Методы активизации творческой активности сотрудников на крупных предприятиях

Инновации являются признанным двигателем развития как отдельных организаций, так и социально-экономических систем более высокого уровня. Однако большая часть изменений на пути создания инновационной атмосферы в России скорее декларируются, чем реально осуществляются [1, 2].

Международные исследования показывают, что по уровню конкурентоспособности, одной из основных составляющих которого являются инновации, Россия существенно уступает ведущим зарубежным странам. В рейтинге конкурентоспособности стран, представленном в отчете по глобальной конкурентоспособности 2009–2010 гг., обнародованном Всемирным экономическим форумом, Россия заняла 63-ю позицию, снизившись по сравнению с 2008 г. на 12 пунктов [3].

Факторы, влияющие на инновационную деятельность в организациях

Масштабы и темпы развития современной инновационной системы в России пока явно недостаточны, а низкая восприимчивость отечественных компаний к инновациям приводит к снижению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Вследствие этого нарастает технологическое отставание России от развитых стран.

Таким образом, проблема формирования действенных условий и механизмов – двигателей «инновационного конвейера» на уровне отдельной организации является актуальнейшей и пока еще далеко не разрешенной как в научно-теоретическом, так и в методическом плане.

В организационном аспекте выделяют несколько моделей успешного осуществления инновационной деятельности:

– лабораторию, подразумевающую внедрение технических инноваций;

– кластер типа Силиконовой долины (использование технической и предпринимательской инноваций);

– японскую модель постепенного накопления изменений [4].

Для России наиболее характерной является модель создания лаборатории. Однако эффективная деятельность возможна при наличии целого набора факторов, способствующих выработке и реализации идей, то есть нужна творческая среда.

В результате исследований 2000–2007 гг., выполненных в Гарвардской школе бизнеса и Школе бизнеса Йельского университета, были выявлены следующие факторы, влияющие на инновационную деятельность в организациях.

1. Желание «заглянуть за горизонт». Внимание к ценным идеям сотрудников, независимо от степени их проработки.

2. Позитивная ответственность за провал. Умение поощрить работника, взявшегося за реализацию идеи, и поддержать его в случае неудачи.

3. Доступность руководителя в обсуждении идей. Возможность рядовому сотруднику донести идею до руководства.

4. Тихая инициатива. Предоставление сотрудникам свободы принятия решений о применении инноваций на своем уровне.

5. Кроссфункциональное взаимодействие. Активный контакт и сотрудничество подразделений, имеющих противоречащие интересы.

6. Совместная выработка решений.

При вовлечении сотрудников в обсуждение проблем организации, они также принимают участие в выработке решений, осознают необходимость перемен.

На формирование требуемого уровня этих факторов, с нашей точки зрения, могут оказать позитивное влияние методы постепенных улучшений и внутрифирменного предпринимательства. Сочетание этих методов позволит преодолеть ряд проблем.

Например, желание отложить решение задач, стремление получить как можно больше ресурсов, привычку решать проблемы нажимом. В результате будет обеспечена реальная заинтересованность в результатах, мотивация на креативный подход к работе.

«Кайдзен» и желание «заглянуть за горизонт»

Рассмотрим, как может повлиять система кайдзен на формирование творческой атмосферы по указанным факторам.

Японский «кайдзен» (от японских слов Kai – изменение и Zen— хороший, к лучшему) – это постоянное стремление к совершенствованию всего, что мы делаем, воплощенное в конкретные формы, методы и технологии. Этот метод используют выдающиеся компании: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Panasonic и др.

Одним из наиболее важных принципов системы является то, что совершенствование всех процессов в компании должно происходить непрерывно, ежедневно. Обязанность улучшать ежедневно становится привычкой, улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект.

Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Однако этот подход входит в противоречие с собственно понятием инновации – очень серьезные, кардинальные изменения с всегда существенным успехом (если инновация вообще успешна). Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов.

С помощью кайдзен компания создает платформу для инновационного прорыва, постепенно поднимаясь вверх. После внедрения инновации и резкого продвижения – не остановка и потеря потенциала развития, но снова медленное не непрерывное движение вверх, снова создается платформа и условия для нового рывка. Система, созданная в результате инновации, деградирует, если ее не поддерживать и не развивать.

Таким образом, принцип непрерывного каждодневного улучшения обеспечивает развитие первого из факторов – желание «заглянуть за горизонт», поскольку кайдзен предполагает рассмотрение абсолютно всех инициатив и предложений вне зависимости от степени их проработанности.

Гемба

Другим основополагающим принципом кайдзен является «гемба» – это место в компании, где собственно происходит операционная деятельность. Согласно этой концепции, руководитель должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом, потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел в виде отчетов, собирается для руководителя его подчиненными, то есть очень часто субъективна. Если же при возникновении каких-то проблем руководитель отправляется в цех, он своими глазами увидит, что произошло, сможет получить информацию из первых рук, общаясь с рабочими, мастерами.

Эта часть концепции очень эффективно работает на фактор «доступность руководителя в обсуждении идей», поскольку решение проблем происходит в таких случаях на месте и работнику нет надобности обращаться на прием к руководителю или долго ждать решения комиссии по его предложению, ценные идеи быстро будут оценены, возможно, реализованы. Кроме этого развивается вовлечение работников в принятие решений – то есть фактор «совместная выработка решений», поскольку на «гембе» решения принимаются совместно руководителями разных уровней, и, что очень важно, с вовлечением тех людей, кому предстоит реализовывать это решение.

Следующим принципом является требование создания кроссфункциональных команд для улучшения в системе в целом, а не в эффективности отдельных частей. Эта часть концепции активно работает на фактор «кроссфункциональное взаимодействие».

Технология кайдзен

Концепция кайдзен развивает позитивное отношение к проблемам. То есть, если сотрудники хорошо понимают проблемы, это хорошо само по себе – хуже когда проблемы есть но их не осознают, а когда проблемы реализуются в полной мере, реактивный подход к управлению потребует гораздо более существенных затрат на их разрешение. В кайдзен проблема рассматривается, как возможность найти новый вариант выполнения работ, исключающий саму вероятность повторения проблемы. Понятно, что такой подход не исключает неудачи – не всегда все получается, но работник, как правило, не наказывается, позитивно уже то, что он сделал попытку решения проблемы. Таким образом, развивается фактор «позитивная ответственность за провал».

Технология кайдзен обязательно предполагает развитие деятельности малых групп, причем сотрудники, которые вносят предложения, получают возможности их и воплотить. Для этого организуется обучение, им нужно научиться познавать лучше свои процессы, свои инструменты, оборудование и обязанности в рамках должности.

Таким образом, анализ концепции кайдзен показал, что ее реализация с абсолютной полнотой позитивно воздействует на все основные факторы создания творческой инновационной атмосферы в организациях.

Препятствиями для создания творческой атмосферы с помощью кайдзен в России являются, как ни странно, успехи передовых предприятий, когда бизнес развивался очень быстро.

Предприниматели с трудом воспринимают необходимость повседневных небольших улучшений, но послекризисные условия с невосстановимшимися финансовым потенциалом значительно снизили возможности прорывных решения, кризис повернул предпринимателей к новым технологиям развития, которой для России является и кайдзен.