Методология использования творческих возможностей человеческих ресурсов при управлении инновационной активностью организации

Введение

Экономика не может быть не инновационной. Ее развитие невозможно без постоянного движения от устоявшихся технических, организационных и технологических достижений к производству новых, более экономичных продуктов, прежде всего, с позиций ограниченности используемых материальных и практически неограниченных интеллектуально-креативных ресурсов. Учет первых в настоящее время достаточно полно разработан и широко применяется на практике, например, при бухгалтерском учете, в то время как учет последних вызывает много вопросов, но без этого очень трудно организовать процесс управления инновационной активностью предприятий.

Этот вопрос в конце 80-х годов ХХ века попытались решить японские компании, предложив внедрение в практику концепции «кайдзен» (непрерывное совершенствование, которым должны заниматься все на предприятии – от рабочих до менеджеров). Как показывают многолетние исследования, менеджмент западных компаний придает инновациям большое значение – от масштабных (часто прорывных) технологических изменений до внедрения новейших концепций менеджмента. Если инновации сравнивают с одиночным выстрелом, то кайдзен рассматривается как процесс, основанный «на здравом смысле и малых затратах, оправдывающий себя в долгосрочной перспективе» [4] (Masaaki, 2005). Однако в отечественной практике эта концепция, практически реализованная на ряде японских предприятий, для подавляющего большинства отечественных предприятий остается на уровне теории.

Теме не менее сегодня все понимают, что без инноваций и без создания инновационной среды невозможно обеспечить конкурентоспособность организаций. Отсюда следует, что без интенсификации вовлечения в хозяйственный оборот результатов интеллектуально-креативной деятельности всех специалистов организации, причем из различных отраслей знаний, использующихся в организации, невозможно добиться инновационного перевеса в конкурентной борьбе. То есть это подтверждает мысль о том, что повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации сегодня все больше и больше играет решающую роль в инновационном развитии предприятий. Таким образом, человеческие ресурсы становятся основным видом ресурсов, которые, соответственно, должны подвергаться управленческому воздействию в первую очередь.

Управление человеческими ресурсами – это процесс оказания целенаправленного влияния субъекта (руководителя, менеджера) на объект (сотрудника) с целью выполнения последним действий по достижению поставленной цели на добровольной основе, даже если это будет административное или иное давление, оказываемое на него.

Однако следует исходить из того, что в отличие от материальных объектов, где управление имеет дело с процессами, характеризующимися определенными физическими величинами, управление человеческими ресурсами связано с неопределенностью путей достижения поставленной цели, которая в том числе диктуется личностными особенностями исполнителя и руководителя, от уровня профессионализма которого в области технологий управления человеческими ресурсами в значительной степени зависит результат работы исполнителя. Эта особенность подчеркивается еще и тем, что если в «механических» системах каждый элемент «отвечает» сугубо за качество исполнения конкретного вида работы, то при управлении человеческими ресурсами каждый исполнитель, отвечая за исполнение тоже конкретного вида работы, помимо практического знания своей профессии, должен быть в курсе всей профессиональной цепочки исполнения данной конкретной задачи.

При этом минимально необходимыми условиями организации технологии управления человеческими ресурсами являются: уровень профессионализма руководителя при постановке задачи и осознание ответственности за необходимость создания благоприятной внутренней среды, обеспечивающей эффективность ее выполнения. Однако поскольку на одного менеджера всегда приходится от одного и более сотрудников, он должен обладать навыками работы в коллективе, а именно владеть основами психологии управления, используя самые различные инструменты влияния, применение которых будет зависеть от особенностей не только личности каждого сотрудника, но и от личности руководителя.

Отсюда следует, что под технологией управления человеческими ресурсами следует понимать умение руководителя создавать такое творческое пространство, которое является результатом достижения синергии взаимодействия человеческих ресурсов как руководителя, так и исполнителей, служит тому, чтобы сотрудники свободно и добровольно максимально раскрывали все возможности своего творческого потенциала с целью решения инновационной задачи. Это важнейшее условие эффективности использования человеческих ресурсов организации в целом.

Другими словами, элементы менеджмента, такие как, например, стиль управления, методы, процедуры и т.д., должны быть подобраны таким образом, чтобы их использование в процессе управленческой деятельности естественным образом раскрывало творческий потенциал сотрудников организации [1] (Bek, Kovan, 2010). Здесь необходимо подчеркнуть, что именно руководитель отвечает за формирование творческого пространства, в котором сотрудник естественным образом реализует свои интеллектуально-креативные способности при выполнении бизнес-задач организации [6] (Melnikov, Esipenko, 2019).

Благоприятное влияние использования этого требования к управлению человеческими ресурсами подтверждается рядом социально-психологических исследований лидерства в зарубежных организациях различных стран. Так, полученные британскими психологами Питером Смитом и Мониром Тейебом результаты исследований, проведенных в Иране, Индии и Тайване, показывают, что наиболее эффективные менеджеры – это люди, «получающие высокие баллы в результате тестирования как целевого, так и социального лидерства», то есть такие менеджеры, которые не только активно интересуются процессом выполнения поставленных задач, но и удовлетворяют социальные потребности своих сотрудников [3] (Mayers, 2017).

Для того чтобы обеспечить синергию человеческих ресурсов организации, необходимо изменить вектор от синхронизации человеческих ресурсов исполняемым задачам в сторону тщательного подбора и размещения в зависимости от выполняемых функций, соответствующих тем или иным склонностям сотрудников организации [1, 5] (Bek, Kovan, 2010; Melnikov, 2010). Смещение вектора управления человеческими ресурсами от традиционных методов управления к открытым методам, обеспечивающим внутреннюю свободу исполнителя [6] (Melnikov, Esipenko, 2019), в первую очередь связано с высокой степенью неопределенности инновационной деятельности и, как результат, с постоянным изменением направлений решаемых задач сотрудниками организации.

Ряд исследователей [7] (Hill, 2014) доказывают, что традиционные подходы к управлению не способны гибко реагировать на динамику роста конкурентоспособности рынка, что, как правило, является следствием отсутствия условий для высвобождения потенциала интеллектуально-креативных ресурсов организации как основного источника стабилизации внутренней среды организации в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

Отсюда следует, что ценности современных менеджеров, которые «не освободились» от влияния традиционных методов управления, вступают в противоречие с системой ценностей инновационно активных организаций, что свидетельствует об излишней традиционности используемых технологий управления человеческими ресурсами. Таким образом, атмосфера, создаваемая такими менеджерами, не только не способствует раскрепощению, но и негативно влияет на использование и рост творческого потенциала сотрудников компании. Так, по мнению Е.К. Завьяловой, С.В. Кошелевой, Е.С. Яхонтовой, Ш. Каххарова, основными проблемами, влияющими на формирование творческого пространства (рис. 1), являются «загруженность рутиной, психологическая усталость или профессиональное выгорание, бюрократизм, разочарование в работе руководства, равнодушие и скептицизм коллег и руководства, отсутствие финансовых стимулов и материально-технической поддержки, непонимание перспектив и нежелание думать о будущем» [2] (Zavyalova, Kosheleva, Yakhontova, Kakhkharov, 2012).

Рисунок 1. Проблемы, влияющие на формирование творческого пространства

Источник: [2] (Zavyalova, Kosheleva, Yakhontova, Kakhkharov, 2012).

Следовательно, барьеры, препятствующие синергии человеческих ресурсов сотрудников и руководителя, обусловлены не только личностными особенностями каждого из них, но и особенностями среды, в частности социальной, производственной и т.д., в которой они осуществляют свою профессиональную деятельность. Эта мысль подтверждается опросом руководителей компаний, которые ведут бизнес на территории РФ [2] (Zavyalova, Kosheleva, Yakhontova, Kakhkharov, 2012), из которого видно, что такие характеристики среды управления, как, например, доверие, ценят только 21% руководителей, а уважение – 23%. Это сводится к тому, что творческая активность сотрудников организации не является доминирующей при осуществлении инновационной деятельности, то есть сотрудники в большинстве случаев используют не свои творческие способности для рождения инновационных предложений, а компетенции, полученные в результате обучения в учебных заведениях, которые, как известно, сегодня далеко не идеальны. Так, большое количество респондентов столкнулись с такими проблемами, как дефицит необходимых компетенций (36%), отсутствие инновационных идей (24%), отсутствие привычки и навыков изучения научных работ (19%) [2] (Zavyalova, Kosheleva, Yakhontova, Kakhkharov, 2012).

В этой ситуации логично предположить, что инновационные ценности, прежде всего, у менеджмента предприятий, должны меняться в сторону перехода на следующий уровень управления человеческими ресурсами, связанный с управлением инновационно-творческой средой инновационно активных предприятий, которая должна стать основой ценностных установок новых менеджеров.

Однако как показали исследования, среди руководителей большинства отечественных предприятий инновационно-управленческое мышление можно отнести к недостаточно развитому. Это объясняется тем, что они преимущественно заняты решением тактических, а не стратегических задач предприятия. Это подтверждают исследования, проведенные в отечественных компаниях: «С одной стороны, участники опроса ценят в сотрудниках: персональную ответственность (81%); сотрудничество и командность (72%); непрерывное профессиональное и личностное развитие (52%); способность работать в ситуации неопределенности (47%); проактивность (43%); открытость новому (42%), т.е. качества, которые бесспорно важны с точки зрения инновационного развития компаний. С другой стороны, только для меньшинства респондентов значимы: креативность сотрудников (35%); ориентация на долгосрочную перспективу (24%) [2] (Zavyalova, Kosheleva, Yakhontova, Kakhkharov, 2012). Для многих более важна исполнительность сотрудников (41%)» [см. там же], то есть исполнение указаний непосредственных руководителей.

Профессор Гарвардского университета Линда А. Хилл утверждает: «Управление инновациями – это создание пространства, где люди хотят и могут упорно трудиться для того, чтобы решать задачи, связанные с созданием инноваций» [7] (Hill, 2014). Это возможно только в результате управления созданием творческого пространства менеджментом организации при обеспечении активного использования потенциала и роста интеллектуально-креативных способностей сотрудников организации.

Заключение

1. Именно руководитель отвечает за формирование творческого пространства, в котором сотрудник естественным образом реализует свои интеллектуально-креативные способности при выполнении бизнес-задач организации.

2. Без интенсификации вовлечения в хозяйственный оборот результатов интеллектуально-креативной деятельности всех специалистов организации, причем из различных отраслей знаний, невозможно добиться инновационного перевеса в конкурентной борьбе.

3. Традиционные подходы к управлению не способны гибко реагировать на динамику роста конкурентоспособности рынка, что, как правило, является следствием отсутствия условий для высвобождения потенциала интеллектуально-креативных ресурсов организации.

4. Творческая активность сотрудников отечественных организаций не является доминирующей при осуществлении инновационной деятельности.

5. Сотрудники в большинстве случаев используют не свои творческие способности для рождения инновационных предложений, а компетенции, полученные в результате обучения в учебных заведениях, которые, как известно, сегодня далеко не идеальны.

6. Среди руководителей большинства отечественных предприятий инновационно-управленческое мышление можно отнести к недостаточно развитому.