Социальная ответственность торговых организаций перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19

Майорова Е.А.1
1 Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова

Статья в журнале

Экономика, предпринимательство и право
Том 11, Номер 3 (Март 2021)

Цитировать:
Майорова Е.А. Социальная ответственность торговых организаций перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19 // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 3. – С. 755-772. – doi: 10.18334/epp.11.3.111933.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=45068358

Аннотация:
Цель исследования – выявить приоритетные направления социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19. В статье рассмотрено содержание социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками; показаны направления социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками, наиболее значимые в условиях пандемии COVID-19 и существенно изменившиеся под её влиянием; представлен обзор инструментов реализации социальной ответственности перед сотрудниками, применяемых в практике торговых организаций в условиях пандемии COVID-19. Статья предназначена для специалистов в сфере корпоративной социальной ответственности и управления персоналом в торговле

Ключевые слова: социальная ответственность, торговля, торговая организация, персонал

JEL-классификация: L31, M14, M21



Введение

Торговля в России – лидер среди видов экономической деятельности по количеству занятых. В торговле работают 11,2 млн человек, или 15,6% всего занятого населения [1]. Торговые организации «Магнит» и X5 Retail Group возглавляют рейтинг крупнейших частных работодателей Forbes и обеспечивают работой 308 и 307 тыс. человек соответственно [2]. Более 3 млн человек заняты в малом торговом бизнесе [4] (Bragin, Pankina, Nikishin, 2018).

Пандемия COVID-19 изменила условия труда и отдыха торговых работников. Офисные сотрудники переводились на удаленную работу, торгово-оперативному персоналу пришлось действовать в новых условиях, ставших опасными из-за большого количества социальных контактов. Многие столкнулись с новыми для себя функциями, например, по сборке заказов, онлайн-консультированию или курьерской доставке. Сотрудники торговых организаций, магазины которых были закрыты во время всеобщей изоляции, вынужденно приостановили свою рабочую деятельность. Появились проблемы с заработной платой и сохранением рабочих мест.

В сложившейся ситуации возросла значимость социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками. Во-первых, пандемия COVID-19 стала глобальной проблемой для всего общества, каждый член которого вносит посильный вклад в ее решение. Если торговая организация является социально ответственной, забота о сотрудниках в условиях пандемии – одна из наиболее важных задач. Во-вторых, сам по себе труд работников торговли имеет социальное значение, которое во время пандемии стало еще больше. Торговля продолжила снабжать население потребительскими товарами, в том числе продуктами питания. Для этого необходимы сотрудники, социальная ответственность перед которыми способствует бесперебойной и эффективной работе. В-третьих, во время пандемии торговые организации столкнулись с проблемами в сфере экономической эффективности. Социальная ответственность перед сотрудниками повышает их лояльность и мотивацию, способствует развитию технических и управленческих навыков, личностному развитию, росту производительности труда, что в совокупности является важным фактором выживания и эффективного функционирования торговой организации в новых условиях.

К началу 2021 года в торговле уже накопился достаточный опыт реализации социальной ответственности перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19. В то же время пандемия еще не закончилась, и вопросы ответственности перед персоналом в её условиях продолжают быть актуальными.

В этой связи поставлена следующая цель – выявить приоритетные направления социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19.

В настоящей статье:

· рассмотрено содержание социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками;

· показаны направления социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками, наиболее значимые в условиях пандемии COVID-19 и существенно изменившиеся под её влиянием;

· представлен обзор инструментов реализации социальной ответственности перед сотрудниками, применяемых в практике торговых организаций в условиях пандемии COVID-19.

Несмотря на большой научный интерес к корпоративной социальной ответственности в целом, исследования непосредственно ответственности перед сотрудниками весьма ограничены. Следует выделить статьи Е.Я. Виттенберга [5] (Vittenberg, 2012) и Т.Г. Озерниковой [17] (Ozernikova, 2009), в последние годы к теме также обращались Ю.Ю. Чечурова [23] (Chechurova, 2019), И.И. Давлетов [6] (Davletov, 2021), Л.А. Юзык [24] (Yuzyk, 2016), Ю.Н. Захарова и соавторы [8] (Zakharova, Myzrova, Kuklev, Zakharova, 2017) и др.

Отраслевые исследования корпоративной социальной ответственности в большинстве случаев посвящены промышленности, в то время как особенности торговой деятельности рассматриваются гораздо реже (например, [3, 9, 27, 28] (Beletskiy, 2012; Ivanov, Gordeeva, 2014; Kornilova, Karashchuk, 2017; Rahdari, Sheehy, Khan, Braendle, Rexhepi, Sepasi, 2020)). Отдельные социальные аспекты торговли затрагивались О.С. Каращук и А.О. Зверевой [10] (Karashchuk, Zvereva, 2016), В.П. Куренковой [13] (Kurenkova, 2013), В.А. Кишко и соавторами [11] (Kishko, Malinin, Mayorova, 2017), А.Ф. Никишиным [16] (Nikishin, 2010), С.В. Панасенко и соавторами [18], Г.Н. Чернухиной и Е.А. Красильниковой [22] (Chernukhina, Krasilnikova, 2016) и др., проблемы управления персоналом торговых организаций – Л.И. Барденковой [1] (Badrenkova, 2016), В.А. Баскаковым [2] (Baskakov, 2016), А.А. Литвинюком и Е.А. Косаревой [14] (Litvinyuk, Kosareva, 2020) и др.

Оценка влиянию пандемии COVID-19 на торговлю, в том числе дистанционную, была дана Е.Ю. Депутатовой [7] (Deputatova, 2020), А.М. Магомедовым [15] (Magomedov, 2020), С.В. Панасенко и С.Н. Черняк [19] (Panasenko, Chernyak, 2020), Т.В. Плотниковой и А.В. Котик [20] (Plotnikova, Kotik, 2020).

Наряду с научными публикациями при подготовке статьи использовались российские и международные официальные документы, а также материалы интернет-порталов Retail.ru, Retailer, Market Media, Harvard Business Review, представляющих актуальную информацию о торговой практике во время пандемии COVID-19.

Содержание социальной ответственности торговой организации перед сотрудниками

Корпоративная социальная ответственность – это «ответственность предприятий за их влияние на общество» [3]. Такое широкое, емкое определение используется в официальных документах Европейского союза, где концепции корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития широко распространены как на надгосударственном и государственном уровне, так и в практической деятельности предприятий.

Российский стандарт ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности», идентичный международному стандарту ИСО 26000:2010 [4], определяет социальную ответственность как «ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое:

• содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества;

• учитывает ожидания заинтересованных сторон;

• соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения;

• интегрировано в деятельность всей организации и применяется в ее взаимоотношениях» [5].

Под заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), понимаются лица или группы лиц, которые заинтересованы в деятельности организации, оказывают влияние на ее решения и сами находятся под воздействием этих решений. Согласно популярной теории стейкхолдеров, основанной Р.Э. Фрименом [25, 26] (Freeman, 2004; Freeman, 1984), управление интересами, потребностями и ожиданиями заинтересованных сторон должно быть главной задачей организации. Основу корпоративной социальной ответственности составляют идентификация и взаимодействие с заинтересованными сторонами, направленное на соответствие их потребностям. В результате между организацией и стейкхолдерами формируются доверительные, устойчивые, долгосрочные отношения, которые не только важны в социальном контексте, но и экономически взаимовыгодны.

Организации самостоятельно определяют своих ключевых стейкхолдеров. Для торговой организации стейкхолдерами могут быть сотрудники, собственники, инвесторы, покупатели, поставщики, деловые партнёры, конкуренты, правительство РФ и исполнительные органы власти, местные органы власти и общественные организации, профильные СМИ [21] (Podsypanina, Popenkova, 2018). Все они имеют значение, однако, как показывают исследования [5, 9, 12, 27] (Vittenberg, 2012; Ivanov, Gordeeva, 2014; Komissarova, Mayorova, 2017; Kornilova, Karashchuk, 2017), приоритетной группой стейкхолдеров следует считать ее сотрудников, а ответственность перед сотрудниками – ключевой составляющей корпоративной социальной ответственности и социальной политики организации.

Повышение социальной ответственности перед сотрудниками позволяет торговой организации:

• улучшить отношение сотрудников к работодателю, повысить их лояльность;

• повысить привлекательность торговой организации для новых сотрудников, в том числе высококвалифицированных;

• повысить мотивацию сотрудников;

• повысить квалификацию сотрудников;

• повысить производительность труда в торговой организации;

• снизить текучесть кадров, в том числе торгово-оперативного персонала;

• снизить расходы на подбор и удержание сотрудников.

Согласно самым распространенным в мире стандартам в сфере нефинансовой отчетности GRI Standards (Global Reporting Initiative Standards), социальная ответственность организации перед ее сотрудниками связана с занятостью, взаимоотношениями сотрудников и руководства, здоровьем сотрудников и их безопасностью на рабочем месте, обучением и образованием сотрудников, равными возможностями, отсутствием дискриминации, свободой ассоциаций и коллективных договоров, а также с противодействием детскому труду и обязательному или принудительному труду [6].

ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности» указывает на пять проблем в сфере трудовых практик, к которым относятся: наем и трудовые отношения, условия труда и социальная защита, социальный диалог, охрана труда на рабочем месте, развитие человеческого потенциала и обучение на рабочем месте [7].

Социальная хартия российского бизнеса, подготовленная Российским союзом промышленников и предпринимателей, содержит параграф, посвященный работникам, которые признаются важнейшей ценностью любой организации. Среди обязательств, принимаемых на себя участниками хартии, значатся поощрение работников к производительному и эффективному труду, признание трудовых прав работников как неотъемлемой части прав человека, признание прав работников на заключение коллективных договоров и на свободу объединений, призвание прав работников на достойное и обоснованное вознаграждение, обеспечение охраны труда работников, недопущение дискриминации и другие [8].

Стандарт SA8000, непосредственно посвященный системе организации труда, затрагивает вопросы использования детского и принудительного труда, охраны труда, свободы объединений и права на коллективные переговоры, дискриминации, дисциплинарных мер, продолжительности рабочего дня, заработной платы и систем управления [9].

С учетом представленных выше стандартов, научных работ, а также особенностей современной торговой деятельности, актуальными видятся следующие составляющие социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками:

• предоставление рабочих мест, обеспечение занятости;

• достойное и экономически обоснованное вознаграждение за труд;

• обеспечение безопасности на рабочем месте, охрана труда и здоровья;

• отсутствие дискриминации и гарантия равных возможностей;

• недопущение коррупции;

• свобода объединений и коллективных договоров;

• информационная прозрачность организации, вовлечение сотрудников в принятие стратегических решений;

• развитие и обучение сотрудников;

• создание комфортных условий труда и отдыха;

• соблюдение корпоративных ценностей и развитие корпоративной культуры;

• предоставление сотрудникам обязательных и дополнительных социальных гарантий;

• помощь сотрудникам в сложных жизненных ситуациях;

• вовлечение сотрудников в благотворительные и волонтерские проекты.

В условиях пандемии COVID-19 значение социальной ответственности возросло, изменились ее задачи и приоритеты.

Влияние пандемии COVID-19 на социальную ответственность торговых организаций перед сотрудниками

Торговым организациям пришлось быстро адаптироваться к условиям пандемии. Ограничения со стороны государства, страх сотрудников, в том числе вынужденных выходить на работу в торговые точки, необходимость налаживать дистанционное взаимодействие, менять торгово-технологические процессы и переквалифицировать персонал, оптимизировать рабочие графики для снижения социальных контактов, предоставлять средства индивидуальной защиты и другими способами повышать безопасность в торговом зале – основные проблемы, с которыми столкнулись в торговле при управлении персоналом. Во многих торговых организациях, не торгующих товарами первой необходимости, возникла проблема выплаты заработной платы при закрытии магазинов во время всеобщей изоляции и, соответственно, при отсутствии товарооборота.

Новые вызовы потребовали от торговых организаций новых инструментов реализации социальной ответственности. Приоритетными направлениями социальной ответственности перед сотрудниками стали следующие.

1. Предоставление рабочих мест, обеспечение занятости.

В условиях пандемии повысилась социальная роль торговли в качестве работодателя. В то время как предприятия питания, туристические, частично торговые и многие другие были вынуждены приостановить свою деятельность или вовсе закрыться, торговые организации, предлагающие товары первой необходимости, и интернет-магазины столкнулись с повышенным спросом и потребностью в новых сотрудниках для сбора заказов, доставки и прочих подобных операций. Во время всеобщей изоляции и вскоре после нее крупнейшие торговые сети наняли более 80 тыс. человек [10]. Одной из форм вклада в занятость населения стала поддержка шеринга персоналом. Для торговых организаций, вынужденных увольнять сотрудников, ответственность также проявилась в аутплейсменте, то есть помощи в трудоустройстве тем, кто попал под увольнение.

2. Обеспечение безопасности сотрудников.

Главным направлением обеспечения безопасности во время пандемии стало социальное дистанцирование. Для офисных сотрудников оно проявилось в переводе на удаленную работу. Меры по обеспечению безопасности торгово-оперативного персонала включили предоставление средств индивидуальной защиты, установку защитных экранов около касс, дезинфекцию торгового зала и неторговых помещений, мониторинг температуры тела и здоровья в целом, автоматизацию процессов продажи, в том числе посредством касс самообслуживания и торговых автоматов, организацию посменной работы с отсутствием контакта между разными сменами, инструктажи по безопасности, в том числе при общении с покупателями, ограничение единовременного количества покупателей в магазинах и др. Независимо от характера работы на самоизоляцию были переведены сотрудники из группы повышенного риска, то есть лица пожилого возраста и имеющие хронические заболевания. Многие из указанных мер были предусмотрены государством и обязательны для исполнения, однако выполнялись они по-разному – в то время как одни торговые организации не смогли соответствовать требованиям, установленным государством и выплачивали штрафы за нарушения, другие их во многом превысили и проявили высокую социальную ответственность.

3. Организация дистанционной работы.

Перевод на дистанционную работу стал основным инструментом ограничения социальных контактов и, соответственно, обеспечения безопасности сотрудников. Возникли вопросы организации дистанционного взаимодействия (выбора платформы, правил процесса коммуникаций), обеспечения необходимыми техническими средствами (смартфонами, планшетами, ноутбуками). Социально ответственные торговые организации провели для своих сотрудников обучение по работе в новом формате.

4. Обеспечение оплаты труда и материальной помощи работникам.

Многие торговые организации столкнулись с проблемой выплаты заработной платы при закрытии магазинов во время всеобщей изоляции и, соответственно, отсутствии товарооборота. Падение доходов и в целом изменение поведения потребителей привели к низким продажам после открытия. Торговые организации были вынуждены искать возможности сокращения издержек, в том числе за счет расходов на персонал. В этой связи значение оплаты труда как направления социальной ответственности перед сотрудниками возросло. При невозможности обеспечить выплаты сотрудникам социально ответственные организации опять же обратились к шерингу и аутплейсменту. Организации, обладающие достаточными финансовыми ресурсами, смогли установить дополнительные премии торгово-оперативному персоналу, подверженному наибольшему риску, а также материально помочь нуждающимся сотрудникам, в том числе из группы риска и заболевшим.

5. Морально-психологическая поддержка.

Пандемия вызвала в обществе страх за здоровье себя и близких, беспокойство по поводу доступа к продуктам питания, потери работы и дохода, изменила привычный образ жизни людей. Соблюдать самоизоляцию и тем более выходить на работу в магазины оказалось психологически сложно. В этом контексте социальная ответственность торговых организаций проявилась в морально-психологической поддержке сотрудников. Руководители стали звонить подчиненным, в том числе торгово-оперативному персоналу, спрашивать о их состоянии, разъяснять происходящее. Организовывались горячие линии, создавались условия для моральной поддержки сотрудниками друг друга, в том числе через видеосвязь, социальные сети. Стало важно сплотить коллектив в сложное время и вселить в людей уверенность в завтрашнем дне.

6. Информационная прозрачность.

В условиях неопределенности в торговых организациях возросло значение информационной прозрачности и развития внутренних коммуникаций. Социально ответственные торговые организации стали информировать сотрудников о вирусе, его симптомах и поведении в случае заражения, способах снижения риска заболевания т.п., объяснять, как работать и в целом вести себя в новых условиях, рассказывать о происходящем в организации и в регионе ее деятельности, отмечать успехи сотрудников-волонтеров. Важным элементом внутренних коммуникаций стала возможность сотрудников задавать вопросы и получать на них быстрые, точные ответы от руководства.

7. Обучение и развитие сотрудников.

Во-первых, во время пандемии появилась необходимость обучать сотрудников работать в новых условиях. Обучение офисных сотрудников сфокусировалось на цифровых компетенциях, торгово-оперативного персонала – на безопасности труда. Во-вторых, для сотрудников, находящихся в самоизоляции, возросла актуальность онлайн-курсов, лекций, тренингов. В торговых организациях начали записывать видеолекции, проводить вебинары, размещать ссылки на сторонние образовательные и развивающие ресурсы. Во время самоизоляции сотрудники смогли приобрести новые технические и управленческие навыки, пройти курсы личностного роста, лучше узнать свою компанию и познакомиться с работой коллег, просто расширить свой кругозор в сфере деятельности работодателя. Важен дистанционный формат обучения.

8. Организация досуга сотрудников.

Развлекательные мероприятия необходимы, чтобы отвлечь сотрудников от происходящего в связи с пандемией и укрепить их моральный дух, сплотить коллектив. Социально ответственные торговые организации стали делиться с сотрудниками развлекательным контентом, проводить конкурсы, концерты и другие мероприятия в онлайн-формате.

9. Вовлечение сотрудников в благотворительность и волонтерство.

Благотворительность и волонтерство становятся все более популярными составляющими социальной ответственности торговых организаций. Во время пандемии главным направлением стала помощь людям из группы повышенного риска, то есть старшего возраста и имеющим хронические заболевания. Сотрудники торговых организаций стали приносить продукты питания и другие товары первой необходимости своим коллегам и соседям, в том числе заболевшим и попавшим на карантин, оказывать им моральную поддержку. Социальная ответственность торговой организации при этом состоит, во-первых, в создании возможностей для участия сотрудников в благотворительности и волонтерстве, во-вторых, в обучении волонтеров, в том числе по вопросам безопасности и психологическим аспектам общения с подопечными. Важно поощрять сотрудников-волонтеров, отмечать их достижения.

Представленные направления социальной ответственности перед сотрудниками, ставшие приоритетными во время пандемии COVID-19, в практике торговых организаций реализуются посредством разных инструментов (табл. 1).

Таблица 1

Обзор практики социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19 [11]

Составляющие социальной ответственности
Реализация торговыми организациями
Создание рабочих мест, обеспечение занятости
1. «Wildberries предлагает всем жителям страны, которые остались без работы, стать сотрудниками нашей компании» [12]. «Мы создали собственный интернет-портал для того, чтобы обеспечить … взаимодействие с компаниями, которые поддерживают проект шеринга персоналом…» [13] (Wildberries).
2. «Мы одни из первых вышли на общепит, аэропорты и ретейл, который пострадал от карантина, с предложением взять их людей на работу» [14] (Лента).
3. «Мы готовы трудоустроить сотрудников Burger King в локациях, релевантных нашей сети магазинов. Это яркий пример взаимопомощи компаний, который поможет сотрудникам пройти сложный период, сохранив рабочие места и источник доходов» [15] (Магнит)
Обеспечение безопасности
1. «…если раньше мы старались быть ближе к клиенту, то сейчас в центре оказалась безопасность (надо надевать маски, перчатки, сохранять дистанцию, лимитировать количество покупателей в магазине)» (Леруа Мерлен Россия).
2. «оказалось важно быстро научить сотрудников взаимодействовать с покупателями, чтобы одновременно сохранить доброжелательность и выполнить новые требования безопасности – обслуживать только покупателей в масках. Мы пошли по пути написания простых, но информативных скриптов» (Командор)
Организация дистанционной работы
1. «С 17 марта мы были вынуждены увести офис на удаленку» (Tom Tailor Group).
2. «В 2019 году мы выдали смартфоны всем сотрудникам гипермаркетов «Леруа Мерлен». Мобильная платформа в условиях пандемии стала прежде всего инструментом коммуникации…» (Леруа Мерлен Россия).
3. «… в марте 2020-го мы одни из первых перевели на удаленку 97% персонала в Москве и большую часть региональных офисов» [16] (X5 Retail Group)
Оплата труда и материальная помощь
1. «…мы платили дополнительную премию в размере 30%, потом понизили ее до 10%» (Леруа Мерлен Россия).
2. «Несмотря на то, что нам пришлось сократить зарплаты, вывести сотрудников в простой и платить в соответствии с законодательством, все отнеслись к этому с пониманием, команда нас поддержала» (Tom Tailor Group)
Морально-психологическая поддержка
1. «Сотрудникам было важно объяснить, что мы – гаранты продуктовой стабильности, ведь работаем в ритейле, а значит, на передовой. Такой посыл хорошо сработал, помог персоналу не сойти с ума от страха и адекватно отнестись к ситуации» (Магнит).
2. «…когда люди стали заболевать, среди сотрудников наших больших магазинов началась паника. … Мы запустили такую инициативу, как «Звонок поддержки» (Командор).
3. «…основной задачей стало каждый день выходить на связь с персоналом, чтобы поддерживать эмоциональную составляющую, вселять в людей уверенность в завтрашнем дне» (Tom Tailor Group)
Информационная прозрачность
1. «…создали группу … «Отработка негативов». Туда скидывали все обращения и недовольства, а реальные управленцы компании оперативно на них отвечали» (Магнит).
2. «…каждый сотрудник мог получить актуальную информацию от руководства, задать вопрос онлайн, поучаствовать в обсуждениях в чатах и социальных сетях…» (Леруа Мерлен Россия).
3. «Мы стали транслировать максимально четкую, прозрачную информацию, активно объясняли, интерпретировали события и рассказывали, как развивается ситуация в компании и у наших коллег в других странах» (METRO Cash and Carry Russia).
4. «Чтобы не терять связь с сотрудниками, мы сделали домашнюю группу для тех, кто на удаленке, сообщали им все новости» (Кенгуру)
Обучение и развитие
1. «Еще одно направление… – программа поддержки развития сотрудников вне работы «PRO-развитие». В рамках программы мы публиковали полезные советы, ссылки на курсы, книги, …кино» (Лента).
2. «…мы очень оперативно начали писать обучающие вебинары с нашей командой тренеров…» (Tom Tailor Group).
3. «В целом мы сосредоточились на образовании наших сотрудников. Например, каждый день с 17 до 18 часов мы проводим презентацию по категории, либо вебинар по маркетингу» (Кенгуру).
4. «…у нас есть проект X5 Home Office, где мы обучаем руководителей и сотрудников работать в новом формате, внедрять цифровые инструменты» [17] (X5 Retail Group)
Организация досуга
1. «Большой резонанс вызвала серия онлайн-концертов ко Дню Победы…» (Магнит).
2. «Тема ковида стала ключевой в нашем командообразующем конкурсе «Частушкабатл» (Лента)
Волонтерство, благотворительность
1. «…наши сотрудники могли разместить объявление в подъезде своих домов и помочь соседям с доставкой продуктов» (Магнит).
2. «Наша волонтерская программа «Лента-друг» направлена на сотрудников в возрасте 65+, которые находятся в изоляции, коллег на карантине и заболевших» (Лента)

Обобщая практику торговых организаций по реализации социальной ответственности перед сотрудниками в условиях пандемии COVID-19, можно разделить применяемые инструменты:

· на обязательные (требуемые государством с целью противодействия пандемии) и добровольные (внедряемые торговыми организациями самостоятельно и превышающие требования государства);

· на материальные (обеспечение рабочего места и оплаты труда, материальная помощь сотрудникам) и нематериальные (морально-психологическая поддержка, информирование, обучение и т.п.);

· на актуальные для офисных сотрудников (перевод на дистанционную работу, обеспечение ее условий) и для торгово-оперативных сотрудников (обеспечение безопасности в торговом зале, морально-психологическая поддержка);

· на актуальные для торговых организаций, столкнувшихся с увеличением спроса (организация труда в новых условиях, создание дополнительных рабочих мест, перевод части сотрудников на смежные должности), и для торговых организаций, вынужденных приостановить свою деятельность и снизить продажи (сохранение рабочих мест и заработной платы, при необходимости – поиск мест занятости, в том числе временной, для своих сотрудников в сторонних организациях).

В рамках реализации приоритетных направлений корпоративной социальной ответственности каждая торговая организация определяет для себя набор конкретных инструментов, которые лучше всего подходят для ее деятельности и сотрудников.

Заключение

В условиях пандемии COVID-19 приоритетными направлениями социальной ответственности торговых организаций перед сотрудниками стали: предоставление рабочих мест, обеспечение безопасности, организация дистанционной работы, обеспечение оплаты труда и материальной помощи, морально-психологическая поддержка, информационная прозрачность, обучение и развитие, организация досуга сотрудников, а также их вовлечение в благотворительность и волонтерство. Все указанные направления уже реализуются на практике. Обзор инструментов, применяемых крупными торговыми сетями, будет полезен другим субъектам торговой отрасли при управлении корпоративной социальной ответственностью.

В рамках статьи практика и результаты торговых организаций в сфере взаимодействия с персоналом рассматривались на основе оценок руководителей (менеджеров). В дальнейших исследованиях целесообразно проанализировать отношение сотрудников, в том числе торгово-оперативных, к действиям их работодателей в сфере социальной ответственности. Опросы торговых работников также могут позволить выявить новые инструменты, которые были бы эффективны, однако пока не нашли практической реализации.

Социальная ответственность перед сотрудниками – это не только вклад торговых организаций в решение общих проблем, вызванных пандемией COVID-19, но и обязательное условие выживания торгового бизнеса в сложившейся ситуации. При этом следует понимать, что не все традиционные инструменты социальной ответственности продолжают быть эффективными. Пандемия оказала влияние на условия труда и быта сотрудников, их потребности и приоритеты. Высокая социальная ответственность требует от торговых организаций новых инструментов ее реализации, соответствующих ожиданиям и нуждам сотрудников.

[1] Рабочая сила, занятость и безработица в России (по результатам выборочных обследований рабочей силы). 2020. Стат.сб./Росстат. M., 2020. 145c. URL: https://rosstat.gov.ru/storage/mediabank/2EfrJGVJ/Rab_sila_2020.pdf (дата обращения: 15.03.2021)

[2] Forbes: «Магнит» и X5 Retail Group вошли в список крупнейших частных работодателей РФ / Reetail.ru. URL: https://www.retail.ru/news/forbes-magnit-i-x5-retail-group-voshli-v-spisok-krupneyshikh-chastnykh-rabotadat-21-sentyabrya-2020-197871/ (дата обращения: 15.03.2021)

[3] A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility. Communication from the commission to the European Parliament, the Council, the European economic and social committee and the committee of the regions. URL: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/ALL/?uri=CELEX:52011DC0681 (дата обращения: 15.03.2021).

[4] ИСО 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности» (ISO 26000:2010 «Guidance on social responsibility»). URL: https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:26000:ed-1:v1:en (дата обращения: 15.03.2021).

[5] ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности» (утв. Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 29 ноября 2012 г. N 1611-ст). URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-26000-2012 (дата обращения: 15.03.2021)

[6] См. Global Reporting Initiative. URL: www.globalreporting.org (дата обращения: 15.03.2021).

[7] ГОСТ Р ИСО 26000-2012 «Руководство по социальной ответственности» (утв. Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 29 ноября 2012 г. N 1611-ст). URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-26000-2012 (дата обращения: 15.03.2021)

[8] Социальная хартия российского бизнеса / РСПП. URL: http://рспп.рф/12/6273.pdf (дата обращения 15.03.2021).

[9] SA8000®: 2014. Social Accountability 8000. International Standard by Social Accountability International. URL: https://sa-intl.org/wp-content/uploads/2020/02/SA8000Standard2014.pdf (дата обращения 15.03.2021).

[10] Баляков, С. Ретейл в эпоху пандемии: новая приостановка торговли будет губительной для бизнеса / ТАСС, 22 июля 2020 года. URL: https://tass.ru/opinions/9018519 (дата обращения: 3.11.2020).

[11] Составлено автором на основе: Не ковидом единым: мотивация персонала сетей в период пандемии / Retail.ru. URL: https://www.retail.ru/articles/ne-kovidom-edinym-motivatsiya-personala-setey-v-period-pandemii/ (дата обращения: 15.03.2021), если не указано иное.

[12] Wildberries предложил работу уволенным из-за кризиса россиянам / Retailer. URL: https://retailer.ru/wildberries-predlozhil-rabotu-uvolennym-iz-za-krizisa-rossijanam/ (дата обращения: 15.03.2021)

[13] Wildberries быстрого реагирования / Market Media. URL: https://marketmedia.ru/media-content/wildberries-bystrogo-reagirovaniya/ (дата обращения: 15.03.2021)

[14] Wildberries быстрого реагирования / Market Media. URL: https://marketmedia.ru/media-content/wildberries-bystrogo-reagirovaniya/ (дата обращения: 15.03.2021)

[15] «Магнит» временно возьмёт на работу сотрудников Burger King, KFC и «Шоколадницы» / Retailer. URL: https://retailer.ru/magnit-vozmjot-na-rabotu-sotrudnikov-burger-king-v-sluchae-zakrytija-restoranov/ (дата обращения: 15.03.2021)

[16] Глава X5 Retail Group: «Многие консультанты говорили, что мы сумасшедшие» / Harvard Business Review Россия. URL: https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/854807 (дата обращения: 15.03.2021)

[17] Глава X5 Retail Group: «Многие консультанты говорили, что мы сумасшедшие» / Harvard Business Review Россия. URL: https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/854807 (дата обращения: 15.03.2021)


Источники:

1. Бадренкова Л.И. Специфика управления персоналом в сфере розничной торговли // Вестник МГУУ. – 2016. – № 4. – c. 39-40.
2. Баскаков В.А. Мотивация производительного труда работников современных предприятий. / Инновации: перспективы, проблемы, достижения. - М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 227-233 c.
3. Белецкий М.Д. Повышение уровня социальной ответственности как стратегическое направление развития современных предприятий розничной торговли // Вопросы экономических наук. – 2012. – № 4 (56). – c. 6-7.
4. Брагин Л.А., Панкина Т.В., Никишин А.Ф. Конкурентоспособность организаций малого бизнеса в сфере торговли // Российское предпринимательство. – 2018. – № 11. – c. 3493-3502.
5. Виттенберг Е.Я. Российский бизнес: ответственность перед работниками // Россия и современный мир. – 2012. – № 2. – c. 134-149.
6. Давлетов И.И. Корпоративная социальная ответственность в системе управления персоналом организации в соответствии с международными стандартами // Электронное сетевое издание «Международный правовой курьер». – 2021. – № 1-5.
7. Депутатова Е.Ю. Розничная торговля в эпоху пандемии и изменения в покупательском поведении // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 10 (123). – c. 1056-1058.
8. Захарова Ю.Н., Мызрова К.А., Куклев С.Е., Захарова А.О. Особенности применения концепции корпоративной социальной ответственности в управлении персоналом // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 1(78). – c. 786-788.
9. Иванов А.И., Гордеева Е.В. Этика бизнеса, его социальная ответственность и деятельность торговой организации. / Потребительский рынок в системе социально-экономических отношений. - Пермь: МиГ, 2014. – 85-98 c.
10. Каращук О.С., Зверева А.О. Социальные инвестиции и их развитие в современной торговле России // Вестник Академии. – 2016. – № 4. – c. 26-31.
11. Кишко В.А., Малинин С.А., Майорова А.Н. Стратегические аспекты развития торговли в Российской Федерации // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 12-2 (89). – c. 159-163.
12. Комиссарова И.П., Майорова А.Н. Проблемы и перспективы развития корпоративной социальной ответственности // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 8-1(85). – c. 903-906.
13. Куренкова В.П. О социальной роли розничных предприятий на потребительском рынке // Развитие предпринимательства в торговле и услугах: проблемы и перспективы: Материалы Международной научно-практической конференции «V Найденовские чтения» / Под ред. Рагулиной Ю. В. М.: Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. Москва, 2013. – c. 33-36.
14. Литвинюк А.А., Косарева Е.А. Актуальные проблемы управления персоналом в розничной торговле // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – № 3. – c. 677-688.
15. Магомедов А.М. Пандемия, онлайн-торговля и продвижение интернет-магазина // Маркетинг в России и за рубежом. – 2020. – № 5. – c. 35-43.
16. Никишин А.Ф. Пути увеличения продаж торгового предприятия в условиях кризиса // Проблемы экономики. – 2010. – № 3. – c. 57-59.
17. Озерникова Т. Работодатель с человеческим лицом. Как происходит трансформация социальной ответственности бизнеса в условиях кризиса // Кадровик. – 2009. – № 11-1. – c. 20-26.
18. Панасенко С.В., Красильникова Е.А., Баженов Г.А., Чеглов В.П. Современные тренды развития рынков товаров и услуг №1. - М.: РЭУ им. Г.В. Плеханова. – 12 c.
19. Панасенко С.В., Черняк С.Н. Инновационное развитие торговли в условиях кризиса // Современные аспекты коммерческой деятельности на потребительском рынке: сборник материалов Всероссийской (национальной) научно-практической конференции. Новосибирск: Сибирский университет потребительской кооперации. Новосибирск, 2020. – c. 118-124.
20. Плотникова Т.В., Котик А.В. Направления развития интернет-торговли в условиях пандемии // Экономика и предпринимательство. – 2020. – № 9(122). – c. 792-795.
21. Подсыпанина Т.Д., Попенкова Д.К. Определение некоторых направлений развития малых форматов торговли на основе анализа интересов стейкхолдеров // Вестник Томского государственного университета. Экономика. – 2018. – № 43. – c. 256-278.
22. Чернухина Г.Н., Красильникова Е.А. Роль торгового предпринимательства в социально-экономическом развитии страны // Социально-экономическое развитие предпринимательства и его роль в экономике России: Материалы международной научно-практической конференции. М.: Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. Москва, 2016. – c. 67-69.
23. Чечурова Ю.Ю. Принципы социальной ответственности при оценке деятельности организации по управлению персоналом // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. – 2019. – № 4 (49). – c. 52-57.
24. Юзык Л.А. Социальная ответственность по отношению к персоналу // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. – № 5-2. – c. 200-203.
25. Freeman R.E. A Stakeholder Theory of Modern Corporations // Ethical Theory and Business. – Prectice Hall, Upper Saddle River. – 2004. – № 56-65.
26. Freeman R.E. Strategic management: A stakeholder approach. / Marshfield. - MA: Pitman Publishing, 1984. – 276 p.
27. Kornilova O., Karashchuk O. Socially responsible business in trade: further development in Ukraine and Russia // Problems and Perspectives in Management. – 2017. – № 3. – p. 445-452.
28. Rahdari A., Sheehy B., Khan H.Z., Braendle U., Rexhepi G., Sepasi S. Exploring global retailers' corporate social responsibility performance // Heliyon. – 2020. – № 6(8). – p. e04644.

Страница обновлена: 21.06.2021 в 00:57:06