Особенности стимулирования сотрудников в условиях кризиса

Экономический кризис, затронувший большинство стран мира, заставил менеджеров компаний пересмотреть свое отношение к системам стимулирования сотрудников. В условиях стабильно развивающейся среды большинство предприятий ориентировалось на традиционное бюджетирование. На этой основе с сотрудниками заключались соглашения на достижение запланированных результатов, являвшихся основным стимулирующим инструментом [1, 2].

В условиях же нестабильной внешней среды, характеризующейся сложными процессами, порой не поддающимися прогнозированию, требуется более гибкое отношение к выполнению плановых показателей. Для решения данной проблемы можно прибегнуть к нетрадиционным методам стимулирования. Наиболее оптимальным из них, на наш взгляд, является использование соглашений об относительных результатах, являющихся элементом адаптивного планирования.

Относительное соглашение

В традиционном подходе к стимулированию оценка и вознаграждение персонала привязаны к достижению определенного финансового результата, оговоренного заранее в ежегодных бюджетных соглашениях. Это приводит к манипуляциям со стороны менеджеров разных уровней и тормозит эффективность систем управления.

Система соглашений об относительном улучшении устраняет эти проблемы и дает свободу сотрудникам в принятии решений, но в свою очередь требует от них большей ответственности. В табл. 1 приведены основные отличия этих систем.

Относительное соглашение об улучшении – это соглашение между руководителем и подчиненным делать все для постоянного повышения эффективности относительно эталонных показателей эффективности аналогичных групп, конкурентов или в предыдущие годы. Эффективность оценивается ретроспективно в сравнении с выгодами, полученными в прошлом [2].

Таблица 1

Отличия относительных соглашений от соглашений с заданными результатами

Относительный успех

Рассмотрим основные подходы к использованию соглашений об относительном улучшении на промышленных предприятиях.

Первый подход основан на определении вознаграждения на основе относительного успеха операционных команд. В данном случае можно рекомендовать использовать формулу, представленную в табл. 2, которая обеспечивает системность сравнительных обзоров и подходящий состав экспертной группы. В формуле используются относительные ключевые показатели эффективности, каждому из которых присвоен весовой коэффициент в зависимости от степени сложности. Затем рассчитывается взвешенная оценка каждого показателя, и в результате получаются агрегированные весовые коэффициенты каждого из них.

Таблица 2

Формула оценки результатов для подразделения с применением относительного соглашения об улучшении (пример)

Вместо показателей конкурентов, можно использовать среднеотраслевые значения, которые публикуют органы статистики.

Итоговая выплата премии сотрудникам вычисляется с использованием следующей формулы:

Итоговая выплата премии сотрудника = Заработная плата × Максимальный размер премии × Общая оценка результата подразделения

Максимальный уровень премии зависит от уровня работы сотрудника (см. табл. 3).

Таблица 3

Уровень премий сотрудников

Уровень выплат по подразделению должен быть единым. Если результаты какой-нибудь команды из подразделения низкие, сначала ей предоставляется шанс исправиться. При этом рекомендуется оказывать помощь «отстающим» более успешными командами. Если же и это не помогает, то встает вопрос о переводе сотрудников в другое место или увольнении.

Оценка эффективности

Второй подход основан на вознаграждении по оценке эффективности на различных уровнях. Премиальные выплаты осуществляются на основе собственной оценки менеджерами своей эффективности, эффективности подразделения, и эффективности компании в целом. Для высшего руководства используется сбалансированная система показателей для выбора ключевых показателей эффективности, используемых в формуле расчета премии.

Чтобы продемонстрировать изменение показателей эффективности, можно рекомендовать показывать в отчетности результаты последних восьми кварталов и прогнозы на следующие 4 квартала. Шапка типового отчета представлена в табл. 4.

Таблица 4

Внутренняя отчетность компании

Трудность использования соглашений об относительном улучшении в системах стимулирования заключается в том, что оно связано с децентрализацией организации, включающей:

1) обеспечение организационной структуры, основанной на четких принципах и разграничениях,

2) создание атмосферы с высокой эффективностью, основанной на относительном успехе,

3) обеспечение сотрудникам свободы в принятии решений в соответствие с руководящими принципами и целями организации на месте,

4) закрепление за командами непосредственных исполнителей ответственности по принятию решений о создании стоимости,

5) осознание людьми своей ответственности за результаты перед клиентами,

6) поддержание соответствующих этическим нормам информационных систем с открытым доступом.

Однако в условиях кризиса, когда рынок требует оперативных решений и гибкости, многие компании стараются сохранить старый стиль управления, боясь, что организационные изменения могут внести хаос в работу. Можно рекомендовать пошаговое введение подобных систем стимулирования сотрудников. В нашей компании подобные соглашения были заключены с сотрудниками отдела продаж в ноябре 2007 года, и уже сейчас можно говорить об удавшемся эксперименте. Даже в кризисной ситуации удалось сохранить выручку на уровне 2008 года.