусмотрено вознаграждение.

Согласно статье 187 ТК РФ, «При направлении организацией-работодателем специалиста или работника для прохождения профессиональной подготовки или дополнительного профессионального образования вне места работы за работником сохраняется место работы (должность) и средний заработок». При этом также «Работникам, направленным на профессиональную подготовку или дополнительное образование профессиональной направленности, вне места работы, командировочные расходы выплачиваются в порядке и размере, установленных для лиц, направляемых в командировку» (в 2021 году – 700 руб. в день) [1].

В случае выездного обучения сотрудника работодатель также несет ответственность за покрытие расходов, связанных с такими статьями как:

- Командировочные расходы.

- Стоимость аренды жилья.

- Дополнительные денежные расходы, связанные с жильем, проживанием за пределами постоянного места жительства (например, суточные или выездное пособие).

В то же время, рассматривая обучение в другом городе, требуется учитывать, что не всех сотрудников можно отправлять в командировки. Это особенно примечательно, поскольку с 2022 года отечественное трудовое законодательство вводит ограничения для работодателей, не позволяя им отправлять в командировки матерей, лиц женского пола с маленькими детьми и категорию работников - матерей-одиночек [1].

Следовательно, при переходе от «обычного» обучения к онлайн-технологиям предварительная оценка предполагает потенциальную экономию в следующих областях:

1. Экономия на заработной плате за счет исключения необходимости найма дополнительного сотрудника для выполнения обязанностей сотрудника, проходящего обучение.

2. Сокращение расходов, связанных с проездом сотрудников к месту обучения.

3. Снижение затрат, связанных с командировками сотрудников и другими сопутствующими командировочными расходами.

4. Сокращение затрат на курсы обучения. Как правило, онлайн-обучение оказывается значительно более рентабельным по сравнению с традиционными курсами.

Однако необходимо учитывать, что в случае с навыками, имеющими элементы идеосинкразического характера, становятся очевидными ограничения, связанные с использованием исключительно дистанционного онлайн-обучения (DOT) для воспроизведения образовательного процесса. Один репетитор сталкивается с проблемами эффективного мониторинга прогресса каждого учащегося на протяжении всего процесса достижения результатов, а не простого отслеживания результатов. Технические соображения также выходят на первый план: нехватка достаточного количества камер затрудняет детальную демонстрацию приобретения учащимися практических навыков, что практически полезно и важно в контексте приобретения навыков.

Наставничество становится в данной ситуации ключевым инструментом для ускорения перехода сотрудников в состояние повышенной эффективности в сфере предпринимательского риска: помимо простого функционирования в качестве инструмента межличностного взаимодействия, наставничество играет роль фундаментального метода передачи знаний, выступая неотъемлемым компонентом системы управления знаниями, эта система, в свою очередь, способствует сохранению, систематизации и разумному использованию резерва знаний организации. Включение наставничества в организационную структуру обучения и переобучения персонала существенно сокращает затраты, связанные с привлечением талантов, за счет уменьшения увольнений на этапе испытательного срока и ранних стадиях трудоустройства.

Для решения этих проблем и использования преимуществ дистанционного обучения и наставничества оптимальным решением становится гибридный подход. Это предполагает предоставление теоретических знаний через систему дистанционного обучения и одновременное содействие развитию практических навыков через систему наставничества. Этот синергетический подход обеспечивает плавную «интеграцию» новых сотрудников в корпоративную культуру и команду, обеспечивая всесторонний и эффективный опыт обучения.

Предприятия, которые уже внедрили новые системы наставничества и надзора за сотрудниками, могут использовать эти механизмы не только для развития, но и для удержания ключевого и высококвалифицированного персонала. Можно использовать несколько стратегий, чтобы использовать наставничество для качественного удержания ключевых сотрудников, тем самым создавая благоприятную среду для устойчивого организационного роста и процветания:

- Карьерный рост и продвижение по служебной лестнице. Ни для кого не секрет, что значительное большинство сотрудников питают стремление не только к карьерному росту, но и к восхождению по иерархической лестнице в своей профессиональной сфере. В этом контексте контроль за новыми сотрудниками можно считать обязательным для тех, кто рассматривает возможность смены места работы. Динамика наставничества обеспечивает возможность обязательного надзора, создавая сценарий, в котором блестящие результаты подопечного положительно отражаются на наставнике, потенциально открывая путь для взаимного развития. Например, становится возможным повышение двух ассистентов или стажеров до должностей специалистов, что является примером взаимности, присущей отношениям наставника и подопечного. Хотя процесс наставничества не является единственным критерием, он функционирует как механизм, способствующий здоровой конкуренции — растущей волне, повышающей стандарты личных достижений во всем организационном спектре.

- Финансовые стимулы и увеличение доходов. Денежные обеспечение, особенно размер дохода, являются важными факторами, влияющими на лояльность сотрудников. В этом контексте могут быть стратегически использованы программы наставничества. Например, наставники могут получить право на денежный бонус после успешного завершения испытательного срока нового сотрудника. За исключительное качество работ, продемонстрированных протеже, могла быть установлена дополнительная премия. Эта модель потенциально может существенно увеличить доход наставников, курирующих несколько приходов, тем самым служа осязаемым проявлением системы признания и вознаграждения организации.

- Спонсорство инициатив профессионального развития:

Стратегический и простой подход к удержанию ключевого персонала предполагает, что организация берет на себя финансовое бремя непрерывного обучения наставников. Наставнику необходимо постоянное профессиональное развитие, чтобы он мог всесторонне решать вопросы, возникающие у новых сотрудников. Таким образом, организации следует активно содействовать курсам повышения квалификации, семинарам, коммуникативным тренингам и возможностям профессиональной переподготовки, адаптированным к конкретным потребностям профессиональных наставников. Такая приверженность развитию наставников обеспечивает резерв хорошо подготовленных наставников, способных ориентироваться в меняющемся ландшафте предпринимательских рисков и организационной динамики.

Выводы

Таким образом, на основе проведенного всестороннего анализа и расчетов со стратегическим акцентом на меры, непосредственно связанные с предпринимательским риском, присущим политике обучения персонала, полученной на основе анализа выявленных факторов, особый акцент должен быть направлен на следующие ключевые области:

- Создание конкурентных преимуществ для предпринимательских организаций отрасли. Учитывая растущую конкуренцию в любой современной отрасли, существует острая необходимость использовать такие факторы, как высокая квалификация и непоколебимая приверженность постоянному развитию персонала. Этот стратегический подход направлен на создание конкурентных преимуществ организаций, работающих в современной экономике, что соответствует главной цели – процветанию в конкурентной среде.

- Использование потенциала опытных кадров и интеграция цифровых технологий. Разумное использование таких факторов, как старшинство и возраст персонала, становится обязательным. Одновременно с этим исследование и интеграция цифровых технологий для удаленных услуг, а также внедрение инновационных продуктов и услуг становятся ключевыми стратегиями. Целью этих инициатив является сокращение затрат, связанных с развитием и обучением персонала, повышение эффективности и адаптивности перед лицом предпринимательского риска.

Выделенные аспекты подчеркивают значимость кадрового планирования в рамках общей системы развития талантов в организации, позиционируя его как неотъемлемый аспект стратегического планирования роста предпринимательства.

[1] Как известно, богатый опыт, накопленный за период существования СССР.


Источники:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.01.2024)
2. Абрамов В.И., Глухова Е.В., Семенков К.Ю. Цифровая трансформация системы развития и обучения персонала предприятий // Лидерство и менеджмент. – 2023. – № 1. – c. 189-202. – doi: 10.18334/lim.10.1.117182.
3. Айрапетян Д.А., Макаров И.Н., Дробот Е.В., Казарова Д.С. Проблематика кадрового обеспечения производственного развития периферийных регионов // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 9. – c. 3513-3524. – doi: 10.18334/epp.13.9.118928.
4. Бачек Ю.А., Яркова С.А., Кутузова А.В., Анисимова Н.А., Якимова Л.Д. Формирование системы опережающего обучения персонала // Экономика труда. – 2022. – № 3. – c. 703-716. – doi: 10.18334/et.9.3.114354.
5. Безвиконная Е.В., Богдашин А.В., Морозов А.А. Технология наставничества в адаптации молодых специалистов образовательной организации // Лидерство и менеджмент. – 2022. – № 4. – c. 1189-1204. – doi: 10.18334/lim.9.4.116792.
6. Брюхова О.Ю., Старцева Н.Н. Обучение персонала в современной организации: ориентация на цифровизацию // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 2. – c. 551-566. – doi: 10.18334/epp.13.2.117119.
7. Дерябина Г.Г., Трубникова Н.В. Цифровое обучение сотрудников как новый тренд в корпоративном образовании // Креативная экономика. – 2021. – № 6. – c. 2485-2500. – doi: 10.18334/ce.15.6.112211.
8. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Рязанцева Е.А., Филоненко Н.Ю., Крылова А.Д. Человеческий капитал и ресурс доверия в контексте групп и индивидов // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 2. – c. 61-72. – doi: 10.18334/eo.9.3.40845.
9. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Комиссаров Р.С. Формирование лидерства на рынке на основе управления знаниями // Лидерство и менеджмент. – 2019. – № 4. – c. 349-360. – doi: 10.18334/lim.6.4.41348.
10. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Почепаев И.А. Концептуальные основы устойчивого развития в XXI веке: принцип триединства и подходы к оценке воздействия бизнеса // Лидерство и менеджмент. – 2020. – № 4. – c. 643-658. – doi: 10.18334/lim.7.4.110931.
11. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Почепаев И.А. Как компании могут использовать человеческие ресурсы для достижения целей устойчивого развития // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 1. – c. 85-108. – doi: 10.18334/lim.8.1.110932.
12. Дробот Е.В., Макаров И.Н., Почепаев И.А., Комиссаров Р.С., Назаренко В.С. Кадровая безопасность регионов в развитых, развивающихся и периферийных странах: сравнительный анализ // Креативная экономика. – 2021. – № 4. – c. 1501-1522. – doi: 10.18334/ce.15.4.111543.
13. Илюхина Л.А., Богатырева И.В. Цифровой формат корпоративного обучения: новые возможности развития // Лидерство и менеджмент. – 2021. – № 4. – c. 469-482. – doi: 10.18334/lim.8.4.113640.
14. Калинин А.Ф., Исаева С.В. Повышение эффективности и управляемости процесса производственного наставничества через классификацию его видов // Креативная экономика. – 2021. – № 5. – c. 1869-1882. – doi: 10.18334/ce.15.5.112012.
15. Кричевский М.Л., Дмитриева С.В., Мартынова Ю.А. Методы машинного обучения в управлении человеческими ресурсами // Вопросы инновационной экономики. – 2023. – № 1. – c. 405-420. – doi: 10.18334/vinec.13.1.117467.
16. Мажкенов С.А. Адаптация и наставничество – эффективные инструменты раскрытия трудового потенциала сотрудников и повышения производительности труда // Экономика труда. – 2022. – № 4. – c. 811-826. – doi: 10.18334/et.9.4.114569.
17. Макаров И.Н., Дробот Е.В., Кукина Е.Е., Черных А.В., Волкова О.А. Модели эволюции человеческого капитала в контексте формирования новой политической экономии // Экономика, предпринимательство и право. – 2023. – № 8. – c. 3051-3062. – doi: 10.18334/epp.13.8.118951.
18. Никитина Л.Н., Шиков А.Н., Баканова А., Логинов К.В., Окулов С.А., Чунаев А.В. Концепция персонализированного корпоративного электронного обучения и развития на основе компетенций и индивидуальных предпочтений сотрудников // Креативная экономика. – 2018. – № 7. – c. 995-1004. – doi: 10.18334/ce.12.7.39229.
19. Подвербных О.Е., Кукушкин С.Г., Дятлов Д.В., Самохвалова С.М. Модель проективного обучения персонала в условиях внедрения высокотехнологичного бережливого производства // Вопросы инновационной экономики. – 2023. – № 3. – c. 1699-1720. – doi: 10.18334/vinec.13.3.118835.
20. Шендель Т.В., Яркова С.А. Обучение персонала: формирование инструментов оценки эффективности // Креативная экономика. – 2021. – № 3. – c. 761-782. – doi: 10.18334/ce.15.3.111873.

Страница обновлена: 25.02.2024 в 21:10:49