Внедрение оценки совместимости системы активизации и мотивационного профиля работника в управление человеческими ресурсами компании

Введение. Переход от парадигмы управления персоналом к парадигме управления человеческими ресурсами был связан в теории и на практике с трансформацией отношения к этому ресурсу со стороны менеджеров всех уровней [1, 2] (Armstrong, 2006; López-Cotarelo, 2018).

Характерными признаками стратегического управления человеческими ресурсами в настоящее время являются его:

- функциональная зависимость от корпоративной стратегии, принятой на средне- или долгосрочный период;

- координация с общими организационными стратегиями, такими как изменение культуры, развитие организации, развитие трудовых отношений;

- многослойная структура УЧР, выполняющая важные функции обеспечения ресурсами, управления эффективностью труда, управления знаниями, активизации работников [3] (Delery, Roumpi, 2017).

Подсистема «Активизации человеческих ресурсов» является одной из самых важных, поскольку реализуемая в ее рамках деятельность имеет многовекторное влияние на остальные функциональные стратегии.

Под активизацией мы понимаем процесс воздействия на мотивацию работника к труду с помощью совокупности инструментов и механизмов, стимулирующих соответствие поведения работника и результатов его деятельности корпоративной стратегии [4] (Pritvorova, Tasbulatova, Petrenko, 2018). Инструментами являются: методы диагностики способностей, обучающие технологии, оценка и аттестация, план карьерного роста, горизонтальные и вертикальные ротации и другие. Механизмами являются система вознаграждения, механизм участия в управлении, механизм адаптации и другие. Все они предназначены создать эффективные стимулы для работника показывать наилучшие для себя результаты, т.е. обеспечить совпадение с его внутренней мотивацией к труду.

Для того, чтобы эта сложная система эффективно работала, необходимо регулярно получать обратную связь, то есть информацию о том, как работник оценивает те или иные предпринимаемые в его отношении меры.

Организация обратной связи возможна разными методами, многие из которых являются достаточно трудоемкими и затратными, так как требуют высокооплачиваемых профессиональных специалистов или привлечения консалтинговых организаций, что особенно трудно для средних и малых организаций.

Нами предложен метод диагностики проблем по основным направлениям активизации, который при регулярном применении поможет вовремя выявить диссонанс между мотивационным профилем работника и этой системой. Преимуществами метода являются простота реализации, экономичность и методологическое соответствие принципам риск-менеджмента (ISO-31000).

Метод апробирован в семи компаниях Казахстана (в том числе 3 национальных) и был признан в этих организациях результативным.

Литературный обзор. Классиками-основателями теории стратегического управления человеческими ресурсами являются М. Армстронг [1] (Armstrong, 2006), А. Томпсон и А. Стрикланд [5] (Thompson, Strickland, 2003). Продолжают и развивают концепцию К. Гилберт [6] (Gilbert, 2015), Н. Кинни и Д. Сворт [7] (Kinnie, Swart, 2020) и другие. Ключевой идеей этой концепции является долгосрочное сотрудничество продуктивного работника и компании, основанное на постоянной активизации его способностей, усилий, компетенций для достижения поставленных задач.

Исследователи К. Огбоння и Дж. Мессерсмит [8] (Ogbonnaya, Messersmith, 2019) считают, что система активизации работников включает три компоненты: квалификацию, мотивацию и расширение возможностей. Мотивационный потенциал работников рассматривается как фактор эффективного управления человеческими ресурсами, в частности у Е. Старковой [9] (Starkova, 2011).

Проблема создания комплекса наилучшей мотивации для работника в последних исследованиях рассматривается через призму его постоянного обучения [10] (Özkeser, 2019).

Авторами признается актуальность анализа мотивационных профилей, формирования кластеров со сходными профилями и разработка мотивационных программ [11] (Zámečník, 2014). Н. Зорина и И. Черепнин [12] (Zorina, Cherepnin, 2019) также предлагают постоянную трансформацию мотивационной системы организации с учетом фактора времени и жизненного цикла организации.

Наше исследование опирается на методологический индивидуализм в политике HR, который получает все большее признание и применение, в частности в работах Чако С. и Конвэй Н. [13] (Chacko, Conway, 2019).

Для исследований последнего десятилетия характерно применение термина «эмоциональное выгорание» работников, одним из факторов которого может являться модель управления человеческими ресурсами в компании [14] (Shamis, 2016).

Доминирующей идеей всех исследований в области менеджмента человеческих ресурсов является его предназначение увязать интересы работника и работодателя таким образом, чтобы достойный труд работника был направлен на реализацию стратегии компании и получение ею максимальных результатов [15, 16, 17, 18] (Chulanova, 2020; Abilshaikov, Sartova, Titkov, 2015; Kurmankulova, Karbetova, Karbetova, 2018; Bakirbekova, Kulimanova, 2018).

Главной подсистемой компании, которая непосредственно отвечает за реализацию этой идеи, является система активизации работников.

Цель статьи. Разработать метод оценки соответствия системы активизации и мотивационного профиля работника для внедрения его в управление человеческими ресурсами компаний.

Методы. Нами применен метод социологического опроса работников компании с последующим графическим и статистическим анализом полученных результатов (индексный метод), а также матричный метод оценки выявленных рисков неудовлетворенности у работника.

Предлагается следующая последовательность проведения оценки.

1 Этап. Сплошное обследование всех работников компании 1 раз в год.

Шесть агрегированных факторов активизации персонала, содержание которых будет раскрыто ниже, оцениваются по двум характеристикам:

1) значимость (важность) фактора для работника по шкале от 0 до 100 % (мотивационная шкала);

2) оценка работником фактора в реальности по шкале от 0 до 100 %.

2 Этап. Расчет для каждого работника индекса соответствия по формуле 1.

, где (1)

I – индекс соответствия системы активизации и мотивационного профиля работника n;

V – значимость (важность) j фактора для работника n по шкале от 0 до 100 %;

R –оценка работником n j-го фактора в реальности по шкале от 0 до 100 %;

j – число агрегированных факторов от 1 до 6.

По каждому фактору и значению индекса задается уровень отклонения, который может быть задан каждой компанией самостоятельно.

Если уровень отклонения в 20 % признается нормальным, то отрицательные отклонения по фактору на большую величину будут оцениваться как дискомфортные, формирующие неудовлетворенность по данному фактору.

Расхождение между значениями ощущается как дискомфорт и несоответствие мотивационному профилю работника, что формирует у него состояние неудовлетворенности, а может способствовать генезису риска эмоционального выгорания или увольнения.

Значения индекса 20 и более также будут говорить об общей неудовлетворенности и работника системой.

Индекс может быть рассчитан по подразделению и компании в целом, что опять же будет основанием для дальнейшего анализа уже по конкретным факторам.

3 Этап. Если в ответах работника были выявлены факторы, которыми он не удовлетворен, то по фактору, который формирует состояние неудовлетворенности, предлагается составление матрицы рисков, а при идентификации риска как «значительный» или «недопустимый» разрабатываются меры по его снижению или нейтрализации. Предлагаемая форма матрицы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица оценки риска генезиса неудовлетворенности работника по конкретному субфактору системы активизации

По результатам оценки должен быть определен перечень мероприятий для данного работника по возможному предотвращению, нейтрализации или компенсации рисков.

Результаты. Система активизации человеческих ресурсов, по нашему мнению, состоит из трех основных блоков:

- мотивация и системы вознаграждения;

- развитие человеческих ресурсов;

- система взаимоотношений в компании.

Каждый блок включает несколько факторов. Факторы являются агрегированными, т.е. внутри каждого из них находится целая группа субфакторов, каждый из которых на практике может быть рассмотрен отдельно.

Так, система взаимоотношений в компании предполагает учет пяти и более факторов, каждый из которых может включать один субфактор и более. Например, участие в управлении предполагает выделение минимум трех уровней: на своем рабочем месте, на уровне подразделения, на уровне компании. Каждый из них представлен как субфактор.

Аналогично предыдущему примеру, фактор «возможности развития навыков и компетенций» может включать такие субфакторы, как доступность курсов повышения квалификации, доступность тренингов для освоения новых технологий на рабочем месте, возможность выезда на зарубежную стажировку, доступность обучающих программ для самостоятельной подготовки и т.д.

Нами предлагается метод оценки соответствия применяемой модели активизации и мотивационного профиля работника в форме индекса, который рассчитывается по достаточно простой формуле 1.

Метод может быть применен как самой компанией, так и в ходе аудита независимыми оценщиками [19] (Litvinjuk, 2018).

Достоинствами метода являются:

- малое число оцениваемых факторов, которые формируют позитивную установку работника на высокие результаты его работы;

- получение индивидуальных оценок соответствия, которые позволяют увидеть проблемы активизации, связанные с психологическим несоответствием системы стимулирования активности работника и его личного мотивационного профиля;

- исчисление групповых оценок, которые позволяют выявить и охарактеризовать систему активизации на уровне подразделения и выделить проблемы, типичные для всех работников подразделения;

- относительная простота применяемых шкал для работника и простота вычисления индекса.

К числу агрегированных факторов, которые включены в состав активирующих, согласно современной методологии управления человеческими ресурсами и с учетом результатов нашего эмпирического исследования, нами определены:

1) справедливая оценка трудового вклада/адекватное вознаграждение;

2) возможности карьерного роста;

3) возможности развития навыков и компетенций, т.е. профессиональный рост;

4) стабильная занятость или мотив безопасности как минимизация риска потери работы;

5) участие в управлении процессом и результатами на своем рабочем месте (степень свободы в решении вопросов своего рабочего места), в подразделении, в компании;

6) система взаимоотношений в компании.

Активирующие факторы работником осознаются по мере того, какое влияние они оказывают на его поведение на рабочем месте. Ряд факторов имеют для него большое значение, а ряд факторов он может не замечать вообще. В любом случае субъективно работник может определить результат воздействия каждого из шести вышеперечисленных факторов как психологически комфортный или дискомфортный.

Если мы используем относительную шкалу в баллах или других единицах для измерения важности (или значимости) для работника каждого из шести агрегированных факторов, то он достаточно легко определит реальное отклонение от «важности» для него фактора в ту или другую сторону. Это означает, что если важность (значимость) для работника системы вознаграждения составляет 100 %, а реальная оценка действующей системы оценивается им как справедливая на 80 %, то отклонение составляет 20 % процентных пунктов.

Мы предлагаем для проведения оценки соответствия действующей в организации системы активизации работника и его мотивации использовать принцип, который применяется при статистических расчетах среднеквадратического отклонения.

Как известно, среднеквадратическое отклонение определяется как квадратный корень из дисперсии случайной величины. В то же время среднеквадратическим отклонением также называется отклонение истинного значения случайной величины и ее оценки с применением некоего метода оценки [20] (Ivchenko, Medvedev, 2010). В общем смысле среднеквадратическое отклонение позволяет охарактеризовать отклонение показателей в выборке от средней величины, в нашем случае мы будем говорить о среднем отклонении идеального и фактического значений для данного конкретного индивида. Аналогичный вывод может быть сделан для подразделения или организации в целом.

Мы будем использовать отклонение фактических оценок работником факторов, входящих в систему активизации, от их оптимальных значений, определенных каждым работником субъективно. Идеальная система активизации работников даст в расчетах значение, равное нулю, но очевидно, что на практике такая картина почти не встречается.

Результаты исследования представлены на материалах АО «Национальная компания «КазахстанТемирЖолы» (далее – АО НК «КТЖ»).

По первому этапу (сбор первичных данных) результаты приведены в таблице 2, по 2 этапу (расчетные данные по индексу соответствия) – в таблице 3.

Нами принята шкала процентов для того, чтобы значения индекса были удобными для использования, т.е. получались целыми числами в диапазоне от 0 до 100. Минимальное значение индекса мы принимаем равным 0, но если отклонение есть хотя бы по одному из факторов на 10 %, то значение индекса будет равно 4.

Таблица 2

Первичные результаты оценки (аудита) соответствия индивидуального мотивационного профиля и применяемой в организации модели активизации работников (фрагмент)

В диапазоне от 0 до 20 значения индекса будут считаться нормальными, а система активизации эффективной. Значение 20 будет получено, если по всем факторам отклонение будет составлять 20 процентных пунктов. В принципе, максимальное значение может быть задано экспертно, и если есть стремление улучшить систему, то значение может быть задано на другом уровне.

Для большинства работников данного подразделения компании система активизации психологически комфортна, т.е. они воспринимают отклонения по отдельным факторам как допустимые.

Значение индекса больше 20 зафиксировано у четырех субъектов в выборке.

У субъекта № 4 значимые для него отклонения можно увидеть по факторам «Справедливое вознаграждение» и «Безопасность от увольнения». По этим факторам можно вести углубленную работу по уточнению субфакторной наполненности каждого из факторов. Например, фактор «Вознаграждение» предполагает как минимум финансовое и нефинансовое вознаграждение, причем каждый из этих субфакторов раскладывается еще на несколько позиций.

Для субъекта № 5 зону психологической напряженности формируют факторы «Справедливое вознаграждение» и «Возможности карьерного роста», причем по второму фактору дискомфорт выражен даже больше, чем по первому. Поскольку возможности карьерного роста часто используются менеджерами HR как нефинансовая компонента справедливого вознаграждения, то возможно, следует более внимательно рассмотреть проблему именно по второму фактору и по возможности ослабить напряженность, если работник имеет соответствующий потенциал и ценность для компании. Кроме этого для субъекта отмечена низкая значимость профессионального роста и повышения квалификации.

Таблица 3

Индекс соответствия системы активизации работника и его мотивации

Это, по всей видимости, говорит о том, что на данном этапе он набрал необходимую квалификацию, так как реальные возможности ее повысить в данной компании он оценивает высоко, они превышают значимость этого фактора для него на данном этапе.

Для субъекта № 20 проблемой является состояние тревожности и страх потерять свою работу, что требует собеседования именно по этому фактору и, возможно, в результате простой коммуникации с руководством этот фактор будет ослаблен. В то же время возможно, что это ощущение обосновано, и от самого работника требуются какие-то меры по упрочению своего положения в организации. У данного работника также есть мнение, что от него в деловом процессе, который он реализует, почти ничего не зависит. Возможно, система вознаграждения, по которой также наблюдается отклонение на границе «комфортно/дискомфортно», убеждает работника в том, что ему грозит скорое увольнение.

Для субъектов, чьи значения индекса оказались близки к пограничному значению, т.е. к 20, также могут быть изучены факторы, по которым отмечается отклонение более чем на 20, для привнесения возможных изменений в систему их активизации.

Ценность данного подхода заключается в том, что он дает индивидуальную диагностику достаточно быстро, это своего рода скрининг проблем и выявление тех работников, для которых система активизации неадекватна, то есть работает не так, как предполагает служба управления человеческими ресурсами.

При обнаружении проблемных полей в системе активизации, которые возникают у конкретного работника, начинается 3-й этап оценки, который должен выявить факторы риска формирования «неудовлетворенности» у работника. Именно эти факторы в дальнейшем могут стать причиной его профессионального выгорания или увольнения. Например, значительное отклонение у работника № 17 (50 %) требует расширения его участия в управлении вопросами, которые касаются свободы на рабочем месте.

В дополнение к уже изложенному методу индексной оценки нами предлагается метод оценки проблемных полей, которые возникают у работника, на примере агрегированного фактора № 5 «Участие в управлении процессом и результатами на своем рабочем месте (степень свободы в решении вопросов, касающихся рабочего места), в подразделении, в компании».

Оценка предлагается на основе двух инструментов, один из которых является вспомогательным, а другой фактически является опросником, который заполняется работником.

Вспомогательный инструмент представляет собой шкалу оценки фактора на основе двух его характеристик: «значимость» и «возможность влияния».

В таблице 5 представлен метод определения рисков формирования неудовлетворенности по фактору «Участие в управлении или возможность влияния на свою работу, работу подразделения, компании».

Несколько сочетаний «значимости» и «возможности влияния» представляют нулевой риск для формирования неудовлетворенности, так как сама характеристика рабочей деятельности является малозначимой для работника, или он удовлетворен тем, как может влиять на эту характеристику.

Аналогичные таблицы должны быть составлены для участия в управлении на уровне подразделения, отдела, компании в целом с учетом специфики ее деятельности.

Согласно полученным результатам (табл. 5), наибольший риск (значение = 3) у данного работника связан с тем, что он не имеет возможности работать в своем темпе. Необходимость спешить формирует у него «неудовлетворенность» своей трудовой деятельностью.

Другой риск связан с дефицитом информации (значение = 2).

Два риска (значение = 1) связаны с недостаточными возможностями разнообразить свой труд, проявить творческий подход.

Таблица 5

Оценка фактора «Степень свободы на рабочем месте или возможность влияния на характеристики работы»

По результатам оценки должен быть определен перечень мероприятий по возможной нейтрализации или предотвращению рисков.

Мероприятия могут быть разработаны либо прямо устраняющие или снижающие риск, либо компенсирующие его путем предоставления возможностей на другом уровне. Например, если на рабочем месте у работника все жестко регламентировано и нет никаких возможностей для проявления творчества, то идеально будет предоставить ему такую возможность на уровне бригады, цеха, подразделения.

Обсуждение. Результаты нашего исследования находятся в главном русле современных исследований в области активизации работников в контексте стратегических задач компании. Они основаны на признании значимости мотивационного профиля работника, как в работе Р. Замечник [11] (Zámečník, 2014). В то же время предлагаемый этим автором кластерный анализ методологически корректен, но для средних и малых компаний с небольшой численностью работников полезность его избыточна, к тому же индивидуальный подход в оценке и преодолении рисков в конечном счете более эффективен.

В определенном смысле они дискутируют с результатами Б. Озкесер [10] (Özkeser, 2019). Наш подход к проблеме мотивации является многофакторным, подтверждая тот факт, что не всегда обучение является универсальным и эффективным инструментом мотивации. В случае конкретного индивида это может не соответствовать его текущей ситуации, и необходимы другие инструменты для активизации этого работника.

Наши результаты, скорее, подтверждают выводы С. Огбоння и Дж. Мессерсмит [8] (Ogbonnaya, Messersmith, 2019), что реальные последствия практики НR для разных людей могут отличаться. Мы тоже считаем, что подход к подбору инструментов НR в условиях современных технологий создания и управления базами данных должен быть не персонифицирован.

Мы также солидаризуемся с результатами исследования С. Чако и Н. Конвэй [13] (Chacko, Conway, 2019), которые получили в своих исследованиях подтверждение того, что система активизации HR имеет ежедневные последствия, которые опосредованы индивидуальными ожиданиями

Заключение. Подводя итог результатам нашего исследования, можно отметить следующие наиболее значимые положения.

Система активизации работников является достаточно сложной и многоуровневой. Она формируется чаще всего из набора наилучших практик, апробированных в современном менеджменте и признанных в большинстве доступных источников эффективными. Потому компании ориентированы, прежде всего, на эти инструменты. И поэтому доля оригинальных решений, выработанных управленцами в своих компаниях, как правило, невелика.

В то же время во многих из обследованных нами компаний роль департаментов человеческих ресурсов в реализации индивидуального подхода к каждому работнику является незначительной. Центр тяжести и ответственности в принятии решений по каждому работнику перенесен на линейных менеджеров, которые являются функциональными специалистами. Линейные менеджеры обязаны знать свои непосредственные профессиональные обязанности, но специалистами в области управления человеческими ресурсами могут не являться, от них трудно требовать высокой осведомленности и качества принимаемых решений по каждому отдельному работнику. Они могут затрудняться в оценке соответствия системы активизации работника и его мотивационного профиля. Часто требуется независимый взгляд оценщика для идентификации проблем системы.

Поэтому нами предлагается внедрение регулярной процедуры оценки (возможно, в форме аудита) системы активизации и мотивационного профиля работников на предмет психологического комфорта/дискомфорта. Любой работник, даже самой низкой квалификации, может достаточно легко идентифицировать для себя важность того или иного элемента системы, значение этого элемента для себя по процентной шкале с максимумом 100 процентов. Мы предлагаем 6 основных факторов. И для тех же факторов он может определить в процентах уровень соответствия фактического положения в организации от желаемого. Равенство будет означать полное соответствие значимости и фактического положения дел. Положительное отклонение будет означать, что в реальности возможностей для удовлетворения больше, чем реальных потребностей у работника в данном факторе. Например, в организации можно получить любую переподготовку и повышение квалификации (100 %), но на данном этапе потребности работника в этом вопросе ниже (80 %). Отрицательная оценка представляет больший интерес для диагностики, так как она означает, что важность данного фактора для субъекта выше, чем реальная оценка фактора субъектом. Например, значимость повышения квалификации 100 %, а реальные возможности 60 %.

Нами апробирована методика оценки с опорой на 6 агрегированных факторов, каждый из которых при обнаружении проблемы можно рассмотреть более детально. Методика действует по принципу скрининга и выявляет работников, находящихся в состоянии дискомфорта, по одному или нескольким агрегированным факторам. Применяется индекс соответствия системы активизации и мотивационного профиля работника, математической основой которого является принцип расчета среднеквадратического отклонения. Работники, значение индекса для которых равно или выше заданного барьера (в нашем случае задано 20-процентное отклонение по всем факторам, которое дает значение индекса, равное 20), нуждаются в более глубоком анализе их мотивационного профиля. Анализ мотивационного профиля покажет, по какому фактору имеется отклонение сверх допустимого значения, а следовательно, необходима разработка и применение корректирующих мер по ситуации с работником.

Дальнейшие действия по конкретизации рисков формирования «неудовлетворенности» работника по отдельным субфакторам, внутри агрегированного, должны выявить субъективную величину риска по каждому отдельному фактору или его субфакторам. Субфакторами выступают характеристики рабочей деятельности, которые оцениваются по уровню риска (сочетанию значимости характеристики и возможности работника влиять на нее). Субфакторы будут упорядочены по значениям: недопустимый риск, значительный риск, малозначимый риск. По каждому из рисков должны быть разработаны мероприятия, которые снижают его величину или полностью компенсируют.

Предлагаемые методы позволят повысить эффективность деятельности служб управления человеческими ресурсами. Они дают возможность наладить систематическую оценку совместимости системы активизации и мотивационного профиля каждого работника по принципу скрининга. Это дает возможность без дополнительных затрат и потери времени своевременно реагировать на рисковые ситуации формирования неудовлетворенности работника.